El sueño de atender a 100 millones de clientes del sudeste asiático del fundador de la startup de servicios de soporte de comercio electrónico número uno de Vietnam

En 2022, OnPoint se convirtió en la startup más destacada del sector del comercio electrónico en Vietnam tras recaudar 50 millones de dólares de SeaTown Holdings. Esta es también la mayor operación de captación de capital del Sudeste Asiático en el sector de servicios de soporte para el comercio electrónico. Tras dos rondas exitosas de captación de capital (la primera de 8 millones de dólares y la segunda de 50 millones), Tran Vu Quang, fundador y CEO de OnPoint, comentó: «Para mí, el objetivo de convertirme en un unicornio (una empresa con una valoración de 1.000 millones de dólares o más) es solo un hito, no un objetivo. El deseo de atender a 100 millones de clientes en el Sudeste Asiático es un objetivo aún más importante». Sin embargo, este fundador añadió: «Nadie quiere invertir 50 millones de dólares para ganar solo 200-300 millones de dólares en el futuro. En primer lugar, debemos alcanzar la tasa de crecimiento prevista en 2023, un año extremadamente difícil para toda la economía en general, incluido el sector del comercio electrónico». Graduado de Reed College, Tran Vu Quang superó rigurosas rondas de selección para unirse a McKinsey (solo el 1% de los estudiantes excelentes de las mejores universidades que solicitaron el puesto fueron aceptados), el grupo de consultoría estratégica líder a nivel mundial en Estados Unidos. Tras dos años en McKinsey, Quang se trasladó a Lazada para trabajar por invitación de dos exfundadores de McKinsey. Posteriormente, Quang aceptó la propuesta de otro exmiembro de McKinsey para convertirse en el asistente personal del multimillonario Pham Nhat Vuong (presidente del consejo de administración deVinGroup ) en el ámbito del comercio electrónico. Posteriormente, Tran Vu Quang dejó Vingroup para regresar a Lazada antes de enfrentarse al mayor reto de su vida al fundar en 2017 un negocio con OnPoint, una startup especializada en servicios de soporte para comercio electrónico (e-commerce enablement).

¿Qué te hizo elegir McKinsey como tu primer trabajo justo después de graduarte de la universidad ? Antes de eso, leí el libro "The Startup of You" escrito por el cofundador de LinkedIn y me di cuenta de que a veces cuando no sabes qué hacer, debes elegir un campo con muchas opciones. McKinsey es uno de esos lugares. Por supuesto, también se debe a que McKinsey es una empresa mundialmente famosa y ofrece grandes oportunidades de aprendizaje. La naturaleza de McKinsey desde su creación es que reclutarán a recién graduados porque valoran los métodos de resolución de problemas más que la experiencia. En McKinsey, todos los proyectos se hacen en grupos, los proyectos pequeños tienen 3-4 personas, los proyectos grandes tienen 10-12 personas. Por lo tanto, los nuevos empleados tendrán la oportunidad de aprender del equipo del proyecto o de empleados sénior con experiencia. Después de unirme a McKinsey, trabajé en la oficina de Hanoi. Específicamente, ¿qué lecciones valiosas has aprendido mientras trabajabas en McKinsey? La primera es la capacidad de resolver problemas. Esto es extremadamente útil, ya sea en McKinsey o en cualquier otro lugar, porque hay que identificar el problema correcto antes de poder resolverlo. El segundo es trabajar en un entorno con constantes novedades, por lo que hay que aprender continuamente, con la presión constante de los plazos, por lo que también hay que cambiar constantemente y adaptarse con extrema rapidez para poder hacerlo uno mismo. En particular, hay que completar el trabajo con estándares muy altos, ya que trabajar en McKinsey también implica asesorar a líderes y altos directivos de grandes corporaciones. En el trabajo de consultoría en McKinsey, tengo que trabajar con muchas personas en diferentes niveles, con diferentes intereses. No soy su jefe, pero tengo que trabajar de una manera que pueda apoyarlos y ayudar a la empresa. Gracias a eso, con el tiempo, he construido un sistema de hermanos y amigos que pueden apoyarse mutuamente. Todas estas habilidades duras y blandas son muy útiles, ayudándome a sobrevivir en cualquier lugar, siempre decidido a tener éxito y centrado en los resultados.

Tras trabajar solo dos años y tener una gran oportunidad de aprender, ¿por qué decidiste dejar McKinsey por Lazada, una empresa de reciente creación y también en un sector completamente nuevo: el comercio electrónico? En 2013, trabajaba en un proyecto en Yakarta (Indonesia). La oficina de McKinsey estaba en Hanói , así que tenía que viajar mucho entre ambos lugares. Cada semana tenía que volar cuatro o cinco veces porque no había vuelos directos de Hanói a Yakarta. Normalmente regresaba a Vietnam el viernes por la noche, pasaba el sábado con mi esposa e hijos y luego pasaba todo el día del domingo en el avión a Indonesia. En aquella época, a veces mi hijo se enfermaba y no podía quedarme en casa, así que quería encontrar un trabajo que me permitiera pasar más tiempo con mi esposa e hijos. Además, después de dos años trabajando en McKinsey, me pregunté si quería seguir trabajando aquí otros cinco o siete años y luego ascender a director o si quería hacer cosas nuevas y generar influencia. En ese momento, también quería aprender más sobre startups y liderazgo. Casualmente, Maximillan Bittner y Pierre Poignant, CEO y COO de Lazada Group, quienes también trabajaban en McKinsey, contactaron a gente de aquí para que trabajaran para Lazada en Vietnam. Siendo sincero, en septiembre de 2013, no entendía bien Lazada ni el comercio electrónico (risas). Por aquel entonces, siempre quise dedicarme a las startups, y Lazada resultó ser una startup.

Si trabajo aquí, el ambiente laboral me dará el derecho a aprender y a desarrollarme libremente. Además, pensé que debía elegir una industria de rápido crecimiento, así tendría más oportunidades de aprender. Esta es también la razón por la que decidí mudarme de McKinsey a Lazada. En aquel entonces, fui la primera persona de McKinsey en Vietnam en mudarme a Lazada, ya que mucha gente temía los riesgos y pensaba que McKinsey ya era una gran empresa, mientras que Lazada era solo una pequeña startup en aquel entonces.

¿Por qué dejaste Lazada menos de un año después para convertirte en asistente personal del multimillonario Pham Nhat Vuong? En aquel entonces, tenía un amigo que trabajaba en McKinsey, empresa que también tenía un proyecto de consultoría para VinGroup. Mi amigo empezó trabajando como asistente del Sr. Vuong y luego me preguntó si quería conocerlo. Por supuesto, tenía muchas ganas de conocer al primer multimillonario vietnamita en dólares estadounidenses porque quería comprender su forma de pensar. Volé a Hanói para reunirme con el Sr. Vuong y acepté. Además de que me gustaba mucho el Sr. Vuong, otra razón fue que Lazada pertenecía a una empresa europea en aquel entonces, Rocket Internet (Alemania), con un modelo de "construir para vender". En aquel entonces, conocí a muchos vendedores en Lazada para convencerlos de que cambiaran del modelo de compra-venta al modelo de mercado (en aquel entonces mucha gente no entendía este modelo) y descubrí que la calidad del servicio de mi empresa no era buena. Lazada invierte mucho dinero en marketing, pero de cada 10 personas que acuden, 7 no quedan satisfechas y no regresan. Eso es lo que no me gusta: no centrarse en la calidad del servicio con un modelo de desarrollo para la venta. Trabajar con el Sr. Vuong me ayudará a aprender sobre la atención al cliente, ya que la calidad del servicio de VinGroup es, en general, buena. Además, fui a Hanói para trabajar como su asistente personal en el proyecto de comercio electrónico de Adayroi. Cuando trabajaba como asistente personal , ¿qué aprendió del Sr. Vuong y qué fue lo que más le impresionó? El Sr. Vuong tiene la capacidad de pensar, aprender cosas nuevas y argumentar con gran rapidez. En cada nuevo campo, el Sr. Vuong cuenta con un asistente personal que lo asesora, sintetiza la información y lo ayuda a aprender cosas nuevas con gran rapidez. En segundo lugar, suele pensar en grande, siempre pensando que debe hacer 10 veces, incluso 100 veces más, en lugar de 2 o 3 veces más, como todos piensan.

Esto cambió todo lo que creía posible. Como querer hacer cosas de 50 a 100 veces más grandes, más rápido que el progreso normal, con una calidad aún mayor. El Sr. Vuong inculcó en sus empleados la convicción de que una vez que él decía que se podía hacer, harían lo que fuera necesario para lograrlo. Otro punto es la determinación. El Sr. Vuong es extremadamente decidido en la acción y extremadamente disciplinado. En ese momento, no lo entendía todo. Cuando dejé VinGroup y trabajé en OnPoint, observé cosas allí que estaba aplicando en mi empresa. Aprendí del Sr. Vuong el deseo de ayudar al país a desarrollarse más, el tipo de deseo por el Espíritu Dai Viet: por una vida mejor para los vietnamitas, la capacidad de aprender mucho y aplicarlo a la realidad de inmediato. En particular, aprendí determinación, orientación a objetivos, llegar hasta el final, no rendirse, no bajar los estándares y detenerse de inmediato cuando un modelo de negocio falla. Pero solo medio año después, dejó este puesto y regresó a Lazada como Director Comercial. ¿Hay alguna razón especial para ir y venir a Lazada? Después de trabajar un tiempo en VinGroup, me di cuenta de que no encajaba del todo en el entorno corporativo vietnamita. Quizás porque estaba acostumbrado a trabajar en McKinsey, una empresa estadounidense, y Lazada, una empresa europea, por lo que el estilo de trabajo era completamente diferente... Durante ese periodo, Adayroi también estaba explorando el mercado, por lo que no encajaba con la cultura de VinGroup en general. También me pregunté si quería trabajar por un salario o hacer algo más grande. Al mismo tiempo, mi antiguo jefe en Lazada fue ascendido a director general y me invitó de nuevo. Quería que vietnamitas alcanzaran altos puestos por su compromiso a largo plazo en lugar de elegir extranjeros. Es un hecho que suelen dejar la empresa en un plazo de entre seis meses y un año o piden un aumento salarial con creces. Además, noté que la calidad del servicio aquí ha cambiado: escuchan y resuelven los problemas de los vendedores. Por lo tanto, acepté regresar y me convertí en el primer vietnamita en ocupar un puesto de nivel C en Lazada a finales de 2014.

Siendo Director Comercial de Lazada, la plataforma de comercio electrónico número 1 en Vietnam en 2017 , ¿por qué decidió dejar su trabajo y fundar OnPoint? En primer lugar, creo que me inspiró mucho la reunión y el apretón de manos con Jack Ma en 2016 en Singapur. En aquel entonces, cuando Alibaba invirtió en Lazada, Jack Ma y Lucy Peng (CEO de Alipay) viajaron a Singapur para reunirse con el equipo directivo. Durante la reunión, Ma habló sobre la diferencia entre Alibaba y Amazon: Alibaba es una plataforma, mientras que Amazon es un imperio. El imperio lo impulsa a crecer, incluso a destruir a otros; la plataforma sirve a otros, mejorando sus negocios. Alibaba quiere servir a 2 mil millones de personas en el mundo, ayudar a 10 millones de pequeñas y medianas empresas a mejorar sus negocios y crear más de 100 millones de empleos.

Cuando escuché eso, me emocioné mucho y quise hacer algo para ayudar y tener un impacto positivo en millones de vietnamitas. Nací en una familia donde ambos padres son médicos: mi padre es médico de urgencias y mi madre, dermatóloga. Desde pequeña, viví en un entorno donde mis padres siempre ayudaban, salvaban vidas de pacientes y eran muy dedicados. De pequeña, mi padre me compraba libros como "Noble Hearts ..."; leer muchos libros similares despertó en mí compasión. A menudo les digo aquí: "Lo que me impulsa a trabajar en OnPoint es querer ayudar a la gente. Quiero ver cuán significativo es mi trabajo y cómo afecta a los demás. Llegar al comercio electrónico en los últimos 9 o 10 años es algo que me ha tocado vivir". Una razón directa que me motivó a fundar OnPoint fue que, después de que Alibaba invirtiera en Lazada, muchas marcas se unieron a esta plataforma de comercio electrónico, pero ambas partes no tenían una opinión unificada. Lazada quería que las marcas redujeran sus precios para ser más económicas que en otras plataformas, pero las marcas dijeron: "Entonces perderé dinero o afectará el precio de los canales offline. Quiero desarrollarme de forma sostenible y necesito nuevas funciones, como la promoción y la reducción de precios adecuada". En ese momento, el modelo y el funcionamiento de la plataforma para las marcas no estaban optimizados. Por eso dejé Lazada para fundar OnPoint: vi una necesidad en el mercado, y el modelo para explotarla había tenido éxito en otros países. Al emprender un negocio, lo más preocupante es si el modelo de negocio está probado o no, y ya existen clientes con problemas que necesitan solución. Además, el comercio electrónico es un campo en rápido crecimiento. Tengo pasión, conocimiento y creo que si emprendo un negocio, puedo superar las soluciones disponibles en el mercado y generar un mayor impacto que si me quedo en Lazada.

Tras 3 años de desarrollo, OnPoint decidió recaudar capital. En 2020, OnPoint recaudó 8 millones de dólares y, para 2022, la siguiente ronda alcanzará los 50 millones. ¿Qué explica el rápido crecimiento de OnPoint en tan solo 2 años? En primer lugar, el crecimiento. OnPoint ha crecido a un ritmo vertiginoso en los últimos años. Conseguimos muchos clientes nuevos, abrimos numerosas líneas de productos y generamos confianza en los inversores. A principios de 2022, OnPoint entró en el Top 500 de las mayores empresas privadas de Vietnam (en términos de ingresos), según el ranking de Vietnam Report. En segundo lugar, la aplicación de tecnología. Tras la ronda de recaudación de capital de 8 millones de dólares, aceleramos la inversión en los equipos de ingeniería, datos y tecnología. El software creado y desarrollado por el equipo de OnPoint es de gran calidad, no solo para nuestro propio uso, sino también para su venta a otras empresas en el extranjero, como Filipinas. Actualmente, siguen utilizando el software de OnPoint mensualmente. En tercer lugar, la satisfacción del cliente. Además de un buen rendimiento para las marcas, a finales de 2021, antes de que los inversores invirtieran en OnPoint para la nueva ronda de financiación, habíamos atendido a más de 3 millones de clientes en plataformas de comercio electrónico. El rápido crecimiento de OnPoint se basa en la plataforma tecnológica que desarrollamos nosotros mismos y en la optimización de los costes operativos, lo que nos diferencia claramente de la competencia en el mercado. Al mismo tiempo, esto demuestra a los inversores el gran potencial de crecimiento de OnPoint en el futuro.

De hecho, en el segmento de facilitadores de comercio electrónico en Vietnam, OnPoint ocupa el primer puesto y supera con creces a las empresas que lo siguen. El mercado vietnamita de comercio electrónico tiene un gran potencial, con casi 100 millones de personas, y se espera que alcance los 40-50 mil millones de dólares en los próximos 3 años, y presenta la mayor tasa de crecimiento del Sudeste Asiático. Estas son las razones por las que la valoración de OnPoint aumentó considerablemente en la siguiente convocatoria de capital.

Desde que se fundó OnPoint, ¿ha habido algún momento en el que se haya sentido... ¿Te resulta demasiado difícil y quieres rendirte ? Hay muchas dificultades, pero no quiero rendirme porque siempre quiero ser el último en pie. Esto se debe a que una vez vi la película "Unbroken", basada en una historia real sobre la lucha por la supervivencia del atleta olímpico estadounidense Louis Zamperini. Gracias a los años de entrenamiento y competición de atletismo en el instituto y la universidad, Louis tuvo la fortaleza y el coraje necesarios para mantenerse firme y sobrevivir tras ser capturado como prisionero de guerra. Superó el miedo, la tortura y el abuso durante los años de prisión japonesa para regresar. La película me inspiró mucho al crear startups: hagas lo que hagas, tienes que sobrevivir; si sobrevives, tendrás un mañana. Se suele decir que las startups tienen que pasar por tres experiencias cercanas a la muerte antes de poder madurar. Por eso siempre estoy dispuesto a aceptar esos momentos de vida o muerte (risas). Dirigir una startup es un poco como correr una maratón. En la línea de salida, hay mucha gente corriendo junta. Mira a la izquierda, mira a la derecha, hay competidores, pero cuanto más corras, más competidores caerán y la perseverancia te ayudará a convertirte en el “último hombre en pie”.

¿ Podrías contarnos sobre la experiencia cercana a la muerte de OnPoint? Durante el primer año, tuvimos que mudarnos de oficinas tres veces y de almacén cuatro veces. Porque cada vez que terminábamos de construir un nuevo almacén, unos dos meses después, los pedidos volvían a aumentar y teníamos que invertir en uno más grande. O bien, cuando el almacén apenas estaba en funcionamiento, se nos devolvía el terreno. Durante este tiempo, OnPoint creció muy rápidamente, llegando a multiplicarse por 50. Sin embargo, debido a la falta de conocimientos profesionales en finanzas y contabilidad, no pudimos gestionar el flujo de caja. Cuanto más crecíamos, más faltaba flujo de caja, y eso podría considerarse una experiencia cercana a la muerte. Pero también era normal. Al principio, aunque los accionistas de OnPoint compartían muchos valores similares, no los debatimos para ponernos de acuerdo sobre cuál era la prioridad principal: el crecimiento de las ganancias, el flujo de caja, la cuota de mercado o la atención al cliente. En 2017-2018, pensamos que debíamos intentar crecer bien para tener buenas ventas, y luego tendríamos que ser altamente valorados para captar capital. Sin embargo, cuanto más crecíamos, más perdíamos; nuestro flujo de caja se estancaba. Si nos centráramos en la satisfacción del cliente, tendríamos que invertir mucho en sistemas y servicios. Esa inversión era enorme y una empresa pequeña no podía afrontarla... Por lo tanto, era importante que los accionistas y la junta directiva se pusieran de acuerdo sobre cuál era la prioridad principal. En ese momento, todas las decisiones se volvieron más fáciles. Esto también fue una lección para mí, porque realmente no existía un MBA ni nadie que pudiera enseñarme esas cosas; solo podía aprenderlas gradualmente por mi cuenta.

¿Hasta dónde llega el objetivo de OnPoint de convertirse en el líder en comercio electrónico en el Sudeste Asiático? ¿Planea la empresa convertirse en un "unicornio"? De hecho, OnPoint no ha llegado muy lejos. En 2023, se centrará más en el mercado vietnamita. En cuanto a sus objetivos, además de las plataformas tradicionales de comercio electrónico, OnPoint también quiere convertirse en el líder en redes sociales como TikTok Shop y Facebook. Al mismo tiempo, OnPoint busca oportunidades de inversión y cooperación con líderes de comercio electrónico en otros países. OnPoint desea colaborar con ellos para prestarles servicios o invertir en ellos para expandirse a otros mercados. Sin embargo, aún estamos esperando el momento oportuno para decidir invertir. Al convertirse en una startup, todos quieren convertirse en un "unicornio". Sin embargo, para mí, el objetivo de convertirme en un "unicornio" es solo un hito, no un destino. En cuanto a la visión, a menudo pienso: si he atraído a 200 marcas, ¿podré aumentar esa cifra a 600? O si actualmente atiendo a 20 millones de clientes en Vietnam, entonces quiero atender a 100 millones de clientes en el Sudeste Asiático en el futuro... Con esos objetivos, los encuentro más significativos y motivadores que convertirme en un unicornio o tener ingresos de mil millones de dólares. En mi opinión, el objetivo de capitalización de mil millones de dólares es solo un hito en un momento determinado, ya que la valoración de la empresa fluctuará según el mercado de valores. Personalmente, OnPoint y yo nos centraremos más en los valores que creamos. En cuanto a las ambiciones futuras, OnPoint espera salir a bolsa en el extranjero con un objetivo de valor muy alto. Creo que los inversores actuales querrán lo mismo. Nadie quiere gastar 50 millones de dólares para ganar solo 200-300 millones de dólares en el futuro.

Como un Un entusiasta del jogging , descubrió conseguir algo interesante entre correr ¿Maratón y dirigir una startup? De hecho, descubro que los maratones me ayudan a estar más alerta, pensar con más claridad, ser muy disciplinado en el trabajo, mejorar mi salud y tener un impacto positivo en mi trabajo. En particular, los maratones me han enseñado a aceptar el fracaso. En concreto, monitorizo ​​los resultados con regularidad y aprendo a aceptarlos gradualmente. Lo importante es aprender de ellos: qué debería hacer para mejorar la próxima vez. Lo mismo ocurre en los negocios: siempre hay que tener objetivos mensuales, trimestrales y anuales. Al finalizar una campaña, revisa todos los resultados, reflexiona y aprende de ellos.

Gracias a eso, he aprendido mucho, desde correr una maratón hasta dirigir una startup. Correr una maratón o emprender es lo mismo: la prisa es inútil. Si te saltas pasos, no tienes una base sólida ni un método, solo puedes ir rápido por un tiempo, pero no puedes desarrollarte de forma sostenible. En los negocios, sin una base sólida, es como construir un castillo de arena. Correr una maratón o emprender siempre requiere un sprint, pero la mayoría de las veces es una carrera de larga distancia y persistente. La naturaleza de una startup es durar muchos años, unos 10-15 años. Por lo tanto, el tiempo para emprender es muy largo; si siempre esprintas, no puedes desarrollarte con fuerza a largo plazo. Se necesita resistencia para correr durante mucho tiempo. ¡Gracias!

Según Market Pulse