Risque d'éliminer les personnes les plus adaptées
De son vivant, le président Ho Chi Minh a toujours insisté sur le fait que pour utiliser les bons cadres, il faut les évaluer correctement. Selon lui, les cadres ne peuvent être jugés uniquement sur leurs qualifications, leur CV ou leur expérience, mais doivent être basés sur leur méthode de travail, leurs capacités pratiques et leur efficacité. Ho Chi Minh a notamment insisté sur le rôle du peuple dans l'évaluation des cadres : « Quels cadres sont bons, quels cadres sont mauvais, quels cadres ont commis des erreurs rectifiables… le peuple peut également les identifier clairement grâce à cette comparaison. » C'est le fondement idéologique solide de la réforme actuelle de l'évaluation des cadres : un système équitable, multidimensionnel et fondé sur des résultats concrets.
Le président Ho Chi Minh a un jour conseillé : pour choisir la bonne personne, il faut l'évaluer correctement. Or, en réalité, une évaluation erronée conduit non seulement à choisir la mauvaise personne, mais s'écarte également de la voie de la réforme. Le rapport de suivi du Comité permanent de l'Assemblée nationale sur la « Mise en œuvre des résolutions du Comité permanent de l'Assemblée nationale relatives à l'organisation des unités administratives de district et de commune pour la période 2019-2021 » indique clairement : « La gestion et l'évaluation des cadres, des fonctionnaires et des employés publics n'ont pas été correctement menées. Il n'existe donc aucune base pour sélectionner et écarter de l'appareil ceux qui ne sont pas réellement aptes et ne répondent pas aux exigences du poste. » Mais le risque le plus grand est d'éliminer par erreur les personnes les plus qualifiées. Dans de nombreux endroits, l'évaluation reste bloquée sur des points administratifs difficiles tels que l'ancienneté, le poste, la planification… tandis que ceux qui peuvent résoudre de véritables problèmes risquent d'être ignorés, simplement parce que « leur profil ne correspond pas aux exigences » ou sont évalués sur le mode émotionnel.
Comme l'a averti un expert en organisation : « Une erreur de jugement ne consiste pas seulement à choisir les mauvaises personnes, mais à évincer les bons éléments et à faire progresser les gens ordinaires. » Et lorsque cela se reproduit, il ne s'agit plus d'une erreur individuelle, mais d'un risque systémique.
5 ans après la fusion - l'étape clé de la restructuration de l'appareil
Face aux changements majeurs d'organisation, à la carte administrative et à la pression des réformes, le gouvernement a clairement identifié, dans le projet de réorganisation des unités administratives à tous les niveaux et de construction d'un modèle d'organisation locale à deux niveaux, que les cinq années suivant la fusion seraient le moment décisif pour restructurer l'appareil : non seulement compact, mais aussi performant, standardisé en termes de qualité et d'innovation. Au niveau provincial, le nombre de cadres, de fonctionnaires et d'employés du secteur public n'augmente pas ; au niveau communal, la nouvelle administration assume une charge de travail plus importante, exigeant un service plus étroit. Il convient de noter que la masse salariale temporaire reste inchangée, sans être immédiatement rationalisée. C'est le moment idéal pour restructurer l'appareil et réaffecter les personnes compétentes aux postes appropriés. Si ces cinq années sont mises à profit pour mettre en place un système d'évaluation et de gestion du personnel performant, l'appareil sera non seulement compact, mais véritablement renforcé de l'intérieur.
Lors de la Conférence nationale de diffusion et de mise en œuvre de la Résolution du 11e Comité central, session XIII, le secrétaire général To Lam a lancé un message profondément émouvant : « Le travail du personnel est déjà très important, et il l’est encore plus face aux nouvelles exigences. » Le premier critère de sélection des cadres doit être basé sur les exigences du poste, puis sur d’autres facteurs. Aucune réforme ne sera possible si nous continuons à privilégier « la bonne structure » au détriment de « la bonne personne ». Nous ne pourrons inspirer si ceux qui osent le faire sont éliminés faute de points administratifs. La sélection du personnel après la fusion – comme l’a souligné le secrétaire général – est non seulement un droit, mais aussi une responsabilité politique des comités locaux du Parti. Conserver les personnes véritablement qualifiées est la première étape vers la création d’un nouvel appareil – non seulement en modifiant la structure, mais aussi en modifiant le mode de sélection.
À court terme, il est nécessaire de maintenir les mêmes effectifs après la fusion afin d'éviter toute perturbation lors de la réorganisation de l'appareil. Cependant, si, au cours des cinq prochaines années, un système d'évaluation équitable fait toujours défaut, le risque d'une rationalisation mécanique est difficile à éviter : licencier des personnes au « mauvais poste » et les maintenir « dans la bonne structure », sans pour autant être performantes. Dès maintenant, il est nécessaire de construire un système d'évaluation fondé sur une réelle efficacité, un retour d'information multidimensionnel et une volonté claire de réforme, afin de choisir et de conserver les bonnes personnes. En réalité, la répartition des effectifs après la fusion est soumise à de nombreuses pressions : effectifs, structure organisationnelle… poussant de nombreux talents à quitter leur poste, malgré leurs bons résultats. Des critères tels que l'ancienneté ou la planification, bien que reflétant le processus de formation, créent parfois des désavantages pour les jeunes. Par conséquent, l'évaluation ne peut être unilatérale. Un mécanisme doit permettre d'équilibrer les « données vivantes » et le « processus d'accumulation », mais les piliers doivent rester la capacité de mise en œuvre et la capacité de développement à long terme.
L'efficacité est la mesure de la valeur
Dès lors que l'on comprend que les critères administratifs ne peuvent constituer la seule mesure, la question se pose : sur quoi mesurer le mérite ? Ni par le CV, ni par les années de service, ni par le ressenti du dirigeant. Pour choisir la bonne personne – et la conserver –, nous avons besoin d'un système d'évaluation véritablement juste, mesurable, multidimensionnel et reflétant la valeur réelle. Selon de nombreux experts, nous pouvons commencer par quatre principes fondamentaux.
Tout d'abord, l'efficacité, et non le CV, est le critère essentiel. Il est temps de remettre l'expression « faire avancer les choses » à sa juste place. Au lieu de demander : « Quand avez-vous rejoint le Parti ? Depuis combien d'années travaillez-vous ? », posez-la directement : au cours des trois dernières années, quel travail spécifique avez-vous accompli ? Avez-vous éliminé des obstacles ? Des initiatives ont-elles été mises en œuvre, créant des changements ? Comment les gens ont-ils réagi ? Dans quelle mesure le travail a-t-il été numérisé ou amélioré ? Chiffres, retours d'expérience et résultats concrets sont le CV vivant des cadres réformateurs. Nul besoin de belles paroles. Agissez pour de vrai – et osez vous engager.
De nombreux cadres de terrain proposent d'établir un « profil personnel de réforme » – enregistrant les initiatives, les résultats du travail et les retours des collègues et des autres. Il ne s'agit pas d'un profil de réalisations, mais d'un engagement concret en faveur des capacités, de l'innovation et de l'efficacité de la mise en œuvre. Ce profil doit être intégré au système d'évaluation des cadres, mais pour avoir une réelle valeur, il doit s'accompagner d'un mécanisme d'authentification transparent – évitant ainsi de « magnifier » les réalisations. Parallèlement, la divulgation des informations doit être soigneusement conçue, évitant toute atteinte à la vie privée ou tout risque personnel. Fidéliser les bons cadres – non seulement par la transparence, mais aussi par une transparence limitée et contrôlée. Car la transparence vise à protéger la valeur réelle – et non à tout dévoiler de manière émotionnelle ou à sentimentaliser la confiance.
De l'évaluation individuelle à la responsabilité du système. La rétention des talents après la fusion ne peut se résumer à une simple éthique interne, mais doit devenir un indicateur de compétitivité, lié au tableau de bord provincial de la réforme. Les questions doivent être quantifiées : combien de cadres innovants sont réaffectés ? Combien de personnes sont satisfaites de l'appareil rationalisé ? Combien de jeunes cadres sont affectés à des postes adaptés et développent leurs compétences ? Lorsque la rétention des talents devient un atout ou un inconvénient dans le classement provincial, les dirigeants ne peuvent l'ignorer. Mais pour que la concurrence ne devienne pas une formalité, ces indicateurs doivent : faire l'objet d'un suivi indépendant ; bénéficier d'un véritable retour d'information de la part des citoyens ; et être transparents dans l'ensemble du système. Ce n'est qu'à ce prix que la rétention des talents garantit la qualité de la réforme.
L'évaluation des cadres ne peut se faire selon une perspective unique, mais doit être menée sous plusieurs angles. Personne ne peut avoir une vision globale d'un seul point de vue ; l'évaluation ne peut donc pas se baser sur « tout ce que dit le supérieur » ou sur les sentiments du dirigeant. Un processus de rétroaction à 360 degrés est nécessaire : de la part des supérieurs, des collègues, des personnes, des organisations sociales et, si nécessaire, d'experts indépendants en réforme. Chaque évaluation doit garantir trois éléments : la publicité afin que les cadres soient informés et reçoivent un retour ; la quantification pour éviter toute ambiguïté ; la transparence des critiques pour éviter les biais . Les véritables exécutants n'ont pas peur d'être scrutés. Et un système équitable est un système qui ose permettre aux véritables exécutants d'être reconnus comme dignes.
Cependant, la réalité sur le terrain montre que l'évaluation actuelle reste largement axée sur le principe « la paix est précieuse », que « notre cellule de parti est pleine de membres », et qu'il est difficile de distinguer les bons des médiocres. Le flou du pouvoir – où dominent les relations et les intérêts familiers – constitue le principal obstacle à un système d'évaluation équitable. Certains pays procèdent même à une rotation des résultats afin de maintenir la stabilité collective. Par conséquent, une réforme substantielle de l'évaluation doit s'accompagner de trois conditions impératives : un cadre juridique protégeant ceux qui expriment des opinions franches ; une supervision indépendante de l'inspection, de la presse et du public ; et la responsabilisation des dirigeants en cas d'erreurs systématiques. Sans évaluation équitable, pas de réforme équitable.
Les cinq années qui ont suivi la fusion offrent une opportunité unique : celle d'établir un système d'évaluation des cadres entièrement nouveau, fondé sur des résultats concrets, un retour d'information multidimensionnel et une volonté claire de réforme. Lorsque ceux qui osent agir seront reconnus comme dignes, l'appareil sera non seulement compact, mais aussi véritablement solide de l'intérieur. Mais une évaluation équitable ne peut pas être le fruit d'attentes. Elle nécessite un cadre juridique pour protéger les innovateurs, un mécanisme pour éviter le flou des rapports de force et une détermination politique au plus haut niveau. Il s'agit également d'une transition importante sur le chemin de la réforme : retenir les bons éléments ne dépend plus des émotions, mais doit être institutionnalisé dans des règles du jeu transparentes et équitables.
Le prochain article ouvrira cette porte.
À Singapour, les fonctionnaires sont évalués périodiquement sur la base d'indicateurs clés de performance clairs, de l'innovation des processus et du niveau de collaboration avec les autres parties prenantes. Le retour d'information des pairs et des citoyens est également intégré au système d'évaluation. En Corée, chaque fonctionnaire dispose d'un « profil de performance » en temps réel qui intègre l'avancement de son travail, les retours des citoyens et le nombre d'initiatives enregistrées. C'est cette évaluation multidimensionnelle, fondée sur les données et l'innovation qui a permis de constituer une équipe de fonctionnaires réduite et en constante amélioration, et de fidéliser ceux qui sont réellement compétents.
Source : https://daibieunhandan.vn/bai-2-ly-lich-tinh-hay-gia-tri-song-dong-post410998.html
Comment (0)