Dal 21 giugno 1925, data in cui il leader Nguyen Ai Quoc pubblicò il giornale Thanh Nien, il primo giornale rivoluzionario, la stampa rivoluzionaria vietnamita ha attraversato un glorioso percorso di sviluppo lungo 100 anni, con un sistema di stampa sempre più forte. Nel 2023, il nostro Paese contava oltre 820 agenzie di stampa, tra cui 6 principali agenzie di comunicazione multimediale, 127 giornali, 671 riviste (319 scientifiche , 72 letterarie e artistiche) e 72 emittenti radiofoniche e televisive. Il numero di persone impiegate nel settore del giornalismo era di circa 41.000, mentre nel settore radiotelevisivo erano circa 16.500 (1) .
In conformità allo spirito della Risoluzione n. 18-NQ/TW, del 25 ottobre 2017, della Sesta Conferenza del Comitato Centrale del XII Congresso del Partito "Alcune questioni relative al proseguimento dell'innovazione e alla riorganizzazione della struttura organizzativa del sistema politico per renderla snella, efficace ed efficiente" e della Decisione n. 362/QD-TTg, del 3 aprile 2019, del Primo Ministro , che approva il Piano nazionale di sviluppo e gestione della stampa fino al 2025, il processo di riorganizzazione e razionalizzazione della struttura organizzativa delle agenzie di stampa fino al 2025 ha conseguito importanti risultati iniziali. Entro novembre 2025, l'intero Paese avrà circa 778 agenzie di stampa dopo la fusione, una riduzione significativa rispetto al periodo precedente (2) .
La Strategia nazionale di trasformazione digitale per il giornalismo (approvata dal Primo Ministro nel 2023) stabilisce obiettivi specifici, richiedendo al 100% dei media di operare secondo un modello di redazione convergente e di ottimizzare i ricavi; e al 90% dei media di applicare l'intelligenza artificiale e l'analisi dei dati per ottimizzare le operazioni entro il 2030. Secondo la valutazione del livello di maturità della trasformazione digitale nel giornalismo nel 2025 da parte del Dipartimento della Stampa, a dicembre 2025, 177/778 agenzie di stampa avevano raggiunto un certo livello di maturità nella trasformazione digitale. Di queste, 33 agenzie avevano raggiunto il livello eccellente, 57 agenzie avevano raggiunto il livello buono e 31 agenzie avevano raggiunto il livello discreto (3) .
Un cambiamento nell'aspetto si accompagna a un miglioramento della qualità dell'attività giornalistica.
Il 2025 è considerato il traguardo della Fase 1 della strategia nazionale per la trasformazione digitale nel giornalismo. La maggior parte delle testate giornalistiche è passata dalla semplice "pubblicazione di contenuti online" (digitalizzazione) alla "digitalizzazione e trasformazione dei processi e alla gestione basata sui dati". Tuttavia, il quadro generale mostra ancora un divario digitale tra i diversi gruppi di testate. Il Gruppo Leader (eccellente/buono – che rappresenta circa il 50% delle 177 testate giornalistiche intervistate) ha creato redazioni multimediali convergenti; ha applicato l'IA (intelligenza artificiale) per automatizzare la produzione di contenuti; e possiede piattaforme di dati utente proprietarie per personalizzare le esperienze e ottimizzare la riscossione di pubblicità e tariffe.
Il gruppo in via di sviluppo (discreto/medio - che rappresenta circa il 20%) è composto principalmente da giornali locali di partito e riviste specializzate. Questo gruppo ha perfezionato il proprio CMS (sistema di gestione dei contenuti) e distribuisce i contenuti su diverse piattaforme (Web, Facebook, TikTok, Zalo). Tuttavia, lo sfruttamento dei dati dei lettori rimane debole e il modello economico del giornalismo si basa ancora in larga misura su budget o pubblicità tradizionale.
Il gruppo con limitazioni (livello debole - che rappresenta circa il 30%): comprende piccole riviste e giornali locali in aree svantaggiate. Queste organizzazioni sono caratterizzate da un approccio alla trasformazione digitale perlopiù superficiale, basato principalmente sui siti web, ma i loro processi operativi rimangono obsoleti e non garantiscono la sicurezza delle informazioni.
Insieme alla strategia di trasformazione digitale, il processo di razionalizzazione e fusione delle agenzie di stampa è stato sperimentato in alcune località prima dell'attuazione della Strategia di Trasformazione Digitale per la stampa. La pietra miliare è stata il 1° gennaio 2019, quando il Centro Media Provinciale di Quang Ninh (attualmente Quang Ninh Newspaper, Radio e Televisione) è stato ufficialmente inaugurato ed è entrato in funzione dopo la fusione delle agenzie di stampa e media della provincia, tra cui: Quang Ninh Newspaper, Radio e Television Station; Portale Generale di Informazione Elettronica (sotto l'Ufficio del Comitato Popolare Provinciale); Ha Long Newspaper (sotto l'Associazione Provinciale di Letteratura e Arte). Dalle 22 unità dipartimentali, dopo la fusione, ne sono rimaste 14. L'apparato razionalizzato ha seguito il modello di una redazione multimediale convergente, ottimizzando così le risorse (4) . Nello stesso anno, il 28 ottobre 2019, la stazione radiofonica e televisiva e il giornale di Binh Phuoc sono entrati in funzione sulla base della fusione della stazione e del giornale secondo la decisione n. 1167/QD-TTg, del 10 settembre 2019, del Primo Ministro ( 5) . Dopo aver effettuato la fusione degli organi di stampa, Quang Ninh e Binh Phuoc hanno immediatamente operato con il nuovo modello operativo.
Dai due modelli giornalistici di Quang Ninh e Binh Phuoc si possono individuare quattro pilastri principali del successo.
Innanzitutto, la struttura organizzativa si è rivelata efficace. Con un unico punto di contatto centrale per le questioni mediatiche a livello locale, anziché tre o quattro come in precedenza, la leadership del comitato provinciale del Partito e del Comitato Popolare è diventata più coerente ed efficiente. Ciò contribuisce anche a eliminare le sovrapposizioni di responsabilità nei dipartimenti amministrativi, di segreteria, contabili e tecnici, consentendo di concentrare le risorse sui giornalisti e sui redattori direttamente coinvolti nella produzione di contenuti.
In secondo luogo , l'azienda ha raggiunto il successo professionale creando un modello di redazione realmente integrato. Con un processo di produzione "un input - output multipli", le informazioni vengono centralizzate (super desk) e poi distribuite su tutti i canali: stampa, online, radio e televisione. Ciò garantisce la coerenza delle informazioni e previene le omissioni. Inoltre, il team di giornalisti riceve una formazione continua per il lavoro multimediale. Un giornalista sul campo può scrivere articoli per i giornali online, scattare foto per la stampa e registrare video/audio per radio e televisione.
In terzo luogo, vi è il successo in termini di risorse e finanze. Invece di dover investire ciascuna agenzia in una propria infrastruttura tecnica separata, dopo la fusione, sono state integrate in un "ecosistema" comune, con un notevole risparmio di risorse. Inoltre, concentrando le risorse pubblicitarie e di comunicazione in un unico punto, il fatturato dell'unità è migliorato, incrementando di conseguenza i salari dei dipendenti rispetto a quando operavano separatamente.
In quarto luogo, il successo in termini di efficacia socio-politica. Il modello integrato ha conferito maggiore efficacia ed efficienza al lavoro di propaganda. Le agenzie di stampa hanno reagito tempestivamente e orientato l'opinione pubblica in modo uniforme su tutti i canali, evitando situazioni di segnali contrastanti tra giornali e stazioni radio all'interno della stessa provincia. Inoltre, la sinergia tra stampa, trasmissioni radiofoniche/televisive e soprattutto social media (pagina Facebook del governo provinciale, YouTube, ecc.) ha contribuito a diffondere le informazioni della provincia a tutti i segmenti della popolazione.
Si può affermare che i modelli giornalistici di Quang Ninh e Binh Phuoc non rappresentano una mera aggiunta meccanica (fusione amministrativa), ma costituiscono un vero e proprio cambiamento qualitativo nel processo giornalistico. Questo successo dimostra che la pianificazione e la riorganizzazione della stampa sono una tendenza inevitabile per lo sviluppo del giornalismo locale nell'era digitale, ponendo le basi per la Strategia nazionale di trasformazione digitale del giornalismo.
A Ho Chi Minh City, durante la fase 1 dell'attuazione del Progetto per l'organizzazione, lo sviluppo e la gestione della stampa fino al 2025, la città ha attuato l'organizzazione del sistema delle agenzie di stampa in modo semplificato, modificando l'organo di governo, il modello operativo e accorpando le 27 agenzie di stampa in 19 ( 6) . Insieme a Ho Chi Minh City, anche Hanoi ha presentato un progetto per l'organizzazione delle agenzie di stampa in città. Il 10 gennaio 2026, il Comitato permanente del Comitato del Partito della città di Hanoi ha concluso di concordare il principio di istituire l'agenzia "Hanoi Newspaper, Radio and Television" sulla base dell'accorpamento delle agenzie di stampa della città. Il progetto è stato presentato per l'approvazione e la decisione di istituire e le decisioni di nominare i funzionari chiave dell'agenzia "Hanoi Newspaper, Radio and Television" sono state emesse all'inizio del 2026 (7) .
Molte sfide durante il periodo di transizione.
I primi risultati dimostrano che la politica di accorpamento e razionalizzazione della stampa è corretta e in linea con le esigenze di riforma del sistema politico e di sviluppo della stampa nel periodo attuale. Tuttavia, il funzionamento pratico della stampa dopo l'accorpamento presenta ancora alcuni problemi che devono essere individuati e risolti tempestivamente.
Innanzitutto, il processo di fusione ha generato cambiamenti significativi nella struttura organizzativa, nell'assegnazione dei compiti e nell'ambiente di lavoro, con un impatto diretto sulla psicologia, la motivazione e la capacità di adattamento del personale, dei giornalisti e dei redattori. Alcuni quotidiani e emittenti radiofoniche/televisive locali (quando si fondono emittenti provenienti da 2-3 province, è necessario accorpare 4-6 testate e stazioni radiofoniche) hanno un team di 12-17 vicedirettori e 50-70 capi e vicecapi dipartimento, il che rende molto difficile l'assegnazione di compiti e responsabilità. Durante il periodo di transizione, una parte della forza lavoro non si è ancora adattata al nuovo modello operativo, in particolare ai requisiti del giornalismo multipiattaforma, al lavoro secondo processi convergenti e all'applicazione delle tecnologie digitali. Le differenze di ambiente, qualifiche, competenze e mentalità professionale tra i gruppi di lavoratori prima della fusione incidono direttamente sulla stabilità psicologica e sull'entusiasmo professionale dei giornalisti. Inoltre, si verifica un fenomeno di "fuga di cervelli", poiché le nuove unità incontrano difficoltà a causa dell'aumento del personale, il che porta molti dipendenti qualificati a trasferirsi in altre posizioni. Questa situazione rappresenta una sfida significativa per la formazione di una forza lavoro giornalistica "snella, efficiente e forte" nel nuovo contesto.
In secondo luogo, vi è la questione della sincronizzazione delle infrastrutture tecniche. Il livello di investimento e le capacità di applicazione tecnologica delle diverse unità prima della fusione hanno creato notevoli difficoltà nell'integrazione dei sistemi, nella gestione delle redazioni e nella produzione di contenuti. Per le testate giornalistiche locali nate dalla fusione di più quotidiani e emittenti, massimizzare l'utilizzo delle infrastrutture tecniche esistenti rappresenta un problema cruciale. Alcune sedi locali riutilizzano vecchie infrastrutture e quartier generali come uffici permanenti (oltre alla sede principale situata nel centro locale). La necessità di integrare piattaforme tecniche precedentemente separate porta a una gestione frammentata delle redazioni e della produzione di contenuti. In alcune organizzazioni mediatiche, l'applicazione di tecnologie digitali, intelligenza artificiale e moderne piattaforme di gestione rimane localizzata e non strettamente collegata all'innovazione dei processi operativi e dei modelli organizzativi. Inoltre, le differenze nei livelli di investimento e nelle capacità di applicazione tecnologica tra le unità prima della fusione hanno rallentato l'implementazione di un modello di redazione moderno (con potenziali sprechi).
In terzo luogo, per quanto riguarda i meccanismi operativi, molti organi di informazione non hanno ancora perfezionato le proprie procedure operative, i meccanismi di coordinamento interno e i metodi di valutazione delle prestazioni dei dipendenti nella nuova fase. Alcuni organi di informazione locali sono ancora deboli dal punto di vista economico, il che comporta difficoltà qualora debbano diventare autosufficienti. Allo stesso tempo, le procedure operative degli organi di informazione fusi sono incomplete, con numerosi livelli intermedi, il che si traduce in tempi di elaborazione prolungati, minore iniziativa e flessibilità e potenziali interruzioni del flusso di informazioni, con conseguenti ripercussioni sulla qualità dei prodotti giornalistici e sulla capacità di fornire informazioni tempestive.
Ristrutturare il team per adottare un approccio più snello e professionale, adattandosi al contesto dei media digitali.
A seguito della fusione, la sfida più grande per il giornalismo non risiede nei numeri, bensì nell'integrazione della mentalità e delle competenze del personale, dei reporter, dei redattori, ecc. Per migliorare l'efficienza, è necessario implementare diverse soluzioni:
È necessario standardizzare rapidamente il quadro delle competenze e sviluppare un nuovo insieme di standard professionali, richiedendo a giornalisti e redattori non solo di essere competenti nelle abilità tradizionali, ma anche di possedere competenze nella produzione di contenuti multimediali, nell'elaborazione dei dati e nell'interazione digitale. Le organizzazioni mediatiche devono rivedere e riorganizzare il proprio personale in base alle posizioni lavorative, assicurando che la persona giusta sia assegnata al lavoro giusto, massimizzando le capacità e l'esperienza di ogni individuo. Inoltre, è necessario ottimizzare la struttura organizzativa, rivedere e affrontare gradualmente lo squilibrio nella struttura delle risorse umane tra i dipartimenti; ridurre drasticamente il personale amministrativo e indiretto per concentrare le risorse sulla produzione di contenuti, in particolare nei dipartimenti specializzati nel giornalismo digitale. Occorre porre l'accento sulla qualità dei leader delle organizzazioni mediatiche, selezionando professionisti altamente qualificati con forti convinzioni politiche, capacità gestionali, pensiero innovativo e una profonda comprensione del funzionamento delle redazioni convergenti e dell'economia del giornalismo.
La formazione giornalistica, sia nelle scuole che nelle organizzazioni mediatiche, deve essere riformata per essere al passo con i tempi, flessibile e strettamente legata alla realtà pratica del giornalismo nel nuovo contesto. I programmi di formazione dovrebbero concentrarsi sull'integrazione di nuove conoscenze e competenze in ambito di tecnologie digitali, intelligenza artificiale, analisi dei dati e gestione delle piattaforme digitali, coltivando al contempo una mentalità orientata ai contenuti e focalizzata sul pubblico.
La riforma della formazione non dovrebbe limitarsi alla semplice aggiunta di competenze tecnologiche e tecniche, ma dovrebbe essere attuata in modo completo, integrando strettamente la teoria politica e la formazione sull'etica professionale con il potenziamento delle competenze professionali. Di conseguenza, la formazione dovrebbe essere erogata regolarmente e avere un forte carattere pratico. Gli istituti di formazione e le organizzazioni mediatiche devono puntare a una formazione integrata, incorporando la conoscenza dell'intelligenza artificiale (IA), dell'analisi dei dati pubblici e della gestione delle piattaforme digitali nei programmi di formazione professionale annuali. Inoltre, è necessario promuovere uno spirito di autoapprendimento, incoraggiando ogni studente, giornalista, redattore, ecc., ad aggiornare proattivamente le proprie conoscenze sulle nuove tecnologie, considerando la professionalità e l'adattabilità come fattori "vitali" in un contesto ad alta pressione.
Inoltre, l'applicazione della tecnologia non dovrebbe limitarsi agli investimenti in attrezzature, ma deve essere strettamente legata a una mentalità di gestione digitale e al ruolo di leadership del team dirigenziale. In pratica, molte organizzazioni mediatiche che si fondono devono integrare sistemi di dati, tecnologie e tecniche eterogenei preesistenti, il che comporta difficoltà nella gestione della redazione e nella produzione di contenuti. Pertanto, la soluzione centrale consiste nella creazione di un sistema di gestione della redazione convergente (Converged CMS), che integri l'intero processo, dalla raccolta e elaborazione dei contenuti alla distribuzione, su un'unica piattaforma per migliorare l'efficienza lavorativa. È inoltre necessario creare un database condiviso, un archivio digitale centralizzato, che consenta ai diversi dipartimenti dell'organizzazione risultante dalla fusione (stampa, online, radio, televisione) di accedere e riutilizzare congiuntamente le risorse informative, evitando sprechi. È fondamentale sincronizzare rapidamente l'infrastruttura tecnica, soprattutto colmando le disparità di investimento preesistenti tra le diverse unità, per garantire processi operativi ininterrotti.
Le nuove tecnologie aprono nuove opportunità per ottimizzare i processi nelle redazioni giornalistiche, ma è fondamentale controllarle rigorosamente per tutelare i valori cardine. Di conseguenza, le testate giornalistiche necessitano di strategie di analisi dei dati per comprendere il comportamento dei lettori e produrre contenuti su misura per le esigenze di ciascun segmento di pubblico. I giornalisti devono saper applicare l'intelligenza artificiale alla produzione di contenuti. L'intelligenza artificiale può essere utilizzata per riassumere le notizie, convertire il parlato in testo o analizzare le tendenze dell'opinione pubblica, aiutando i giornalisti a reagire tempestivamente agli eventi di attualità.
L'applicazione di nuove tecnologie come l'intelligenza artificiale, i big data e l'automazione nel giornalismo sta aprendo molte opportunità per migliorare l'efficienza della produzione e distribuzione dei contenuti. Tuttavia, queste opportunità comportano nuove esigenze in termini di gestione, orientamento e controllo del rischio. È necessario evitare un "determinismo tecnologico" nella gestione delle redazioni. Se la tecnologia viene considerata il fine ultimo anziché lo strumento, le testate giornalistiche che si fondono rischiano di perdere i loro valori fondamentali di orientamento e approfondimento dei contenuti, compromettendo così il loro capitale sociale e la fiducia dei lettori. La tecnologia dovrebbe essere utilizzata come strumento di supporto, non in sostituzione del ruolo umano di guida, e non dovrebbe sminuire la responsabilità sociale del giornalismo. Data l'attuale complessa situazione di disinformazione e distorsione su internet, l'applicazione dell'intelligenza artificiale nella produzione di contenuti deve essere rigorosamente controllata attraverso regolamenti interni, processi di censura e chiare responsabilità individuali.
Innovare la governance interna e ottimizzare i criteri di valutazione delle prestazioni.
Nel 2025, l'Associazione dei Giornalisti del Vietnam, un'organizzazione socio-politica e professionale di giornalisti vietnamiti, ha organizzato con successo una serie di workshop e seminari nelle regioni del Nord, del Centro e del Sud del Paese, incentrati sui temi "Organizzazione di redazioni multipiattaforma e gestione della qualità dei contenuti giornalistici nel contesto attuale", "Gestione di redazioni convergenti nel contesto delle fusioni mediatiche" e sul workshop " Miglioramento della qualità dei lavori giornalistici multimediali a tutela delle fondamenta ideologiche del Partito nel nuovo contesto", tenutisi ad Hanoi e Ho Chi Minh City. Questi eventi si sono rivelati utili per le organizzazioni mediatiche coinvolte nelle fusioni, riflettendo importanti cambiamenti nel giornalismo del Paese. Per i giornalisti, non si è trattato di semplici attività professionali, ma di eventi di fondamentale importanza che hanno avuto un impatto diretto sulle loro carriere. Hanno offerto ai giornalisti di diverse regioni e tipologie di media l'opportunità di condividere sfide specifiche e insegnamenti pratici. La nuova sfida consiste nel fatto che le fusioni organizzative sono realmente efficaci solo se accompagnate da innovazione nei processi di governance e da meccanismi economici sostenibili per il giornalismo.
Per affrontare le responsabilità sovrapposte e la mancanza di chiarezza in materia di rendicontazione, le organizzazioni mediatiche devono standardizzare il processo di convergenza editoriale, stabilire procedure operative unificate in tutte le fasi e ridurre i livelli intermedi per aumentare la flessibilità. Il rafforzamento del decentramento gestionale per i comitati editoriali specializzati, collegando l'autorità a specifiche responsabilità, accelererà l'elaborazione delle informazioni. Anche la creazione di una cultura organizzativa unificata, l'eliminazione delle barriere psicologiche tra il personale proveniente da precedenti unità e la creazione di un ambiente di lavoro professionale, moderno e disciplinato sono cruciali.
Nel contesto di una crescente pressione per l'autonomia, i meccanismi finanziari devono garantire un equilibrio tra obiettivi politici ed efficienza economica. Pertanto, le organizzazioni mediatiche devono sviluppare meccanismi finanziari autonomi, diversificare le fonti di reddito provenienti da contenuti digitali e servizi mediatici e allocare i budget in base all'efficacia con cui vengono svolti i compiti socio-politici.
Il sistema di valutazione delle prestazioni giornalistiche necessita di una riforma completa, basata sulla creazione di un meccanismo di valutazione chiaro, equo e trasparente che colleghi la responsabilità ai benefici, rafforzi la disciplina professionale e la cultura organizzativa all'interno delle testate giornalistiche e crei le condizioni affinché i giornalisti possano lavorare con serenità e sviluppare le proprie competenze. Le testate giornalistiche necessitano di un meccanismo di valutazione basato su KPI più moderni, attraverso lo sviluppo di criteri di valutazione che considerino sia fattori quantitativi (traffico del sito web, copertura) che qualitativi (accuratezza, rilevanza, impatto sociale). Inoltre, è necessaria una politica retributiva adeguata, che preveda l'istituzione di scale salariali e bonus flessibili per i giornalisti multimediali e il personale tecnico altamente qualificato, garantendo che i redditi e i benefit riflettano accuratamente l'aumento della pressione e del carico di lavoro successivo alla fusione. Infine, è fondamentale un percorso di sviluppo professionale che offra ai redattori e ai reporter più meritevoli l'opportunità di partecipare a progetti e tematiche di rilievo e di ricoprire posizioni importanti, rafforzando così il loro impegno a lungo termine nei confronti dell'organizzazione.
La riforma e la ristrutturazione delle agenzie di stampa rappresentano una politica corretta e necessaria nel processo di riforma e riorganizzazione dell'apparato del sistema politico, contribuendo alla costruzione di una stampa vietnamita rivoluzionaria professionale, umana e moderna nella nuova era.
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(1) Minh Duyen, “Attività giornalistica nel 2023: molti risultati eccezionali”, Pagina di documentazione dell’Agenzia di stampa vietnamita, https://nvsk.vnanet.vn/cong-tac-bao-chi-nam-2023-nhieu-ket-qua-noi-bat-1-137874.vna , 21 dicembre 2023
(2), (3) “Quadro della trasformazione digitale del giornalismo nel 2025: in tutto il paese ci sono 33 agenzie di stampa che hanno raggiunto un livello eccellente”, Tin Tuc Newspaper, https://baotintuc.vn/infographics/buc-tranh-chuyen-doi-so-bao-chi-2025-ca-nuoc-co-33-co-quan-bao-chi-dat-muc-xuat-sac-20251219200806892.htm , 19 dicembre 2025
(4) “Esperienza nella razionalizzazione e fusione delle agenzie di stampa”, VTV online, https://vtv.vn/xa-hoi/kinh-nghiem-tinh-gon-sap-nhap-cac-co-quan-bao-chi-20241213203245927.htm , 13 dicembre 2024
(5) Bui Liem, “Istituzione della stazione radiofonica e televisiva e del giornale di Binh Phuoc”, Giornale Tuoi Tre, https://tuoitre.vn/thanh-lap-dai-phat-thanh-truyen-hinh-va-bao-binh-phuoc-20191028185543264.htm , 28 ottobre 2019
(6) “Ho Chi Minh City presenta un piano per riorganizzare le agenzie di stampa entro il 31 dicembre 2025”, Lao Dong Newspaper, https://laodong.vn/xa-hoi/tphcm-trinh-de-an-sap-xep-cac-co-quan-bao-chi-truoc-ngay-31122025-1631464.ldo , 26 dicembre 2025
(7) “Il Comitato del Partito della città di Hanoi approva la creazione dell’Agenzia di giornali, radio e televisione di Hanoi”, Rivista elettronica per la promozione del cittadino e dell’istruzione, https://congdankhuyenhoc.vn/thanh-uy-ha-noi-thong-nhat-thanh-lap-co-quan-bao-va-phat-thanh-truyen-hinh-ha-noi-179260111231725482.htm , 12 gennaio 2026
Fonte: https://tapcicongsan.org.vn/web/guest/van_hoa_xa_hoi/-/2018/1237902/nang-cao-hieu-qua-hoat-dong-bao-chi-sau-sap-nhap.aspx
![[Foto] Il Segretario Generale e Presidente To Lam presiede la riunione per l'approvazione della bozza di relazione sui risultati della seconda ispezione da parte del Politburo del Comitato Permanente del Comitato del Partito della città di Hanoi.](https://vphoto.vietnam.vn/thumb/1200x675/vietnam/resource/IMAGE/2026/05/26/1779789811432_a2-bnd-4430-9620-jpg.webp)
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