企業文化は長らく、組織内の個人を結びつける「接着剤」と考えられてきました。デジタルトランスフォーメーションの文脈において、企業文化はもはや伝統的な価値観にとどまらず、デジタル環境に適応するための再構築が求められています。だからこそ、「デジタル文化」という言葉が商業銀行の人材育成戦略においてますます頻繁に使われるようになっているのです。
ロックファット商業銀行（ LPBank ）カマウ支店長のラ・ティエン・トゥ氏によると、デジタル変革とはソフトウェアの変更や新しいアプリの導入だけではありません。従業員がテクノロジーを習得するために思考と行動を変えなければ、デジタル化の取り組みは効果を発揮しません。デジタル文化こそが、それを生み出す要因です。従業員がイノベーションに刺激を受け、デジタルプラットフォーム上での取り組みを共有し、協働することを奨励されれば、変革は真に組織全体に浸透していくでしょう。
新しいアプローチでは、多くの銀行が従業員にテクノロジーへの適応を強制するのではなく、テクノロジーを通じて各従業員が能力を最大限に発揮できる環境づくりへとシフトしています。「デジタル化による就業日」や「イノベーション・デイズ」といったプログラムは、テクノロジーを創造性を刺激するツールへと変える取り組みを示しています。
ミリタリーバンク（MB）は、企業文化とデジタルトランスフォーメーション戦略を連携させた典型的な例です。業務運営方法の変革だけでなく、MBは組織構造と人材戦略全体を再構築しました。MBの人事部長であるダン・ミン・フイエン氏は、「デジタルトランスフォーメーションは一時的なトレンドではなく、MBが新しい時代に適応し、発展していくための避けられない道です」と述べています。
この考え方に基づき、MBは特にテクノロジーとデジタル化の分野において若手人材の採用を強化しました。同時に、従来の経営モデルに縛られることなく、アイデアを共有し、積極的にイノベーションを起こすことが奨励される、柔軟で創造的な労働環境を構築しました。
MBの開発戦略における特筆すべき点は、「まさにMBらしい」企業文化です。これは、押し付けがましくも形式的なものではなく、ボランティア精神と個人の責任感を育むものです。フイエン氏は次のように述べています。「従業員が自分は不可欠な存在だと感じれば、テクノロジーを恐れるのではなく、機械では代替できない創造的思考力と問題解決能力といったスキルを積極的に身につけるようになります。」
テクコムバンクは、「大胆に考え、大胆に違いを生む」という精神に基づき、独自の方向性を掲げています。従業員が迅速かつ正確な意思決定を行えるよう、データインフラに多額の投資を行っています。従業員による革新的な取り組みは、業務評価指標に連動した報酬制度を通じて評価されます。目標と成果に基づく経営モデルは銀行業界では珍しく、テクコムバンクは透明性を維持し、組織全体のパフォーマンス向上に注力しています。
一方、アジア商業銀行（ ACB ）は、デジタル文化の構築において人間中心のアプローチを選択しました。ACBは2021年からACB NextGenプログラムを実施し、技術力と人的スキルの並行開発に重点を置いています。ACBのゼネラル・ディレクターであるトゥ・ティエン・ファット氏は、「テクノロジーは基盤ですが、変革のスピードと質を決定づけるのは人的要素です」と繰り返し強調しています。
ACB の企業文化はワークライフバランスを基盤としており、従業員の継続的な学習と成長を奨励しています。
この理念に基づき、ACBはデジタルプラットフォーム「ACBラーニングハブ」を通じて社内研修エコシステムを構築し、従業員がパーソナライズされたロードマップに沿って自主学習できるようにしています。同時に、ACBは上級技術専門家による社内コーチングプログラムも実施しています。特に、リーダーがライブストリーミングを通じて従業員と直接対話する「ACBトーク」イベントは、定期的なイベントとして定着し、銀行の繋がりを維持し、従業員のエンパワーメントと創造性の刺激に役立っています。
今日の商業銀行にとって最大の課題の一つは、州内に複数の支店を持つ分散型の職場環境において、従業員がリモートワークであっても、従業員のエンゲージメントを維持することです。デジタル文化は、適切に設計されれば、効果的な橋渡しとなり得ます。
キエンロン商業銀行（キエンロン銀行）カマウ支店長のマック・クオック・フォン氏は次のように振り返ります。「以前は、集中的な研修セッションは大都市でしか実施できませんでした。今では、Eラーニングとバーチャルリアリティ（VR）プラットフォームを活用して、全行員を対象に取引シミュレーション講座を実施できます。」
多くの地方商業銀行は、オンラインチームビルディング、ゲーミフィケーションコンテスト、システム全体を対象としたハッカソンの開催など、社内デジタル活動においても創造性を発揮しています。これは単に繋がりを築く手段であるだけでなく、新しい職場環境において各個人の創造性を「活性化」するのにも役立ちます。
デジタル文化の変革は、組織内部の強化に役立つだけでなく、すべての銀行の究極の目標である顧客へのプラス効果をもたらします。LP銀行トイビン支店のレ・チ・タム支店長は、「デジタル文化研修プログラムを導入して以来、支店間のサービス品質の一貫性が向上しました。お客様は以前よりもずっと大切に扱われ、満足していると感じています」と述べています。
一部の商業銀行の報告によると、デジタルカルチャーへの取り組みを実施した後、顧客満足度指数（CSAT）は12～18%向上しました。さらに、人工知能（AI）とビッグデータ分析を統合し、コンサルティングから財務管理に至るまで、各顧客セグメントに適したサービスをパーソナライズしています。
デジタル文化はもはや変革戦略の副産物ではなく、組織全体の新たな「オペレーティングシステム」です。すべての従業員が変革の道のりの一員であると感じ、力を与えられ、刺激を受け、認められることで、デジタル変革は真に浸透し、効果を発揮します。銀行は内部からの合意なしにデジタル化を成功させることはできません。革新、自発性、そしてエンゲージメントの精神が組織全体に浸透して初めて、銀行業界のデジタル化の未来は真に持続可能なものとなるのです。
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出典: https://baocamau.vn/van-hoa-so-nen-tang-cua-ngan-hang-hien-dai-a39373.html
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