Lekcje z bezprecedensowej „rewolucji” w organizacji

Sekretarz generalny To Lam, oprócz wskazania braków w nieporęcznym, wielowarstwowym aparacie, zażądał, aby w pierwszym kwartale 2025 r. ukończono prace nad uporządkowaniem i konsolidacją organizacji systemu politycznego zgodnie z mottem „działanie od góry do dołu” i duchem „biegnięcia i stania w kolejce w tym samym czasie”.

Popierając tę ​​politykę, członek Biura Politycznego i były sekretarz Komitetu Partii Hanoi Pham Quang Nghi podkreślił, że nadszedł czas i należy zreformować i usprawnić aparat.

„Nowość w tym usprawnieniu aparatu polega na tym, że Komitet Centralny postanowił zacząć od góry, bez przeprowadzania projektu pilotażowego ani organizowania zbyt wielu seminariów czy dyskusji, jak zwykle, lecz cały system polityczny natychmiast przystąpił do wdrażania rozwiązania, ustalając bardzo jasne ramy czasowe dla realizacji każdego zadania” – powiedział były sekretarz Hanoi w wywiadzie dla reportera Dan Tri.

Dzieląc się historiami i doświadczeniami sprzed 16 lat, kiedy Hanoi i Ha Tay połączyły się, pan Pham Quang Nghi powiedział, że najtrudniejszą rzeczą jest zawsze zorganizowanie ludzi, wybranie przywódcy, zastępcy, osoby, która ma zostać, a która przenieść, a nawet osoby, która ma odejść.

Każda rewolucja niesie ze sobą trudności. Patrząc wstecz na rok 2008, kiedy granice administracyjne stolicy zostały rozszerzone , obejmując Hanoi, Ha Tay, dystrykt Me Linh ( Vinh Phuc ) i niektóre gminy prowincji Hoa Binh , jakie były Pana myśli i odczucia jako przewodniczącego Komitetu Partii Hanoi?

– W momencie połączenia Hanoi, Ha Tay, dystryktu Me Linh – prowincji Vinh Phuc i czterech gmin dystryktu Luong Son (prowincja Hoa Binh) dominującym uczuciem był niepokój. Niepokój, ponieważ obciążenie pracą było nie tylko ogromne, ale też bardzo nowe i trudne, a presja czasu na jej ukończenie była bardzo pilna.

Jako przewodniczący Komitetu Partyjnego, brałem udział w dyskusjach na ten temat z wyprzedzeniem, więc rozpoczynając pracę, miałem już zaplanowane, co trzeba zrobić, jak to zrobić i jakie trudności mogą się pojawić. Najtrudniejsze było zorganizowanie personelu.

Decyzja o połączeniu aparatu jest jedynie decyzją administracyjną, więc nie jest zbyt trudna. Decyzja o ustaleniu i przydzieleniu kadr – spraw dotyczących ludzi, dotykających ich myśli, uczuć, praw i interesów – jest trudna. Konieczność organizowania się, gdy „pozostają dwaj szefowie i jeden zostaje”, liczba zastępców podwoiła się, wybór, kto zostanie szefem, kto będzie zastępcą, kto pozostanie, kto będzie musiał zostać przeniesiony, a nawet zrezygnować, jest bardzo trudna.

Trudności te są zmiennymi trudnymi do przewidzenia, ponieważ zależą od operacji po podjęciu decyzji i świadomości osoby ją wykonującej. Nawet jeśli nowy aparat będzie lepiej zorganizowany, jeśli ludzie nie zostaną odpowiednio lub niewłaściwie przydzieleni, nie będzie skuteczny.

Dlatego kwestia aparatury i zasobów ludzkich musi być rozpatrywana i wdrażana w sposób szybki i synchroniczny, przy czym czynnik ludzki, a zwłaszcza lider i przełożony, odgrywa decydującą rolę.

Kolejnym problemem jest to, że pracownicy obu lokalizacji połączą się, ale ich styl pracy, kwalifikacje i doświadczenie nie będą takie same i nie będą mogli ze sobą współpracować, co wpłynie na pracę. Ponieważ wszystkie plany zostały już przygotowane, wszystko poszło gładko.

W tym czasie Hanoi zmobilizowało wszystkich pracowników do udziału pod hasłem „solidarność, współpraca, odpowiedzialność”.

Czy w tym czasie w Hanoi nie pojawią się również głosy sprzeciwu wobec fuzji, ponieważ mieszkańcy nie będą chcieli dzielić się zasobami z innymi miejscowościami?

– To prawda, że ​​część ówczesnych urzędników w Hanoi również była zaniepokojona i nie chciała tej fuzji, ponieważ dzielenie się zasobami obniżyłoby wskaźnik rozwoju, na przykład wskaźnik rozwoju edukacji, opieki zdrowotnej, średniego dochodu na mieszkańca, nowego budownictwa wiejskiego itd. Poza tym istniały inne obawy.

Jako przewodniczący Komitetu Partii wyjaśniłem moim towarzyszom, że chodzi o długofalowy rozwój stolicy i odpowiedzialność za cały kraj. Jako stolica stumilionowego kraju, Hanoi potrzebuje większego obszaru i przestrzeni. W przyszłości, aby budować szkoły, szpitale, parki przemysłowe, obszary miejskie itp., miasto nie może pożyczać ziemi od innych miejscowości.

Władze miasta przeprowadziły analizę, aby uświadomić wszystkim, że nie chodzi tylko o jednostronne wsparcie i poświęcenie, ale w zamian Hanoi po fuzji będzie miało lepsze warunki rozwoju. Wszyscy muszą stawiać na pierwszym miejscu wspólny interes.

Jak powiedziałeś, podczas fuzji największą presją było odpowiednie i rozsądne rozmieszczenie personelu. Jak zespół kierowniczy Hanoi omawiał i kalkulował w tym czasie?

– Polityka łączenia prowincji i miast nie jest pierwszym przypadkiem. W przeszłości również łączyliśmy 2-3 prowincje w jedną, ale generalnie wiązało się to z poczuciem porażki, co doprowadziło do powstania opowieści o „łączeniu, a potem rozdzielaniu”.

Ta rzeczywistość wywołała niepokój, gdy zaczęto wdrażać politykę połączenia Hanoi i Ha Tay, ponieważ wiele osób obawiało się, że pójdą tą samą drogą „połączenia, a potem oddzielenia”. Było to dla nas zarówno ostrzeżeniem, jak i przypomnieniem.

Ja sam słyszałem wówczas wiele ostrzeżeń, że „fuzja prędzej czy później doprowadzi do separacji”, więc wyzwaniem dla Hanoi w tamtym czasie było to, jak sprawić, by ta fuzja zakończyła się sukcesem.

Pozycja polityczna Hanoi również wywierała presję, ponieważ Hanoi było stolicą, a po fuzji, gdyby sytuacja nie była stabilna, wpłynęłoby to nie tylko na rozwój gospodarczy i społeczny danej miejscowości, ale także na cały kraj. Dlatego w tamtym czasie nasz nastrój był „jeszcze bardziej niepokojący”.

Ale w obliczu trudności zawsze myślę o znalezieniu pozytywnych czynników, które warto promować. Dzięki swojej pozycji politycznej, dużym zasobom gospodarczym i zespołowi kompetentnych urzędników, Hanoi ma również wiele atutów, które pozwalają mu realizować politykę poszerzania granic administracyjnych.

Hanoi uznało również, że przy łączeniu podmiotów należy działać proaktywnie, analizując, co jest dobre, a co właściwe, a następnie proponować rozwiązania, zwłaszcza w odniesieniu do mechanizmów i zasad dotyczących obsady personelu i organizacji aparatu.

Do tej pory separacja jest łatwa, fuzja trudna. Łatwość i trudność są obiektywne. Separacja podwaja aparat, personel się uzupełnia, a więcej liderów i zastępców awansuje i mianuje, podczas gdy fuzja jest jej przeciwieństwem – wszystko się kurczy i redukuje.

Dlatego wdrażając politykę usprawniania aparatu, należy wykonać dwie ważne rzeczy. Po pierwsze, musimy dobrze zadbać o pracę ideologiczną, odpowiednio i szybko wyjaśniając i motywując, a także wprowadzając odpowiednie mechanizmy i strategie dla kadr.

Po drugie, metody i podejścia muszą być publiczne, demokratyczne i uczciwe, aby osiągnąć konsensus wśród personelu.

Problem z organizacją personelu dla osób zarządzających 16 lat temu był bezprecedensowym wyzwaniem. Jakie bezprecedensowe mechanizmy i zasady stosowało wówczas Hanoi, proszę pana?

– Aby wdrożyć politykę zjednoczeniową, Hanoi proaktywnie zaproponowało szereg konkretnych mechanizmów i strategii. W tamtym czasie zaletą było to, że tylko Hanoi przeprowadziło zjednoczenie, więc nie było zobowiązane do stosowania żadnego modelu. Miasto zaproponowało własne mechanizmy i strategie, a większość z nich została zatwierdzona przez rząd centralny.

Na przykład, po połączeniu Hanoi i Ha Tay, oba Komitety Partii i obie Rady Ludowe zachowają tę samą liczbę personelu. Rozmawiając z Centralnym Komitetem Organizacyjnym, powiedziałem, że chociaż ten plan jest obszerny, Komitety Partii są wybierane przez zjazdy partyjne obu miejscowości, a Rady Ludowe są wybierane przez wyborców, więc chociaż jest ich wiele, muszą pozostać bez zmian i poczekać do następnej kadencji, aby je zredukować. Jeśli chodzi o departamenty, oddziały, sektory, stowarzyszenia itp., należy zdecydowanie zmniejszyć liczbę kierowników, zastępców kierowników i punktów kontaktowych.

Druga specjalna polityka zakłada, że ​​osoby, które były liderami, ale przestały nimi być w wyniku fuzji, zachowają swoje wynagrodzenia i dodatki za odpowiedzialność do końca kadencji. Nie popełnili żadnych błędów ani niedociągnięć, ponieważ realizują politykę fuzji, a ich świadczenia nie powinny zostać obniżone.

W tym czasie liczba zastępców generalnie się podwoiła, a w niektórych miejscach nawet ponad dwukrotnie. Na przykład, Wydział Kultury, Sportu i Turystyki miał wówczas dwóch kierowników i 13 zastępców. Po tym czasie miasto musiało przenieść część zastępców do dzielnic.

Po trzecie, urzędnicy obecnie pracujący w mieście, którzy zostaną przeniesieni do innych miejscowości lub baz, otrzymają dodatki na pokrycie kosztów podróży.

Po czwarte, należy zachęcać kadry do składania wniosków o wcześniejszą emeryturę i korzystania ze świadczeń emerytalnych w momencie przejścia na emeryturę.

Oprócz mechanizmów i zasad materialnych, konieczne jest zachęcanie i wzywanie personelu do wzorowego zachowania, poświęcenia i tolerancji. Jest to nie mniej ważne niż wsparcie materialne, ponieważ mając jasną ideologię, personel jest skłonny zaakceptować poświęcenia i niedogodności, aby realizować wspólną politykę.

Biorąc pod uwagę Pana ówczesne stanowisko – członka Biura Politycznego, sekretarza Hanoi – i sekretarza Ha Tay, w jaki sposób obaj przywódcy zgodzili się połączyć siły i rozpocząć wspólną pracę?

– W wymianie i dyskusjach na temat pracy Hanoi nie stawia się w lepszej pozycji, większej czy wyższej niż Ha Tay, ale Hanoi jest stolicą, więc musi wykazać się większą inicjatywą.

Podczas pierwszego spotkania Stałych Komitetów Hanoi i Ha Tay, powiedziałem moim kolegom z Stałego Komitetu Partii Hanoi, że musimy zorganizować spotkanie w Ha Dong. To była drobnostka, ale miała ogromne znaczenie polityczne, dając im poczucie, że od samego początku panowała demokracja i równość.

Podczas spotkania zachęcałem wszystkich do zabierania głosu, dyskusji i proponowania kandydatów na stanowiska kierownicze przed głosowaniem mającym na celu wyznaczenie osoby, która zostanie liderem, a która zastępcą lidera w nowym aparacie.

Czy było coś zaskakującego w wynikach tajnego głosowania w tamtym czasie, proszę pana?

– Dzięki demokratycznej dyskusji i tajnemu głosowaniu, wyniki były bardzo konkretne i nieoczekiwane. Kadrę przydzielono na podstawie jej umiejętności, doświadczenia i prestiżu.

Nie każda agencja ma swojego szefa tylko dlatego, że Hanoi jest stolicą.

Kiedy byłem sekretarzem Komitetu Partii Prowincjonalnej Ha Nam, zrozumiałem mentalność kadr prowincji, która przeszła ponad 20 lat zjednoczenia. To była „mentalność zastępcy”, ciągłe poczucie niższości, nawet gdybym miał ku temu możliwości, byłbym jedynie zastępcą. Łącząc Hanoi z Ha Tay, starałem się przezwyciężyć tę mentalność.

Wykonując tak dużą, trudną i skomplikowaną pracę, czy kiedykolwiek martwisz się o ocenę przyszłych pokoleń, że nie wykonałeś jej dobrze, że nie zrobiłeś jej dobrze?

– Tak. I chociaż postępowaliśmy bardzo demokratycznie i bezstronnie, nadal mogą się zdarzać przypadki, w których personel nie jest prawidłowo przydzielany.

Nie pracuję dla pochwał ani nagród, ale po to, by wspólna praca była lepsza. W trakcie pracy zawsze muszę zwracać uwagę na problemy, które mogą się pojawić.

Komentowanie i ocenianie ludzi to zawsze trudne zadanie, ale w oczach ludzi nie da się ukryć, czy mówi się dobrze, czy źle. Z drugiej strony, niezależnie od talentu, dana osoba nie jest w stanie zrobić tego sama.

Patrząc na obecną sytuację w Hanoi i porównując ją z tą sprzed 16 lat , czy czuje Pan ulgę w związku z decyzjami podjętymi w trakcie wdrażania polityki zjednoczeniowej?

– Nie tylko ja, ale wszyscy cieszyliśmy się z efektów wdrożenia rezolucji Zgromadzenia Narodowego w sprawie rozszerzenia granic administracyjnych Hanoi. Było to duże, trudne i nowe zadanie, ale Komitet Partii Hanoi i jego kadra wykonali je znakomicie, co wielu ludzi uważało wówczas za bardzo trudne.

Minęło 16 lat, co jest wystarczającym czasem, aby pokazać rezultaty w praktyce. Podczas spotkań roboczych liderów partii i państwa z Hanoi, uznano i pochwalono sukces Hanoi w poszerzaniu granic administracyjnych, zwłaszcza w zakresie organizacji i delegowania kadr.

W tamtym czasie część urzędników z Hanoi również obawiała się ekspansji. Urzędnicy z Ha Tay również byli zaniepokojeni, nie wiedząc, jak wszyscy będą współpracować po włączeniu do Hanoi, czy będą traktowani równo? Jak zostaną zachowane i promowane tradycje kulturowe regionów Wschodu i Zachodu? Wiele myśli i uczuć…

Z biegiem czasu można jednak stwierdzić, że w ówczesnej pracy kadrowej nie było negatywizmu, dążenia do władzy ani pozycji, a nie każdy, kto potrafił mówić i przemawiać, otrzymywał dobre stanowisko. Nie było to łatwe, ponieważ wymagało kompetencji, bliskości, bezstronności i etyki. To była cenna lekcja.

W Hanoi w tamtym czasie panowała duża demokracja, ale też surowe zasady dotyczące niewywiązywania się z obowiązków.

Pamiętam, że był tam zastępca dyrektora departamentu, który został wyznaczony na wiceprzewodniczącego okręgu. Ponieważ nie chciał jechać do miejscowości, funkcjonariusz powiedział: „Nie mam predyspozycji, by być liderem i menedżerem rządowym, więc proszę pozwolić mi zostać”.

Podczas posiedzenia Stałego Komitetu powiedziałem, że skoro ten towarzysz przyznał, że nie nadaje się do pracy kierowniczej i zarządczej, może pozostać, ale nie będzie mógł dłużej pełnić tej funkcji. Moja opinia została przekazana i towarzysz natychmiast otrzymał decyzję o powrocie do okręgu. W tamtym czasie, gdybyśmy zgodzili się na pozostanie tej kadry, wielu innych również by o to poprosiło.

Wcześniej nowy układ organizacyjny w Hanoi dotyczył jedynie szczebla dyrektorów departamentów i oddziałów, teraz dotyczy szczebla ministrów . Czy uważa Pan, że będzie to trudniejsze?

Oczywiście istnieją pewne trudności, ale patrząc z innej perspektywy, w przypadku ministrów i szefów Komitetów Centralnych poczucie odpowiedzialności, samoświadomość, duch pionierski, wzorowe zachowanie i dawanie przykładu również muszą być wyższe.

Chciałbym jeszcze raz podkreślić, że najważniejsze jest, aby metody i podejścia miały charakter demokratyczny i publiczny; towarzyszące im mechanizmy i polityki muszą mieć charakter naukowy, racjonalny i logiczny.

Skuteczność i wydajność nowego aparatu nie poprawi się automatycznie poprzez jego uporządkowanie i usprawnienie, ale ważniejszą i decydującą kwestią jest dobranie odpowiednich ludzi do odpowiednich zadań.

Dziękuję!

Treść: Hoai Thu

Source: https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm