Робочий час працівників компанії скорочується - Ілюстративне фото
Бізнесу доводиться адаптуватися до «стрибків з роботи в роботу»
«Наступне покоління нетерпляче і хоче розвиватися дуже швидко. Молода людина 2001 року народження, коли прийшла на співбесіду до компанії, поставила мені запитання: «Яку посаду ти обіймеш через рік?». У нього дуже високі амбіції», – поділився реальною історією пан Фан Ван Зунг, директор з персоналу OI BJC Vietnam.
Він навів статистичний звіт, який показує, що покоління, народжене в 1965 році або раніше, в середньому пропрацювало в компанії 16,6 років. Відповідно до цього середнього робочого часу, політика просування по службі в компанії також переглядається кожні 5 років.
Тим часом, наступні покоління, покоління X та покоління Y, мають часові зобов'язання перед компанією скорочені до 5 років. Політика просування компаній також змінюється кожні 3 роки.
Але молоді люди покоління Z зараз працюють в середньому лише 1,7 року. Це вимагає від компаній змінюватися, щоб адаптуватися, інакше вони втрачатимуть таланти.
«Наступне покоління знає, як користуватися багатьма інструментами підтримки, воно дуже розумне, тому воно повинно знати, як «планувати». Щоб «планувати», мають бути винагороди, а бізнес-стратегія має бути короткостроковою, а не довгостроковою».
Раніше розробку стратегії можна було оцінювати раз на рік, але тепер це можна робити кожні 3 місяці, 6 місяців. Ми повинні знайти спосіб використовувати їхній інтелект, перш ніж вони змінять роботу. Це також причина, чому підприємствам потрібно застосовувати нові методи управління цілями, такі як OKR, – прокоментував пан Дунг.
Пан Ле Кань Фук – генеральний директор Link Power – вважає, що сьогодні ми більше не використовуємо слово «лояльність», коли говоримо про стосунки між працівниками та бізнесом, а натомість використовуємо слово «зв’язок».
«Залученість – це відносини, що передбачають спільне використання прав та переваг один з одним. Це вимагає від бізнесу побудови системи розвитку людського потенціалу, а також соціальних виплат».
За словами пана Дунга та пана Фука, сьогодні бізнес повинен знайти способи адаптуватися до дедалі більш «короткострокової» зайнятості працівників.
Окрім KPI – ефективного методу управління, який користується великою популярністю, багато компаній застосовують OKR – метод управління цілями, який застосовується великими компаніями, такими як Google, для досягнення короткострокових, але проривних цілей.
Швидко приймайте невдачі, щоб впроваджувати інновації у своєму бізнесі
Пані Тран В'єт Ха, директорка з персоналу компанії Hafele Vietnam, зазначила, що для того, щоб впоратися зі швидкими коливаннями ринку та людських ресурсів, компанія застосувала OKR (Objective Key Results) – метод управління, заснований на цілях та результатах, що забезпечує співпрацю окремих осіб у всьому бізнесі. Завдяки цьому бізнес подолав складні часи.
За її словами, найважливішим у «методології» OKR є принцип швидкого зазнавання невдачі.
За допомогою OKR підприємствам необхідно встановити загальні OKR, від стратегічних цілей, цілей на рівні відділу до особистих цілей, де кожна людина буде тією, хто пропонуватиме цілі для реалізації стратегічних цілей, що є фокусом організації.
«Бізнес повинен наважитися дозволити співробітникам ставити цілі та швидко приймати невдачі. Це допомагає підприємствам швидко відмовитися від невідповідних цілей та витрачати час на досягнення нових цілей, допомагаючи механізму працювати ефективніше».
Якщо мета досягається успішно, її потрібно хвалити та поширювати, а якщо вона не досягає, її потрібно сміливо поширювати, щоб команди могли вчитися та разом йти до нових цілей. Швидко зазнавайте невдачі – якомога швидше прийняття невдачі – це шлях для покращення бізнесу», – поділилася пані Ха.
За її словами, якщо в бізнесі всі співробітники просто чекають, поки генеральний директор, лідер ставить цілі та чекають на виконання ключових показників ефективності, то поступово втрачається ініціатива групи співробітників та групи директорів – керівників, керівників відділів.
«Я думаю, що лідери відчують цей біль. Все походить від генерального директора, тому навіть якщо генеральний директор дуже креативний та проактивний, у певний момент темпи зростання зупиняться на одній цифрі і не зможуть досягти амбітних, проривних цілей», – додала вона.
Джерело: https://tuoitre.vn/nguoi-tre-chi-gan-bo-trung-binh-1-7-nam-roi-nhay-viec-doanh-nghiep-dung-hoai-co-20240523014521397.htm
Коментар (0)