خطر إقصاء الأشخاص الأكثر ملاءمة
خلال حياته، شدد الرئيس هو تشي مينه دائمًا على أن اختيار الكوادر المناسبة يتطلب تقييمًا دقيقًا. ووفقًا له، لا يمكن الحكم على الكوادر بناءً على مؤهلاتهم أو سيرتهم الذاتية أو فترة زمنية محددة فحسب، بل يجب أن يستند إلى منهجية عملهم وكفاءتهم العملية وكفاءتهم. وأكد العم هو، على وجه الخصوص، على دور الشعب في تقييم الكوادر: "أي الكوادر جيدة وأيها سيئة وأيها ارتكبت أخطاءً يمكن تصحيحها... يمكن للشعب أيضًا أن يعرف بوضوح من خلال هذه المقارنة". هذا هو الأساس الأيديولوجي المتين لإصلاح تقييم الكوادر اليوم - نظام عادل ومتعدد الأبعاد وقائم على نتائج حقيقية.
نصح الرئيس هو تشي مينه ذات مرة: لاختيار الشخص المناسب، يجب إجراء تقييم دقيق. لكن في الواقع، لا يؤدي التقييم الخاطئ إلى اختيار الشخص غير المناسب فحسب، بل ينحرف أيضًا عن مسار الإصلاح. وقد نصّ تقرير رصد اللجنة الدائمة للجمعية الوطنية حول "تنفيذ قرارات اللجنة الدائمة للجمعية الوطنية بشأن ترتيب الوحدات الإدارية على مستوى المقاطعات والبلديات للفترة 2019-2021" بوضوح على: "لم تُجرَ إدارة وتقييم الكوادر وموظفي الخدمة المدنية والقطاع العام بشكل جيد، لذا لا يوجد أساس لفرز واستبعاد من لا يستوفون الشروط المطلوبة من الجهاز". لكن الخطر الأكبر يكمن في استبعاد الأشخاص الأنسب عن طريق الخطأ. ففي العديد من الأماكن، لا يزال التقييم عالقًا في "النقاط الصعبة" الإدارية، مثل الأقدمية والمنصب والتخطيط... بينما يُواجه من يستطيعون حل المشكلات الحقيقية خطر التجاهل - لمجرد أن "مؤهلاتهم لا تفي بالمتطلبات" أو يتم تقييمهم عاطفيًا.
كما حذّر أحد خبراء التنظيم ذات مرة، "إن سوء التقدير لا يقتصر على اختيار الأشخاص غير المناسبين، بل يشمل أيضًا إقصاء الأشخاص الجيدين ورفع مستوى الأشخاص العاديين". وعندما يتكرر ذلك، لا يعود الأمر خطأً فرديًا، بل خطرًا منهجيًا.
بعد 5 سنوات من الاندماج - المرحلة الأساسية لإعادة هيكلة الجهاز
في ظل التغييرات الجذرية في التنظيم والخريطة الإدارية وضغوط الإصلاح، حددت الحكومة بوضوح، في مشروع إعادة ترتيب وتنظيم الوحدات الإدارية على جميع المستويات وبناء نموذج تنظيمي للحكومة المحلية على مستويين، أن خمس سنوات بعد الاندماج هي الوقت الحاسم لإعادة هيكلة الجهاز - ليس فقط بشكل متماسك، بل أيضًا في قدرته، ومستوى جودته، وقدرته على الابتكار. على مستوى المحافظات، لا يزداد عدد الكوادر وموظفي الخدمة المدنية والقطاع العام؛ أما على مستوى البلديات، فتتحمل الحكومة الجديدة عبء عمل أكبر، مما يتطلب خدمة أوثق. والجدير بالذكر أن نظام الرواتب المؤقت لا يزال كما هو، ولم يُبسط على الفور - وهذا هو "المجال الأمثل" لإعادة هيكلة الجهاز، وإعادة تعيين الأشخاص المناسبين في الوظائف المناسبة. إذا أمكن استغلال هذه السنوات الخمس لإنشاء نظام جوهري لتقييم وترتيب شؤون الموظفين، فلن يكون الجهاز متماسكًا في تنظيمه فحسب، بل سيصبح أقوى من الداخل.
في المؤتمر الوطني لنشر وتنفيذ قرار اللجنة المركزية الحادية عشرة، الدورة الثالثة عشرة، أكد الأمين العام تو لام على رسالة مؤثرة للغاية: "إن عمل الموظفين مهم للغاية بالفعل، وهو الآن أكثر أهمية في مواجهة المتطلبات الجديدة". يجب أن يستند المعيار الأول لاختيار الكوادر إلى متطلبات الوظيفة، ثم عوامل أخرى. لا يمكن أن يكون هناك إصلاح إذا استمررنا في وضع "الهيكل المناسب" فوق "الشخص المناسب". لا يمكننا أن نلهم إذا تم إقصاء أولئك الذين يجرؤون على القيام بذلك بسبب افتقارهم إلى النقاط الإدارية. إن اختيار الموظفين بعد الاندماج - كما أشار الأمين العام - ليس حقًا فحسب، بل هو أيضًا مسؤولية سياسية للجان الحزب المحلية. إن الاحتفاظ بالأشخاص المناسبين حقًا هو الخطوة الأولى لإنشاء جهاز جديد - ليس مجرد تغيير الهيكل، ولكن تغيير طريقة اختيار الأشخاص.
على المدى القصير، يُعدّ الحفاظ على مستويات التوظيف نفسها بعد الاندماج أمرًا ضروريًا لتجنب الاضطرابات أثناء إعادة تنظيم الجهاز. ولكن إذا استمر غياب نظام تقييم عادل خلال السنوات الخمس المقبلة، فسيكون من الصعب تجنب خطر التبسيط الآلي: إبعاد الأشخاص في "المكان الخطأ" - أي إبقاء الأشخاص "في الهيكل المناسب" ولكن ليس بالضرورة أن يكونوا جيدين. في الوقت الحالي، من الضروري بناء نظام تقييم قائم على كفاءة حقيقية، ومراجعة متعددة الأبعاد، والتزام واضح بالإصلاح - لاختيار الأشخاص المناسبين، والحفاظ عليهم. في الواقع، يواجه ترتيب الكوادر بعد الاندماج ضغوطًا عديدة: مستويات التوظيف، والهيكل التنظيمي... مما يدفع العديد من الموهوبين إلى ترك مناصبهم، رغم أدائهم الجيد. معايير مثل الأقدمية أو التخطيط، على الرغم من أنها تعكس عملية التدريب، إلا أنها أحيانًا تُشكّل عيوبًا للشباب. لذلك، لا يمكن أن يكون التقييم أحادي الجانب. يجب أن تكون هناك آلية لتحقيق التوازن بين "البيانات الحية" و"عملية التراكم" - ولكن يجب أن تبقى الركائز الأساسية هي القدرة على التنفيذ والقدرة على التطوير طويل الأمد.
الكفاءة هي مقياس القيمة
بمجرد أن ندرك أن المعايير الإدارية لا يمكن أن تكون المقياس الوحيد، يُطرح السؤال: ما الذي يجب أن نقيس به الجدارة؟ لا بالسيرة الذاتية، ولا بسنوات الخدمة، ولا بمشاعر القائد. لاختيار الشخص المناسب - وللحفاظ عليه - نحتاج إلى نظام تقييم عادل، وقابل للقياس، ومتعدد الأبعاد، ويعكس القيمة الحقيقية. ووفقًا للعديد من الخبراء، يمكننا البدء بأربعة مبادئ أساسية.
أولاً، الفعالية - وليس السيرة الذاتية - هي المعيار الصحيح. لقد حان الوقت لعودة عبارة "إنجاز المهام" إلى مكانها الصحيح. بدلاً من سؤال: "متى انضممتَ إلى الحزب؟ كم سنة عملت؟"، اسأل مباشرةً: في السنوات الثلاث الماضية، ما هو العمل الذي أنجزته تحديدًا؟ هل سبق لك أن أزلتَ أي عقبات؟ هل طُبِّقت أي مبادرات، وأحدثت تغييرات؟ كيف استجاب الناس؟ إلى أي مدى تم رقمنة العمل أو تحسينه؟ الأرقام، وردود الفعل، والنتائج الفعلية - هي "السيرة الذاتية الحية" لكوادر الإصلاح. لا حاجة للكلام المنمق. فقط افعل ذلك بجدية - وتجرأ على الالتزام.
يقترح العديد من الكوادر القاعدية بناء "ملف شخصي للإصلاح" - لتسجيل المبادرات ونتائج العمل وملاحظات الزملاء والأفراد. ليس ملفًا للإنجازات، بل التزامًا حيًا بالقدرة والابتكار وفعالية التنفيذ. يجب أن يُصبح هذا الملف جزءًا من نظام تقييم الكوادر، ولكن لكي تكون له قيمة حقيقية، يجب أن يكون مصحوبًا بآلية مصادقة شفافة - مع تجنب "تجميل" الإنجازات. في الوقت نفسه، يجب تصميم الإفصاح عن المعلومات بعناية، مع تجنب انتهاك الخصوصية أو التسبب في مخاطر شخصية. الحفاظ على الكوادر الجيدة - ليس فقط من خلال الشفافية، بل من خلال شفافية محدودة ومُراقبة. لأن الشفافية تهدف إلى حماية القيمة الحقيقية - لا إلى كشف كل شيء عاطفيًا أو إضفاء طابع عاطفي على الثقة.
من التقييم الفردي إلى مسؤولية النظام. لا يمكن أن يكون الاحتفاظ بالمواهب بعد الاندماج مجرد أخلاقيات داخلية، بل يجب أن يصبح مؤشرًا تنافسيًا مرتبطًا بسجل أداء الإصلاح الإقليمي. يجب تحديد الأسئلة كميًا: كم عدد الكوادر المبتكرة التي أُعيد تعيينها؟ كم عدد الأشخاص الراضين عن الجهاز المُبسّط؟ كم عدد الكوادر الشابة التي عُيّنت في الوظيفة المناسبة، مما يُنمّي قدراتها؟ عندما يصبح الاحتفاظ بالمواهب نقطة إيجابية أو سلبية في التصنيف الإقليمي، لا يمكن للقادة تجاهلها. ولكن لكي لا تصبح المنافسة مجرد إجراء شكلي، يجب أن تخضع هذه المؤشرات للمراقبة المستقلة؛ وأن تحظى بملاحظات حقيقية من الناس؛ وأن تكون شفافة في جميع أنحاء النظام. عندها فقط، يُحافظ الاحتفاظ بالمواهب على جودة الإصلاح.
لا يمكن تقييم الكوادر من منظور واحد، بل يجب أن يتم من جوانب متعددة. لا يمكن لأحد رؤية الصورة كاملة من منظور واحد، لذا لا يمكن أن يستند التقييم إلى "ما يقوله الرئيس" أو إلى مشاعر القائد. هناك حاجة إلى حلقة تغذية راجعة شاملة: من الرؤساء والزملاء والأفراد والمنظمات الاجتماعية، وإذا لزم الأمر، من خبراء إصلاح مستقلين. يجب أن يضمن كل تقييم ثلاثة عناصر: الدعاية ليتمكن الكوادر من الاطلاع على التغذية الراجعة وتلقيها؛ والقياس الكمي لتجنب الغموض؛ والنقد الشفاف لمنع التحيز . لا يخشى المؤدون الحقيقيون التدقيق. والنظام العادل هو النظام الذي يجرؤ على الاعتراف بأهميتهم.
ومع ذلك، يُظهر الواقع من القواعد الشعبية أن التقييم الحالي لا يزال يُركز بشدة على "السلام ثمين"، و"خلية حزبنا مليئة بأعضاء الحزب"، ويصعب التمييز بين الصالحين والطالحين. ويُمثل "غموض السلطة" - حيث تسود العلاقات والمصالح المألوفة - أكبر "عائق" أمام نظام تقييم عادل. حتى أن بعض الجهات تُدير الإنجازات بالتناوب للحفاظ على الاستقرار الجماعي. لذلك، لإصلاح التقييم جوهريًا، يجب أن يكون مصحوبًا بثلاثة شروط إلزامية: إطار قانوني لحماية أصحاب الآراء الصريحة؛ إشراف مستقل من التفتيش والصحافة والشعب؛ مساءلة القادة عند حدوث أخطاء منهجية. فبدون تقييم عادل، لا إصلاح عادل.
تُعدّ السنوات الخمس التي تلت الاندماج فرصةً لن تتكرر أبدًا - لإنشاء نظام جديد كليًا لتقييم الكوادر: قائم على نتائج عملية، ومراجعات متعددة الأبعاد، والتزام واضح بالإصلاح. عندما يُعترف بالكفاءة لمن يجرؤ على فعل الأشياء، لن يكون الجهاز متماسكًا فحسب، بل قويًا من الداخل أيضًا. لكن التقييم العادل لا يمكن أن ينبع من التوقعات. بل يتطلب ممرًا قانونيًا لحماية المبتكرين، وآلية لمنع "التباس السلطة"، وتصميمًا سياسيًا من أعلى المستويات. وهذا أيضًا تحول مهم في رحلة الإصلاح - حيث لا يعتمد الاحتفاظ بالكفاءات على العواطف، بل يجب أن يُرسّخ في قواعد شفافة وعادلة.
والمقال القادم سيفتح هذا الباب.
في سنغافورة، يُقيّم موظفو الخدمة المدنية دوريًا بناءً على مؤشرات أداء رئيسية واضحة، وابتكار الإجراءات، ومستوى التعاون مع الجهات الأخرى. كما يُدرج تقييم آراء الزملاء والمواطنين ضمن نظام التقييم. أما في كوريا، فيُتاح لكل مسؤول "ملف أداء" آني يجمع بين تقدم العمل، وآراء المواطنين، وعدد المبادرات المسجلة. هذا التقييم متعدد الأبعاد، القائم على البيانات، والمبتكر، هو ما ساهم في بناء فريق عمل حكومي متماسك، يتطور باستمرار، وفي الحفاظ على الكفاءات القادرة على أداء العمل بكفاءة.
المصدر: https://daibieunhandan.vn/bai-2-ly-lich-tinh-hay-gia-tri-song-dong-post410998.html
تعليق (0)