درس‌هایی از «انقلاب» بی‌سابقه در آرایش سازمانی

دبیرکل، تو لام، ضمن اشاره به کاستی‌های موجود در دستگاه دست و پاگیر و چندلایه، درخواست کرد که ترتیب و تثبیت سازمان نظام سیاسی در سه ماهه اول سال ۲۰۲۵ بر اساس شعار «انجام کار از بالا به پایین» و روحیه «دویدن و صف کشیدن همزمان» تکمیل شود.

فام کوانگ نگی، عضو دفتر سیاسی و دبیر سابق کمیته حزب هانوی ، با حمایت از این سیاست تأکید کرد که زمان آن فرا رسیده است و لازم است دستگاه اصلاح و ساده‌سازی شود.

دبیر سابق هانوی در مصاحبه‌ای با خبرنگار دن تری گفت: «نکته جدید در مورد این ساده‌سازی دستگاه این است که کمیته مرکزی تصمیم گرفت از بالا شروع کند، بدون اینکه یک پروژه آزمایشی انجام دهد یا سمینارها یا بحث‌های زیادی مانند همیشه برگزار کند، بلکه کل سیستم سیاسی بلافاصله شروع به اجرای آن کرد و یک بازه زمانی بسیار مشخص برای تکمیل هر کار تعیین کرد . »

آقای فام کوانگ نگی با به اشتراک گذاشتن داستان‌ها و درس‌هایی که ۱۶ سال پیش هنگام ادغام هانوی و ها تای آموخته بود، گفت که چیدمان افراد، انتخاب رهبر، معاون، ماندن، انتقال یا حتی کناره‌گیری، همیشه دشوارترین کار است.

هر انقلابی سختی‌های خودش را دارد. با نگاهی به سال ۲۰۰۸، زمانی که مرزهای اداری پایتخت گسترش یافت و هانوی، ها تای، منطقه مِه لین ( وین فوک ) و برخی از کمون‌های استان هوابین با هم ادغام شدند ، به عنوان رئیس کمیته حزب هانوی چه افکار و احساساتی داشتید؟

– احساس غالب در زمان ادغام هانوی، ها تای، شهرستان مِه لین – استان وین فوک و ۴ بخش از شهرستان لونگ سون (استان هوا بین) اضطراب بود. اضطراب به این دلیل که حجم کار نه تنها زیاد بود، بلکه بسیار جدید و دشوار نیز بود، در حالی که فشار زمانی برای تکمیل آن بسیار فوری بود.

من به عنوان رئیس کمیته حزب، از قبل در بحث این موضوع شرکت کرده بودم، بنابراین وقتی شروع به کار کردم، از قبل برنامه‌ریزی کرده بودم که چه کاری باید انجام شود، چگونه باید انجام شود و مشکلاتی که ممکن است پیش بیاید چیست. و سخت‌ترین کار، چیدمان کارکنان بود.

تصمیم به ادغام دستگاه فقط یک تصمیم اداری است، بنابراین خیلی دشوار نیست. تصمیم برای چیدمان و تعیین کادرها - امور مربوط به مردم، که به افکار، احساسات، حقوق و منافع مردم مربوط می‌شود - دشوار است. وقتی «دو رئیس باقی می‌مانند و یکی باقی می‌ماند»، تعداد معاونان دو برابر شده است، نیاز به چیدمان، انتخاب اینکه چه کسی رئیس باشد، چه کسی معاون باشد، چه کسی بماند، چه کسی منتقل شود یا حتی استعفا دهد، بسیار دشوار است.

این مشکلات، متغیرهایی هستند که پیش‌بینی آنها دشوار است، زیرا به عملیات پس از تصمیم‌گیری و آگاهی فرد اجراکننده آن بستگی دارند. حتی اگر دستگاه جدید بهتر سازماندهی شده باشد، اگر افراد به درستی یا به طور مناسب تخصیص داده نشده باشند، مؤثر نخواهد بود.

بنابراین، مسئله‌ی دستگاه و منابع انسانی باید به سرعت و همزمان مورد بررسی و نوآوری قرار گیرد که در آن، عامل انسانی، به ویژه رهبر و رئیس، نقش تعیین‌کننده‌ای دارد.

نگرانی دیگر این است که کارکنان دو منطقه با هم ادغام شوند، اما سبک کاری، صلاحیت‌ها و تجربه آنها یکسان نباشد و نتوانند با یکدیگر همکاری کنند که این امر بر روند کار تأثیر خواهد گذاشت. از آنجا که همه برنامه‌ها آماده شده است، همه چیز به خوبی پیش می‌رود.

در آن زمان، هانوی تمام کارکنان را برای شرکت با شعار «همبستگی، همکاری، مسئولیت‌پذیری» بسیج کرد.

مطمئناً در آن زمان در هانوی نیز نظراتی علیه ادغام وجود خواهد داشت زیرا آنها نمی‌خواهند منابع را با سایر مناطق به اشتراک بگذارند؟

– درست است که بخشی از مقامات هانوی در آن زمان نیز نگران بودند و این ادغام را نمی‌خواستند، زیرا تقسیم منابع، شاخص توسعه را پایین می‌آورد، مثلاً شاخص توسعه آموزش، مراقبت‌های بهداشتی، میانگین درآمد سرانه، ساخت و سازهای جدید روستایی و غیره. علاوه بر این، نگرانی‌های دیگری نیز وجود داشت.

به عنوان رئیس کمیته حزب، به رفقایم توضیح دادم که این کار برای توسعه بلندمدت پایتخت و مسئولیت در قبال کل کشور است. هانوی به عنوان پایتخت کشوری با صد میلیون نفر جمعیت، به منطقه و فضای بزرگتری نیاز دارد. در آینده، برای ساخت مدارس، بیمارستان‌ها، پارک‌های صنعتی، مناطق شهری و غیره، این شهر نباید از سایر مناطق زمین قرض بگیرد.

رهبران شهر تجزیه و تحلیل کرده‌اند تا به همه بفهمانند که موضوع فقط حمایت و فداکاری یک طرفه نیست، بلکه در عوض، هانوی پس از ادغام شرایط بهتری برای توسعه خواهد داشت. همه باید منافع مشترک را در اولویت قرار دهند.

همانطور که گفتید، هنگام ادغام، بیشترین فشار بر چیدمان مناسب و معقول کارکنان بود. تیم رهبری هانوی در آن زمان چگونه بحث و محاسبه می‌کرد؟

– سیاست ادغام استان‌ها و شهرها اولین بار نیست. در گذشته نیز ۲-۳ استان را در یک استان ادغام کرده‌ایم، اما در کل، این امر احساس شکست را به همراه داشته و منجر به داستان «ادغام و سپس جداسازی» شده است.

این واقعیت باعث نگرانی شد وقتی سیاست ادغام هانوی و ها تای شروع به اجرا کرد، زیرا بسیاری از مردم نگران بودند که آنها نیز همان مسیر «ادغام و سپس جدایی» را دنبال کنند. این هم یک هشدار و هم یک یادآوری برای ما بود.

در آن زمان، من خودم نیز هشدارهای زیادی شنیدم که «ادغام دیر یا زود منجر به جدایی خواهد شد»، بنابراین چالش هانوی در آن زمان این بود که چگونه این ادغام را موفقیت‌آمیز کند.

موقعیت سیاسی هانوی نیز یک عامل فشار بود، زیرا هانوی پایتخت بود و اگر اوضاع پس از ادغام پایدار نمی‌ماند، نه تنها بر توسعه اقتصادی و اجتماعی منطقه تأثیر می‌گذاشت، بلکه بر کل کشور نیز تأثیر می‌گذاشت. بنابراین، در آن زمان، حال و هوای ما "حتی بیشتر نگران‌کننده" بود.

اما در مواجهه با مشکلات، من همیشه به یافتن عوامل مثبت برای ارتقا فکر می‌کنم. هانوی با موقعیت سیاسی، منابع اقتصادی بزرگ و تیمی از مقامات توانمند، مزایای زیادی برای اجرای سیاست گسترش مرزهای اداری خود نیز دارد.

هانوی همچنین تصمیم گرفت که هنگام ادغام، باید پیشگیرانه عمل کند، ببیند چه چیزی خوب و چه چیزی درست است، سپس پیشنهاد دهد، به خصوص در مورد سازوکارها و سیاست‌های مربوط به چیدمان کارکنان و سازماندهی دستگاه.

تاکنون، جدایی آسان و ادغام دشوار است. سهولت و دشواری هر دو عینی هستند. جدایی، دستگاه را دو برابر می‌کند، کارکنان تکمیل می‌شوند و رهبران و معاونان بیشتری ارتقا یافته و منصوب می‌شوند، در حالی که ادغام برعکس است، همه چیز کاهش می‌یابد و تقلیل می‌یابد.

بنابراین، در اجرای سیاست چابک سازی دستگاه، دو کار مهم باید انجام شود. اول اینکه باید کار ایدئولوژیک را به خوبی انجام دهیم، به طور مناسب و به موقع توضیح و انگیزه بخشی کنیم، همراه با سازوکارها و سیاست های مناسب برای کادرها.

دوم، روش‌ها و رویکردها باید عمومی، دموکراتیک و منصفانه باشند تا بین کارکنان اجماع ایجاد شود.

مشکل چیدمان کارکنان برای مسئولین ۱۶ سال پیش یک چالش بی‌سابقه بود . در آن زمان، هانوی چه سازوکارها و سیاست‌های بی‌سابقه‌ای را اعمال کرد، قربان؟

– برای اجرای سیاست اتحاد، هانوی به طور فعال تعدادی مکانیسم و ​​سیاست خاص را پیشنهاد داده است. در آن زمان، مزیت این بود که فقط هانوی اتحاد را اجرا می‌کرد، بنابراین ملزم به پیروی از هیچ مدلی نبود. این شهر مکانیسم‌ها و سیاست‌های خاص خود را پیشنهاد داد و بیشتر آنها توسط دولت مرکزی تأیید شدند.

برای مثال، هنگام ادغام هانوی و ها تای، دو کمیته حزبی و دو شورای خلق تعداد پرسنل خود را حفظ خواهند کرد. در گفتگو با کمیته مرکزی سازماندهی، گفتم که اگرچه این طرح بزرگ است، اما کمیته‌های حزبی توسط کنگره‌های حزبی دو منطقه انتخاب می‌شوند و شوراهای خلق توسط رأی‌دهندگان انتخاب می‌شوند، بنابراین اگرچه تعداد آنها زیاد است، اما باید به همین شکل باقی بمانند و تا دوره بعدی برای کاهش آنها صبر کنند. در مورد ادارات، شاخه‌ها، بخش‌ها، انجمن‌ها و غیره، آنها قطعاً باید تعداد رؤسا، معاونان رؤسا و مراکز اصلی را کاهش دهند.

سیاست ویژه دوم این است که کسانی که رهبر بودند اما به دلیل ادغام دیگر رهبر نیستند، حقوق و مزایای مسئولیتشان تا پایان دوره‌شان حفظ می‌شود. آنها هیچ اشتباه یا کوتاهی نکرده‌اند، چون سیاست ادغام را اجرا می‌کنند، مزایای آنها نباید قطع شود.

در آن زمان، تعداد معاونان عموماً دو برابر شد، در بعضی جاها بیش از دو برابر. به عنوان مثال، اداره فرهنگ، ورزش و گردشگری در آن زمان ۲ رئیس و ۱۳ معاون داشت. پس از آن، شهر مجبور شد برخی از رفقا را به مناطق منتقل کند.

سوم، مقاماتی که در حال حاضر در شهر مشغول به کار هستند و اکنون به محلات یا پایگاه‌ها منتقل می‌شوند، کمک هزینه سفر دریافت خواهند کرد.

چهارم، کادرها را تشویق کنید که برای بازنشستگی زودهنگام درخواست دهند و در زمان بازنشستگی از مزایای بازنشستگی بهره‌مند شوند.

علاوه بر سازوکارها و سیاست‌های مادی، لازم است که کارکنان را به رفتار نمونه، فداکاری و بردباری تشویق و فرا خواند. این امر از حمایت مادی اهمیت کمتری ندارد، زیرا با یک ایدئولوژی روشن، کارکنان حاضر به پذیرش فداکاری‌ها و کاستی‌ها برای اجرای سیاست مشترک هستند.

خب، با توجه به جایگاه شما در آن زمان - عضو دفتر سیاسی، دبیر هانوی - و دبیر ها تای، چطور این دو رهبر موافقت کردند که برای کار مشترک دست به دست هم بدهند؟

– در تبادل و بحث در مورد کار، هانوی خود را در موقعیتی برتر، بزرگتر یا بالاتر از ها تای قرار نمی‌دهد، اما هانوی پایتخت است، بنابراین باید فعال‌تر باشد.

در اولین جلسه بین کمیته‌های دائمی هانوی و ها تای، به همکارانم در کمیته دائمی حزب هانوی گفتم که باید جلسه‌ای در ها دونگ برگزار کنیم. این موضوع کوچکی بود اما اهمیت سیاسی زیادی داشت و باعث شد آنها احساس کنند که از همان ابتدا دموکراسی و برابری وجود داشته است.

در طول جلسه، من همه را تشویق کردم که قبل از رأی‌گیری برای تعیین رهبر و معاون رهبر در دستگاه جدید، صحبت کنند، بحث کنند و افراد مورد نظر خود را پیشنهاد دهند.

آیا در آن زمان نکته‌ی تعجب‌آوری در مورد نتایج رأی‌گیری مخفی وجود داشت، آقا؟

– به دلیل بحث دموکراتیک و رأی‌گیری مخفی، نتایج بسیار متمرکز و غیرمنتظره نبودند. کارکنان بر اساس توانایی، تجربه و اعتبارشان منصوب شدند.

هر آژانسی صرفاً به این دلیل که هانوی پایتخت است، رئیس ندارد.

وقتی دبیر کمیته حزبی استان ها نام بودم، ذهنیت کادرهای استانی را که بیش از 20 سال از اتحادشان گذشته بود، درک می‌کردم. این «ذهنیت معاون» بود، همیشه احساس حقارت می‌کردند، حتی اگر توانایی‌اش را داشتم، فقط یک معاون بودم. هنگام ادغام هانوی با ها تای، سعی کردم بر این ذهنیت غلبه کنم.

با انجام چنین کار بزرگ، دشوار و پیچیده‌ای، آیا هرگز نگران قضاوت نسل‌های آینده هستید، که آن را درست انجام نداده‌اید، خوب انجام نداده‌اید؟

بله. و اگرچه ما کارها را بسیار دموکراتیک و بی‌طرفانه انجام داده‌ایم، هنوز هم ممکن است مواردی وجود داشته باشد که کارکنان به درستی تخصیص داده نشده باشند.

من برای ستایش یا پاداش کار نمی‌کنم، بلکه برای بهبود کار مشترک کار می‌کنم. در طول فرآیند کار، همیشه باید به مشکلاتی که ممکن است پیش بیاید توجه کنم.

اظهار نظر و ارزیابی افراد همیشه کار دشواری است، اما در نظر مردم، نمی‌توانید پنهان کنید که آیا خوب صحبت می‌کنید یا بد عمل می‌کنید. از طرف دیگر، هر چقدر هم که یک فرد با استعداد باشد، نمی‌تواند به تنهایی این کار را انجام دهد.

با نگاهی به چشم‌انداز هانوی فعلی در مقایسه با ۱۶ سال پیش، آیا از تصمیماتی که هنگام اجرای سیاست اتحاد گرفتید، احساس آرامش می‌کنید ؟

نه تنها من، بلکه همه از دیدن نتایج اجرای مصوبه مجلس ملی در مورد گسترش مرزهای اداری هانوی خوشحال بودند. این یک کار بزرگ، دشوار و جدید بود، اما کمیته حزب هانوی و کادرها وظیفه‌ای را که بسیاری از مردم در آن زمان بسیار دشوار می‌دانستند، به خوبی انجام دادند.

۱۶ سال گذشته است، که زمان کافی برای نشان دادن نتایج در عمل است. در جلسات کاری رهبران حزب و دولت با هانوی، آنها موفقیت هانوی را در گسترش مرزهای اداری خود، به ویژه در کار تنظیم و تعیین کادرها، تصدیق و ستایش کرده‌اند.

در آن زمان، بخشی از مقامات هانوی نیز از گسترش [شهر] می‌ترسیدند. مقامات ها تای نیز نگران بودند، زیرا نمی‌دانستند که وقتی همه در هانوی ادغام شوند، چگونه با یکدیگر همکاری خواهند کرد، آیا با آنها به طور یکسان رفتار خواهد شد؟ سنت‌های فرهنگی مناطق شرقی و غربی چگونه حفظ و ترویج خواهد شد؟ بسیاری از افکار و احساسات...

اما با گذشت زمان، می‌توان تأیید کرد که کار کادرسازی در آن دوران هیچ جنبه منفی، قدرت‌طلبی یا مقام‌طلبی نداشت و به هر کسی که در صحبت کردن و سخنوری مهارت داشت، مقام خوبی اختصاص داده نمی‌شد. انجام این کار آسان نبود زیرا مستلزم ظرفیت، نزدیکی، بی‌طرفی و اخلاق بود. این درس بزرگی بود که آموخته شد.

هانوی در آن زمان بسیار دموکراتیک بود، اما در عین حال در مورد موارد عدم رعایت تکالیف بسیار سختگیر بود.

یادم می‌آید معاون مدیر یکی از ادارات به عنوان معاون رئیس یک منطقه منصوب شده بود. چون نمی‌خواست به محل برود، مأمور گفت: «من ظرفیت رهبری و مدیریت دولتی را ندارم، پس لطفاً اجازه دهید بمانم.»

در جلسه کمیته دائمی، من گفتم که از آنجایی که این رفیق اعتراف کرد که قادر به انجام کار رهبری و مدیریت نیست، می‌تواند بماند، اما دیگر نمی‌تواند این سمت را داشته باشد. نظر من منتقل شد و رفیق بلافاصله تصمیم بازگشت به منطقه را دریافت کرد. در آن زمان، اگر ما موافقت می‌کردیم که آن کادر بماند، بسیاری از کادرهای دیگر نیز درخواست ماندن می‌کردند.

پیش از این ، ترتیبات جدید دستگاه هانوی فقط سطح مدیر بخش و شعبه را تحت تأثیر قرار می‌داد، اکنون این سطح وزیر است ، فکر می‌کنید این دشوارتر خواهد بود؟

قطعاً مشکلاتی وجود دارد، اما از منظری دیگر، برای وزرا و روسای کمیته‌های مرکزی، حس مسئولیت، خودآگاهی، روحیه پیشگامی، رفتار نمونه و الگو بودن نیز باید بالاتر باشد.

نکته‌ی مهمی که می‌خواهم تکرار کنم این است که روش‌ها و رویکردها باید دموکراتیک و عمومی باشند؛ سازوکارها و سیاست‌های همراه باید علمی، معقول و منطقی باشند.

اثربخشی و کارایی دستگاه جدید به طور خودکار از طریق سازماندهی و ساده‌سازی بهبود نمی‌یابد، بلکه مسئله مهم‌تر و تعیین‌کننده‌تر، چیدمان افراد مناسب برای شغل مناسب است.

متشکرم!

محتوا: هوای تو

منبع: https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm