Avskaffelse av skolestyrer: Muligheter og utfordringer fra «3-i-1»-motoren

Bỏ hội đồng trường: Cơ hội và thách thức từ động cơ '3 trong 1' - Ảnh 1. — Et møte i skolestyret ved University of Technology (Ho Chi Minh City National University). Dette er en skole med et effektivt skolestyre - Foto: NHU QUYNH

Politbyråets resolusjon 71 identifiserer partisekretæren, som også er leder for en høyere utdanningsinstitusjon, som en «3-i-1-motor» som konvergerer politisk, styringsmessig og administrativ makt.

Denne modellen lover å håndtere maktspredning, fremskynde beslutningstaking og øke ansvarlighet. Men jo sterkere insentivene er, desto større er risikoen for ubalanse uten skikkelig tilsyn og akademisk veiledning.

Lærdommer fra Kina viser at maktkonsentrasjon skaper både en drivkraft for utvikling og en potensiell risiko. I Kina er partisekretæren «person nummer én» på universitetet, presidenten er kun assisterende sekretær med ansvar for akademia. Alle større avgjørelser veiledes og godkjennes av partikomiteen.

Sekretæren er både beslutningstaker og leder, koordinator og politisk representant. Takket være dette kan mange universiteter mobilisere ressurser fra staten, lokale myndigheter og bedrifter, tett knyttet til nasjonale strategier som «Made in China 2025» eller programmer for kunstig intelligens og grønn teknologi.

Mange sekretærer blir imidlertid kritisert for å mangle akademisk bakgrunn, være administrativt anlagt og undergrave universitetets autonomi og kreativitet. Dette er både et styrkeforbilde og en advarsel.

I Vietnam definerer resolusjon 71 partisekretæren som lederen av høyere utdanningsinstitusjon . Denne politikken bidrar til å forene lederskapet og overvinne situasjonen med «tre hoder»: partikomité – skoleråd – styre.

Sentralisert makt forkorter også tiden for beslutninger om personell, økonomi og strategi, og sikrer konsekvent implementering av politiske retningslinjer. Samtidig setter det et nytt krav: lederen må oppfylle en «dobbeltstandard»: både politisk mot og forståelse for moderne universitetsledelse.

Modellen av partisekretæren, som også er leder, kan sammenlignes med et kjøretøy utstyrt med en «3-i-1-motor». Sekretæren er både den politiske lederen og administratoren/operatøren, og samtidig universitetets administrative juridiske enhet. Tre makter som samles i én posisjon skaper en svært sterk motor, som hjelper kjøretøyet å kjøre raskt, bestemt og uten den samme kraftspredningen som før.

Men jo kraftigere motoren er, desto mer pålitelige må bremse- og veiledningssignalene være. Bremsingen er mekanismen for overvåking, kontroll og åpenhet; veiledningssignalene er den riktige politiske orienteringen, knyttet til akademisk autonomi og sosiale behov. Uten disse to elementene kan kjøretøyet lett miste kontrollen eller spore av.

Bransjeforhold må også tas i betraktning. Tidligere hadde skolestyrene representanter fra næringslivet, som bidro til å knytte opplæringsstrategier til arbeidskraftens behov.

Nå som denne kanalen ikke lenger eksisterer, er det lett å svekke forbindelsen mellom skoler, bedrifter og samfunnet. Kinas erfaring er å opprette rådgivende råd og samarbeidsallianser for å kompensere. Vietnam trenger alternative mekanismer: rådgivende råd for næringslivet, strategiske samarbeidsavtaler og ansvarlighetsrapporter til arbeidsmarkedet.

Et alternativ som diskuteres er at partisekretæren også fungerer som rektor. Denne modellen er ekstremt kompakt, unngår autoritetskonflikter og fremskynder beslutningstaking. Den absolutte maktkonsentrasjonen og overbelastningen av arbeid utgjør imidlertid en risiko for å overvelde akademikerne.

Dette alternativet kan brukes på små, anvendelsesorienterte skoler, men ved tverrfaglige, forskningsorienterte universiteter på nasjonalt nivå er det nødvendig å opprettholde en relativ separasjon: sekretæren tar seg av politisk og strategisk orientering, rektoren tar seg av akademisk og administrasjon.

Det er nødvendig å fremme fordelene og overvinne begrensningene ved denne modellen ved å standardisere lederkapasiteten, koble sammen næringsliv og samfunn og pleie et kreativt akademisk miljø. Først da vil «lederen» virkelig være en profesjonell pådriver som leder vietnamesiske universiteter til å integrere og utvikle seg på en bærekraftig måte.