Del 2: Bygge et kaderteam for å møte kravene i den nye perioden: Hvilke løsninger er nødvendige?

(Chinhphu.vn) – I sammenheng med globalisering, digital transformasjon og dyp internasjonal integrasjon blir kravene til partiets kadrer og det politiske systemet stadig høyere. Det kan bekreftes at kadrer ikke bare er utførende, men også kreative sentre, institusjonelle skapere, som bestemmer partiets styringsevne og landets utvikling.

GeneralsekretærTo Lam snakker med studenter som planlegger kadrer i det 14. partiets sentralkomité om den nye æraen, æraen med nasjonal vekst - Foto: VNA

Nyere praksis har vist at personalarbeidet har gjennomgått mange positive endringer: mekanismen for maktkontroll har blitt styrket, planlegging, rotasjon og evaluering har blitt stadig mer transparente og demokratiske, og mange innovative modeller som "unge kadrer", "digitale transformasjonskadrer" og "kvinnelige ledere" har vist klar effektivitet. Imidlertid er det fortsatt begrensninger, som utvelgelse som ikke er basert på bevis, teoretisk opplæring, overlappende ledelsesinstitusjoner og begrenset anvendelse av digital teknologi i maktkontroll. For å bygge et team av kadrer med kvaliteter, kapasitet, prestisje, integritet og effektivitet, som er likeverdige med oppgaven i samsvar med resolusjonen fra den 13. nasjonalkongressen, er det derfor nødvendig å distribuere et system av synkrone, strategiske og banebrytende løsninger for å møte presserende umiddelbare behov, mot bærekraftig utvikling i en tid med digital transformasjon og internasjonal integrasjon.

Personalutvalg: «Velg riktig person, sett på riktig plass, tildel riktig jobb»

I personalarbeid er utvelgelse det første steget, men har en avgjørende betydning. En riktig politikk, en god politikk, kan bare implementeres hvis det finnes et team av kvalifiserte kadrer til å implementere den. Tvert imot, hvis feil folk velges, vil systemet måtte bruke mange år på å «rette opp feilen», folkets tillit vil bli skadet, og partiets prestisje vil bli redusert. Derfor handler innovasjon i personalutvelgelse ikke bare om å forbedre personalledelsesteknikker, men også om å fornye tenkningen om kadrenes makt og politiske ansvar – «å velge folk til å bygge partiet, ikke å velge folk til å inneha stillingen».

Resolusjon nr. 26-NQ/TW datert 19. mai 2018 fra den 12. sentralkomiteen i partiet bekreftet: «Personalarbeid må utføres regelmessig, nøye, vitenskapelig, strengt og effektivt, med arbeidseffektivitet og folks tillit som hovedmål»[1]. Dette er et revolusjonerende skifte i tenkningen om personalarbeid – fra «å velge folk i henhold til journaler» til «å velge folk i henhold til praktiske handlinger», fra «korrekte prosedyrer» til «korrekt innhold», fra «administrative standarder» til «verdistandarder».

Først, omdefiner kriteriene for utvelgelse av ansatte.

For å møte kravene i den nye æraen er det nødvendig å bygge et sett med kriterier for utvelgelse av kadrer i henhold til fem søyler: kvaliteter - kapasitet - prestisje - integritet - effektivitet . Kvaliteter demonstreres i absolutt lojalitet til partiet, folket, fedrelandet og det sosialistiske regimet. Kapasitet er evnen til å lage politikk, håndtere endringer og anvende teknologi. Prestisje verifiseres gjennom tillit og praktiske resultater. Integritet er den etiske barrieren som beskytter. Effektivitet er den ultimate verdien av offentlige tjenestehandlinger. Fra dette verdisystemet er det nødvendig å bygge et sett med kriterier for utvelgelse av kadrer som er moderne, enhetlige, målbare og knyttet til hver stilling. Hver kader må ha en "digital kapasitetsprofil" som ærlig gjenspeiler arbeidsprosessen, prestasjoner, initiativer, disiplin - belønninger og sosial tilbakemelding. Når kriteriene konverteres til data, vil utvelgelsen bli objektiv, transparent og upartisk, og dermed slutte situasjonen med "riktige prosedyrer, men feil folk".

For det andre, åpenhet, konkurranse og maktkontroll i utvelgelsen

Kaderarbeid er et mål på renheten og motet til det regjerende partiet. Hvis makten ikke kontrolleres, vil den degenerere; hvis prosessen ikke er transparent, vil tilliten bli svekket. Derfor må kaderutvelgelse utføres i ånden av "publisitet, transparens, reell konkurranse og omfattende tilsyn". Forskrift nr. 205-QD/TW datert 23. september 2019 fra Politbyrået om kontroll av makt i kaderarbeid og bekjempelse av maktmisbruk og stilling sier tydelig: "Alle handlinger med maktmisbruk for personlig vinning i kaderarbeid er strengt forbudt og må håndteres strengt" [2]. Dette er ikke bare en administrativ norm, men også en politisk forpliktelse fra partiet til å "låse makten inne med ansvar". Det er nødvendig å utvide offentlige eksamener for lederstillinger, uavhengige råd for å evaluere, gi sosial tilbakemelding og publisere resultater – og betrakte dette som et "obligatorisk politisk filter". Når makt plasseres innenfor det institusjonelle rammeverket og under folkets tilsyn, trenger ikke tilliten til kaderarbeid propaganda, men er selvbekreftet av systemets integritet.

For det tredje, overgang fra statisk planlegging til dynamisk planlegging – og skap en reell «flyt av ansatte»

I praksis er en av de største flaskehalsene i personalarbeidet i dag den statiske, lukkede planleggingstankegangen, som fører til situasjonen med «standardisering av formen, men mangel på muligheter for talentfulle mennesker». For å overvinne dette er det nødvendig å gå over til en «dynamisk - åpen planleggingsmodell», der praktisk kapasitet, arbeidsresultater og evnen til å håndtere vanskelige oppgaver er kriteriene for å oppdage, trene og fremme kadrer. Det er nødvendig å skape en fleksibel «flyt av kadrer», som hjelper talentfulle mennesker med å bli utfordret og stillestående mennesker med å bli eliminert. Dermed dannes en kapasitetskultur i stedet for en ansiennitetskultur, slik at kadrer forfremmes basert på deres bidrag, ikke på deres relasjoner eller alder.

Et opplæringskurs for tjenestemenn, embetsmenn og offentlig ansatte i Ho Chi Minh-byen i 2025

Opplæring og utvikling av kadrer i den nye æraen – utvikling av handlekraft, kobling av kunnskap med revolusjonær etikk

Hvis utvelgelse av kadrer er det første steget, er opplæring og fostring de langsiktige driftsmotorene i hele det politiske systemet. Et team av kadrer som er riktig valgt, men ikke regelmessig trent og fostret, vil være som en «lampe uten olje» – som tennes raskt, men slukkes raskt. Derfor er det å fundamentalt fornye arbeidet med å trene og fostre kadrer ikke bare et profesjonelt krav, men også en strategisk oppgave med å bygge politiske mennesker – lojale, ærlige, kreative, som tjener folket.

For det første, legg grunnlaget for Ho Chi Minhs ideologi – etikk – stil i alle treningsprogrammer.

Å studere og følge Ho Chi Minhs ideologi, moral og stil er ikke bare en politisk og sosial bevegelse, men også en metode for å forme personligheten, motet og maktkulturen til revolusjonære kadrer. Ethvert kaderopplæringsprogram, uavhengig av nivå, må starte fra roten – det vil si å utdanne idealer, trene etikk og lederstil for folket. Det er det åndelige grunnlaget som hjelper kadrer til å reflektere over seg selv – korrigere seg selv – motstå fristelsene til makt, materielle ting og berømmelse og rikdom; og hjelpe dem med å bevare «et rent hjerte midt i en kompleks mekanisme». Revolusjonerende etikk i opplæring i dag er ikke bare en påminnelse om dyd, men må bli en «hard komponent» i systemet med kriterier for kaderkapasitet, som knytter etikk til handling, effektivitet og politisk ansvar.

For det andre, utvikling av omfattende kapasitet – fra politisk tenkning til handlingsevner i den digitale tidsalderen

En ny tids kader må «vite hvordan man leder med visjon, handler med data, bestemmer med intelligens og påvirker med etikk». Det er kadermodellen som den digitale transformasjonsæraen krever. Derfor, Kadrer på alle nivåer, spesielt ledere og administratorer, må trenes i kunnskap om moderne statsadministrasjon, digital økonomi, innovasjon og internasjonal integrasjon. Å trene kadrer i konteksten av globalisering og teknologi 4.0 handler ikke bare om å formidle kunnskap, men også om å trene i ny ledelsestenkning – tenkningen til mennesker som tør å innovere, vet hvordan de skal tilpasse seg og lede endringer. Dagens ledere må forstå økonomi for å lage riktig politikk, forstå teknologi for å organisere rask implementering, forstå mennesker for å styre med tillit. Det er «institusjonell integrasjon med identitet» – integrasjon med global kunnskap, men å opprettholde de politiske egenskapene til vietnamesiske kommunister.

For det tredje, kombiner teori og praksis tett – «trening gjennom vanskeligheter, modning gjennom utfordringer»

Det finnes ingen bedre skole enn «skolen for revolusjonært liv», hvor kadrer trenes i praksis og modnes gjennom motgang. Derfor må opplæringsarbeidet være tett knyttet til praksis, med rotasjon, med vanskelig oppgavetildeling – å trene i handling, trene gjennom dedikasjon og modnes gjennom utfordringer. Det er nødvendig å innlemme kriterier for praktisk erfaring i vurderingen av opplæringskvalitet og kaderplanlegging . Det er ånden i at «læring går hånd i hånd med praksis, praksis for å lære riktig» – et uforanderlig prinsipp fra Ho Chi Minh om kaderutdanning. Bare i praksis kan egenskaper tempereres, evner verifiseres og mot bekreftes.

For det fjerde, moderniser opplæringen – standardiser, digitaliser og personifiser læringen

Den nye æraen krever at alle kadrer er en « livslang lærende». Derfor må opplæringen standardiseres, digitaliseres og personaliseres. Det er nødvendig å raskt danne en «digital læringsplattform for partiet», som integrerer data om kurs, resultater, vurderinger og tilbakemeldinger; tett knyttet til den «digitale kompetanseprofilen» til hver kader. Dette bidrar ikke bare til å håndtere læring på en transparent og objektiv måte, men skaper også forutsetninger for at all kunnskap kan omsettes til praktisk handling. I stedet for å trene i henhold til trender eller sertifiseringsformer, er det nødvendig å sikte mot opplæring i henhold til kapasitet, fremme i henhold til behov og evaluere i henhold til resultater av engasjement. Dette er også retningen i Partibygging og organisasjonsarbeid i 2025 bestemmer: «Anvendelse av informasjonsteknologi, digitalisering av alle opplærings- og utviklingsaktiviteter; kobling av opplæringsdata med personaljournaler, og sikring av at opplæring blir en kontinuerlig prosess som kan måles og overvåkes»[3].

For det femte, plasser opplæringen innenfor partiets nasjonale økosystem for talentutvikling.

Kaderopplæring kan ikke skilles fra den nasjonale talentutviklingsstrategien. Vi må velge de riktige menneskene å trene, trene de riktige menneskene å bruke, og bruke de riktige menneskene til å forfremme. Kaderarbeidet må plasseres i « partiets talentøkosystem», der hvert trinn – fra oppdagelse, opplæring, forfremmelse til behandling – er tett knyttet sammen, samhandler og evalueres ut fra resultatene av å tjene folket. Prinsippet Generalsekretær Nguyen Phu Trong bekreftet: «Å investere i kadrer er å investere i landets langsiktige, bærekraftige utvikling»[4]. Dette er ikke bare en veiledende ideologi, men også en strategisk visjon for utviklingen av vietnamesiske politiske folk i den nye tiden – kadrer som er «både røde og profesjonelle», har et globalt tankesett og et vietnamesisk hjerte, har ren revolusjonær etikk og et ønske om å bidra til folket.

Perfeksjonering av personalarbeidssystemet – offentlig, transparent, mot makt- og stillingsmisbruk

I vårt lands politiske system spiller kaderarbeidsinstitusjonen en sentral rolle, grunnlaget for at makt kan brukes til riktig formål, for de riktige undersåttene og for å tjene folket. En svak institusjon, som mangler begrensninger og kontroll, vil skape smutthull for gruppeinteresser og fenomenet med å "kjøpe posisjoner og makt". Tvert imot vil en sterk, offentlig, transparent og selvkontrollerende institusjon styrke partiets og folkets tillit, og sikre at makten alltid utøves innenfor rammene av lov og revolusjonær etikk. Den sentrale organisasjonskomiteens sammendragsrapport om kaderstrategien i perioden med å fremme industrialisering og modernisering av landet (2018) slo tydelig fast: "Desentralisering og delegering av makt i kaderarbeid er ikke nært knyttet til ansvarsbegrensninger og maktkontroll, noe som fører til risiko for å kjøpe posisjoner og makt og mangel på enhet i implementeringen"[5]. Ut fra denne virkeligheten har kravet om å perfeksjonere personalarbeidsinstitusjonen blitt en presserende oppgave, både strategisk og av langsiktig betydning i arbeidet med partibygging og -korreksjon.

For det første må desentralisering og delegering av myndighet være knyttet til ansvar og etterkontroll.

Desentralisering og delegering av makt er uunngåelige trender i moderne ledelse, men uten en mekanisme for kontroll og bindende ansvar kan makt lett misbrukes og korrumperes. Faktisk har partiet vårt de siste årene gradvis etablert en betinget desentraliseringsmekanisme, som delegerer makt, men med klare ansvarsområder. Nye dokumenter som forskrift nr. 142-QD/TW datert 2. august 2024 om desentralisering i personalarbeid og forskrift nr. 148-QD/TW datert 11. september 2024 om desentralisering og kontroll av makt i personalarbeid har tydeliggjort myndighet og ansvar, og samtidig fastsatt en mekanisme for midlertidig suspensjon og raske disiplinære tiltak i saker som viser tegn på brudd. Den nye institusjonens ånd er: der det er makt, må det være begrensninger, der det er delegering, må det være tilsyn, der det er urett, må det være rettidig håndtering. Dette er kjerneprinsippet for å sikre at makt ikke løsnes, men justeres og kontrolleres innenfor rammene av partiorganisasjonen.

For det andre, institusjonaliser forskrift nr. 205-QD/TW fullt ut for å kontrollere makt i alle faser av personalarbeidet.

Forskrift nr. 205-QD/TW datert 23. september 2019 fra Politbyrået om maktkontroll i personellarbeid og forebygging av maktmisbruk og stillinger anses som et "institusjonelt skjold" for å forhindre maktdegenerasjon. Dette dokumentet setter et juridisk rammeverk for å kontrollere makt gjennom planlegging, opplæring, utnevnelse, rotasjon, avskjedigelse og erstatning av tjenestemenn, med ånden: "Ikke la de som ikke har kvaliteter, kapasitet og prestisje komme inn i lederstillinger" [6] . Derfor må utnevnelsesmekanismen være nært knyttet til resultater, arbeidsprodukter og sosial prestisje; ikke tillat eksistensen av "utpressing av makt og stillinger" i noen form. Å fortsette å institusjonalisere forskrift 205-QD/TW i juridiske dokumenter og lokale forskrifter er et nødvendig krav, som sikrer at maktkontrollmekanismen drives på en enhetlig og sammenkoblet måte fra sentralt til grasrotnivå, uten "gråsoner" i personell.

For det tredje, økt publisitet og åpenhet – en effektiv form for sosialisert maktkontroll.

Åpenhet i personalarbeid er ikke bare et etisk krav, men også et verktøy for å kontrollere makt gjennom mekanismer. Fra planlegging, utvelgelse, ansettelse, rotasjon til belønning og disiplin – alle prosesser må offentliggjøres på et passende nivå, med en tilbakemeldingsmekanisme fra organisasjonen og folket. Derfor «utstedes regelverk og prosesser for personalarbeid mer og mer synkront, demokratisk, transparent og strengt; arbeidet med å utnevne og introdusere kandidater til valg har mange nyvinninger, som sikrer riktig person, riktig jobb og riktig prosess» [7]. Offentlighet og åpenhet er både tiltak for å kontrollere og overvåke makt og grunnlaget for å bygge politisk tillit mellom partiet og folket – en faktor som sikrer partiets lederskap i den nye perioden.

For det fjerde går det å kontrollere makt hånd i hånd med å oppmuntre til innovasjon og beskytte kadrer som tør å tenke og tør å handle.

Å kontrollere makt betyr ikke å begrense dynamikken og kreativiteten til kadrene. Tvert imot må en god institusjon både være bundet av disiplin og vekke innovasjonsånden og politisk ansvar for fellesskapet. Kontroll er å bruke makt i riktig retning; oppmuntring er å gjøre makt mest mulig effektiv. Disse to faktorene er ikke motstridende, men utfyller hverandre i et ærlig styringssystem. Konklusjon nr. 14-KL/TW datert 22. september 2021 fra Politbyrået slo tydelig fast: «Oppmuntre og beskytte dynamiske og kreative kadrer for fellesskapet» [8]. Ånden i dette dokumentet åpner for en ny institusjonell tankegang: å bygge en mekanisme for å «beskytte pionerer», oppmuntre kadrer til å våge å tenke, våge å gjøre, våge å ta ansvar – spesielt på nye, enestående felt. For å gjøre det er det nødvendig å utforme en «institusjonell buffer», også kjent som en «sandkasse for offentlig tjeneste», som lar tjenestemenn eksperimentere med politiske initiativer innenfor et klart definert omfang, med begrenset risiko, uavhengig tilsyn og en mekanisme for betinget fritak. Dette er en moderne institusjonell tilnærming som sikrer at makten er strengt kontrollert, men ikke begrenset, slik at hver tjenestemann kan utvikle sin kreative kapasitet innenfor et juridisk sikkerhetsrammeverk. Når makten er bundet av ansvar og samtidig drevet av insentiver for innovasjon, vil institusjonen bli et «positivt politisk økosystem», der disiplin og kreativitet går hånd i hånd for målet om nasjonal utvikling.

Digital transformasjon i personalarbeid er ikke bare et teknologisk krav, men først og fremst et skritt fremover i tenkningen om styring og partiets institusjonelle kapasitet i datatiden.

Bruk av digital teknologi i ledelse, evaluering og utvikling av ansatte

Digital transformasjon i personalarbeid er ikke bare et teknologisk krav, men først og fremst et skritt fremover i tankegangen rundt styring og partiets institusjonelle kapasitet i datatiden. Hvis kadrene i den forrige industrielle revolusjonen ble styrt av "papirregistre" og evaluert av "organisasjonsfølelse", må partiet nå styre teamet med data – med tall som taler, og som objektivt gjenspeiler kadrenes kvaliteter og kapasiteter. Fremme bruken av informasjonsteknologi og digital transformasjon for å tjene lederskap og retning; fullføre den felles databasen for partibygging og organisasjonsarbeid; implementere digitale transformasjonsoppgaver i henhold til sekretariatets beslutning nr. 204-QD/TW. Dermed er digital transformasjon i personalarbeid ikke et bytte av verktøy, men en innovasjon i måten makt utøves på – fra administrativ ledelse til styring av datainstitusjoner.

Først, overgang fra «administrativ styring» til «datadrevet styring»

I mange år har personalarbeid hovedsakelig vært basert på journaler, manuelle vurderinger og lukkede administrative prosesser. Begrensningen med denne modellen er mangelen på kvantitative bevis, og den påvirkes lett av følelser og personlige relasjoner. Når vi går inn i den digitale transformasjonsperioden, må partiet vårt bygge en moderne kaderstyringsmodell, der alle beslutninger om planlegging, utnevnelse, rotasjon eller disiplin er basert på nøyaktige, sanntids, verifiserbare data. Å bygge en "digital kapasitetsprofil" for hver kader – inkludert hele arbeidshistorikken, arbeidsresultater, tillitsnivå, belønninger, disiplin, initiativer osv. – hjelper ikke bare partikomiteen med å ha et helhetlig perspektiv, men skaper også en transparent "ansvarskjede", der alle forfremmelser har et tydelig dataspor. Kadervurdering må være basert på kvantitative data – produktivitet, effektivitet, sosial innvirkning og tilbakemeldinger fra folket – for å sikre rettferdighet, objektivitet og åpenhet i bruken av kadrer. Denne transformasjonen er steget fra "ledelsesfølelse" til "institusjonell positivisme", som gjør kaderstyring til en vitenskapelig prosess som kan måles, analyseres og forklares.

For det andre, å danne et enhetlig, sammenkoblet og sikkert kaderdataøkosystem

Et av de strategiske gjennombruddene i det nåværende regimet er å bygge et nasjonalt dataøkosystem om organisasjoner, kadrer, partimedlemmer og lønnsutbetalinger, knyttet til den nasjonale befolkningsdatabasen. Rapporten fra den sentrale organiseringskomiteen slo tydelig fast: «Databasesystemet distribueres synkront fra sentralt til grasrotnivå, knyttet til kader-, tjenestemanns- og offentlig ansattes styringssystem og den nasjonale databasen» [9]. Når det er fullført, vil hver kader ha en unik politisk identifikasjonskode, som bidrar til å overvåke hele arbeidsprosessen, kontrollere integritet, kapasitet og profesjonell etikk gjennom hele prosessen. Dette er ikke bare et teknisk skritt fremover, men også et institusjonelt utviklingstrinn – som bidrar til at makten blir transparent, kontrollerbar og ikke gir rom for vilkårlighet. Dessuten er dette systemet i stand til å varsle tidlig om avvik, og hjelper partiorganisasjoner med å forhindre tidlige og fjerntliggende tegn på forringelse i ideologi, moral og livsstil – i stedet for bare å håndtere dem når brudd har skjedd.

For det tredje, evaluering av kadrer ved hjelp av teknologi – fra sentiment til empiriske bevis

Å vurdere kadrer er et vanskelig, sensitivt og avgjørende skritt. I mange år har dette arbeidet vært sterkt kvalitativt og manglet objektive data. Digital transformasjon bidrar til å gå fra periodisk vurdering til kontinuerlig vurdering, fra enveisvurdering til flerdimensjonal og kvantitativ vurdering, basert på praktisk bevis. Vurdering av kadrer er kontinuerlig, flerdimensjonal, knyttet til spesifikke produkter basert på stillinger og tittelstandarder; verdsettelse av prestisje i partiet og tillit blant folket; implementering av mottoet «det er inngang, det er utgang, det er opp, det er ned». Takket være teknologi blir data et mål på kapasitet, og data blir moralsk press, som tvinger hver kader til å undersøke seg selv etter arbeidseffektivitet, ikke bare etter «ytelsesrapporter». Dette er et skifte fra «verbal vurdering» til «bevisvurdering», som gjenspeiler ånden av integritet, upartiskhet og reell effektivitet i bruken av kadrer.

For det fjerde, digital transformasjon – et verktøy for å forbedre tjenestemenns integritet og politiske ansvar

Digital teknologi bidrar ikke bare til å optimalisere ledelsen, men er også en «integritetsbrannmur» i det moderne politiske systemet. Hver eneste beslutning og handling fra en tjenestemann, når den registreres i systemet, kan spores og verifiseres – noe som gjør makten «anonym» og urettmessige handlinger «usynlige». Implementer maktkontrollen grundig og strengt, samt forebygging og bekjempelse av korrupsjon og negativitet i personalarbeidet. Fremme bruken av informasjonsteknologi i ledelse og administrasjon for å sikre åpenhet og institusjonell effektivitet. Når data blir en «stille veileder», vil etikk i offentlig tjeneste ikke bare være basert på løfter, men garantert gjennom institusjonell design – der disiplin, åpenhet og teknologi blandes inn i et automatisk kontrollsystem. Det er den høye utviklingen av integritetskulturen i partiet – etikk er kodet av institusjoner, institusjoner drives av teknologi.

Styrking av partiets inspeksjon, tilsyn og disiplin; fremme folkets og pressens tilsynsrolle

I det regjerende partiets operasjonsmekanisme er inspeksjon og tilsyn en mekanisme for «selvrensing», som sikrer at makten opererer innenfor rammene av etikk og lov. Ho Chi Minh rådet: «Ingen inspeksjon anses som intet lederskap» [10] . Denne ideen konkretiseres i dag av en rekke nye forskrifter fra sentralkomiteen om proaktiv forebygging, standardisering av prosedyrer, økning av inspeksjonsobjektets faktiske makt og utvidelse av sosialt tilsyn.

For det første, betrakt inspeksjon og tilsyn som en viktig ledermetode som demonstrerer partiets styringsevne.

Inspeksjon og tilsyn er ikke bare en profesjonell del av partibyggingsarbeidet, men også en sentral ledelsesmetode som demonstrerer partiets autoritetsnivå i en sosialistisk rettsstat. Et sunt politisk system kan ikke stole på disiplin etter at brudd har skjedd, men må skape en mekanisme for å forhindre brudd fra begynnelsen av – inspeksjon for forebygging, tilsyn for utvikling. Nyere teoretiske studier bekrefter: Partidisiplin er systemets brannmur. Ånden om «ingen forbudte soner, ingen unntak» blir bare en kulturell vane når inspeksjon og tilsyn utformes som en læringssyklus – offentlig, rettferdig og med en veikart for korrigering. Når inspeksjon og tilsyn blir «organisasjonskultur», ikke bare «tekniske tiltak», vil partiet ha et solid «politisk immunsystem» – der hver kader og hver organisasjon vet hvordan de skal reflektere over seg selv, korrigere og utvikle seg selv.

For det andre må inspeksjonen være proaktiv, tilsynet må være regelmessig, og disiplinen må være streng.

Det nåværende inspeksjons- og tilsynsarbeidet må gå fra passivt til proaktivt, fra å håndtere brudd etter at de oppstår, til rettidig oppdagelse og korrigering under utførelsen av oppgaver. Kombiner regelmessige inspeksjoner med periodiske inspeksjoner, tematisk tilsyn og uanmeldt tilsyn; legg vekt på inspeksjoner helt fra starten av oppgaven for å raskt overvinne begrensninger, og håndtering av svake grupper og individer resolutt. Tidlig inspeksjon er å "behandle sykdommen fra begynnelsen" - å demonstrere menneskeligheten i partidisiplin: håndtering for å redde mennesker, ikke for å straffe. Realiteten viser at siden begynnelsen av den 13. perioden har 8469 partikomitémedlemmer blitt disiplinert, inkludert tjenestemenn under den sentrale ledelsen. Ordtaket "ingen forbudte soner, ingen unntak" er ikke bare et slagord, men har blitt en politisk etisk standard, det mest levende uttrykket for respekten for disiplin og lov i partiet.

For det tredje, revisjon i den digitale tidsalderen – fra å oppdage brudd til å advare om risikoer

I den digitale transformasjonsperioden kan ikke inspeksjon og tilsyn bare baseres på manuell rapportering, men må baseres på data, analyser og advarsler. Rapporten om partiorganisasjoner og byggebransjen for 2024 foreslår å bygge et system for å overvåke kaderdata, automatisk analysere risikoindikatorer for kreditt, formuedeklarasjon, fullføringsnivå for oppgaver og tilbakemeldinger fra sosiale medier. Når teknologi blir et verktøy for inspeksjon, vil partidisiplinen bli "digitalisert" – transparent, objektiv, sporbar og verifiserbar. Dette er en institusjonell transformasjon: fra menneskelig inspeksjon til systemkontroll; fra sentiment til data. Takket være dette reduseres ikke bare brudd, men det skapes også tillit i teamet til at alle blir overvåket rettferdig og objektivt – uten skjevheter eller sentiment.

For det fjerde, fremme folkets og pressens tilsynsrolle – slik at makten gjenspeiler seg i folkets hjerter.

President Ho Chi Minh bekreftet en gang: «Det er hundre ganger lettere å holde ut uten folket, og tusen ganger vanskeligere å gjøre det med folkets hjelp»[11]. Folket er maktens øverste subjekt, og partiet er den som er bemyndiget av folket til å lede. Derfor er det å la folket delta i maktovervåking partiets måte å beskytte seg selv med folkets hjerter på. Det er nødvendig å fullt ut institusjonalisere prinsippet om «folk vet, folk diskuterer, folk sjekker, folk fører tilsyn, folk drar nytte» i en spesifikk prosess i personalarbeidet: Kunngjøre standarder og betingelser for lederstillinger; Oppnå samfunnets tillit på et passende nivå; Offentliggjøre evaluerings- og utnevnelsesresultater; Beskytte mennesker og journalister som reflekterer ærlig. Revolusjonær presse må betraktes som en «ansvarlig overvåkingskanal» – ikke bare oppdage og kritisere, men også rose gode eksempler, oppmuntre til det som er riktig og beskytte det som er nytt. Når folket og pressen får delta i reell overvåking, vil det politiske systemets «selvhelbredende» kraft være større enn noen administrative sanksjoner.

For det femte, bygg en kultur av partidisiplin – streng, men human, forebygging før håndtering.

Partidisiplin er ikke et straffverktøy, men et våpen for å beskytte partiets revolusjonære verdier, etikk og prestisje. Forskrift nr. 41-QD/TW (2021) om avskjed og avgang når prestisjen reduseres og konklusjon nr. 14-KL/TW (2021) om beskyttelse av dynamiske og kreative kadrer for fellesskapets beste er to parallelle søyler i den nye disiplinærkulturen. På den ene siden må vi være resolutte og strenge med egoistisk oppførsel og brudd på prinsipper; på den andre siden må vi være tolerante, oppmuntre til innovasjon og beskytte kadrer som tør å tenke og tør å gjøre. Det er prinsippet om å «bygge og kjempe» samlet i en helhet: både å opprettholde streng disiplin og å pleie kreativitet. Når disiplin blir en kultur for politisk oppførsel, er det ikke lenger en frykt, men en drivkraft for utvikling – der etikk og ansvar blandes inn i den samme institusjonaliserte mekanismen.

De fem løsningsgruppene nevnt ovenfor – fra innovasjon innen utvelgelse, opplæring, institusjonell forbedring, anvendelse av digital teknologi til styrking av inspeksjon og tilsyn – skaper en moderne, transparent og ærlig politisk-administrativ arkitektur, der makt kontrolleres av institusjoner og etikk beskyttes av teknologi. Synkron implementering av disse løsningene vil ikke bare forbedre kvaliteten på personalet, men også styrke folkets tillit, gjøre «offentlig etikk» til en kulturell verdi og «politisk effektivitet» til en nasjonal styringsstandard. Innen 2030, med en visjon frem mot 2045, vil fullføringen av mekanismen og prosessen for kaderarbeid ikke bare sikte mot å skape et «tilstrekkelig og korrekt» team, men også sikte mot å bygge en ny type politisk-offentlig kultur – ærlig, ansvarlig, kreativ og tjenestegjørende, verdig partiets lederrolle og ambisjonen om en velstående og lykkelig utvikling for det vietnamesiske folket.

Dr. Nguyen Thi Thanh Mai

Institutt for organisasjons- og personalvitenskapelig forskning - Sentral organiseringskomité

Siste episode: Bruk av riktig personale og verdsettelse av talent

---

[1] Partiets sentrale eksekutivkomité (2018), resolusjon nr. 26-NQ/TW datert 19. mai 2018 om fokus på å bygge et team av kadrer på alle nivåer, spesielt på strategisk nivå, med tilstrekkelige kvaliteter, kapasitet og prestisje, som er på nivå med oppgaven , Hanoi.

[2] Bộ Chính trị (2019), Quy định số 205-QĐ/TW ngày 23/9/2019 về kiểm soát quyền lực trong công tác cán bộ và chống chạy chức, chạy quyền , Hà Nội

[3] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo số 349 -BC/BTCTW ngày 21/12/2024 tình hình, kết quả công tác tổ chức xây dựng Đảng năm 2024; phương hướng, nhiệm vụ năm 2025

[4] Đảng Cộng sản Việt Nam (2021), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII , tập I, NXB Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, tr.178

[5] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo tổng kết Chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước , Hà Nội, 2018

[6] Bộ Chính trị, Quy định số 205-QĐ/TW ngày 23/9/2019 về kiểm soát quyền lực trong công tác cán bộ và chống chạy chức, chạy quyền , Hà Nội, 2019

[7] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo số 349 -BC/BTCTW ngày 21/12/2024 tình hình, kết quả công tác tổ chức xây dựng Đảng năm 2024; phương hướng, nhiệm vụ năm 2025

[8] Bộ Chính trị, Kết luận số 14-KL/TW ngày 22/9/2021 về khuyến khích và bảo vệ cán bộ năng động, sáng tạo vì lợi ích chung , Hà Nội, 2021

[9] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo số 349 -BC/BTCTW ngày 21/12/2024 tình hình, kết quả công tác tổ chức xây dựng Đảng năm 2024; phương hướng, nhiệm vụ năm 2025

[10] Hồ Chí Minh, Toàn tập , Tập 6, Nxb Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, 2011, tr. 302

[11] Hồ Chí Minh, Toàn tập , Tập 7, Nxb Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, 2011, tr. 146

Nguồn: https://baochinhphu.vn/ky-2-xay-dung-doi-ngu-can-bo-dap-ung-yeu-cau-cua-thoi-ky-moi-can-giai-phap-gi-102251029093948755.htm