Zmiana władzy rządowej

Hanoi wdraża system HanoiWork i stosuje metody zarządzania wydajnością (OKR/KPI) na szeroką skalę, co jest uważane za krok naprzód w transformacji cyfrowej. Co więcej, postrzegane jest to jako istotna innowacja w myśleniu o zarządzaniu i metodach działania systemu politycznego.

1. Najważniejszą cechą HanoiWork nie jest nowe oprogramowanie, ale możliwość przekształcania celów politycznych , zadań administracyjnych i obowiązków w służbie publicznej w mierzalne rezultaty z wykorzystaniem danych. Wcześniej oceny pracowników często opierały się na zbiorczych raportach, zbiorowych opiniach lub subiektywnych odczuciach menedżera; teraz każde zadanie jest jasno przypisane do konkretnej osoby, z jasno określoną rolą, harmonogramem, odpowiedzialnością, oczekiwanymi wynikami i oczekiwanymi rezultatami.

Oznacza to przejście od zarządzania zadaniami do zarządzania wydajnością; od skupiania się na tym, „co zrobili pracownicy” do oceniania tego, „co osiągnęli”; oraz od zarządzania opartego na procesach do zarządzania opartego na wynikach.

Znaczenie tej innowacji staje się jeszcze większe, ponieważ w Hanoi, podobnie jak w reszcie kraju, obowiązuje dwupoziomowy model samorządu lokalnego. Wymaga on szybszego wdrażania decyzji, bardziej precyzyjnego określenia obowiązków i ściślejszej kontroli procesu wdrażania.

W tych warunkach HanoiWork mógłby stać się „systemem operacyjnym zarządzania” dla całego systemu politycznego, łącząc miasto z lokalnymi społecznościami, od komitetów partyjnych po rząd, od liderów po poszczególnych urzędników i pracowników służby cywilnej; jednocześnie dostarczając dane w czasie rzeczywistym w celu wsparcia przywództwa, doradztwa i zarządzania.

Wdrażanie OKR/KPI i HanoiWork nie jest jednak pozbawione trudności, a nawet „wąskich gardeł”, które mogą obniżać skuteczność tej rozsądnej polityki.

Pierwszym wąskim gardłem jest percepcja. W niektórych miejscach HanoiWork jest nadal postrzegany jedynie jako oprogramowanie do zarządzania zadaniami lub prosta inicjatywa transformacji cyfrowej. Bez pełnego zrozumienia, wdrożenie może łatwo stać się powierzchowne, koncentrując się na wprowadzaniu danych zamiast na rzeczywistej zmianie metod działania.

Drugim wąskim gardłem jest rola lidera. Praktyki transformacji cyfrowej pokazują, że tam, gdzie lider bezpośrednio wykorzystuje system do delegowania zadań, monitorowania i ewaluacji, reformy są rzeczywiście skuteczne. Z drugiej strony, jeśli lider deleguje operacje wyłącznie do wyspecjalizowanych działów, system prawdopodobnie będzie współistniał ze starymi metodami zarządzania, ograniczając jego skuteczność.

Trzecim wąskim gardłem jest zdolność do budowania i wdrażania OKR-ów/KPI. Nie wszystkie działania w sektorze publicznym można zmierzyć prostymi liczbami. Jeśli KPI są projektowane w sposób nienaukowy , koncentrując się zbytnio na ilości, a zaniedbując jakość, może to łatwo prowadzić do pogoni za osiągnięciami, priorytetyzowania łatwych zadań i unikania trudnych lub obniżenia jakości usług doradczych.

Czwartym wąskim gardłem jest jakość danych wejściowych. Dane są cenne tylko wtedy, gdy dokładnie odzwierciedlają rzeczywistość. Jeśli przypisane zadania są niejasne, harmonogram aktualizacji jest niekompletny lub proces akceptacji produktu nie jest obiektywny, wyniki oceny również będą niedokładne.

A być może największym wąskim gardłem jest to, że wyniki oceny nie są prawdziwie powiązane z zarządzaniem personelem. Jeśli dane w systemie nie będą wykorzystywane jako podstawa do oceny, planowania, mianowania, nagradzania czy przeglądu rozliczeń, motywacja do zmiany nie będzie wystarczająco silna.

2. Dokładne zidentyfikowanie wąskich gardeł pokazuje, że sukces HanoiWork nie zależy przede wszystkim od technologii, ale raczej od woli politycznej i zdolności organizacyjnych komitetów partyjnych i rządów na wszystkich szczeblach.

Przede wszystkim komitety partyjne na wszystkich szczeblach muszą uznać to za zadanie innowacji w metodach przywództwa w kontekście transformacji cyfrowej. Komitety partyjne na poziomie gminy i okręgu muszą nie tylko przewodzić wdrażaniu oprogramowania, ale także przewodzić przejściu od zarządzania opartego na doświadczeniu do zarządzania opartego na danych; od subiektywnej oceny do oceny opartej na wynikach.

Lider musi być postacią najbardziej wzorową i pionierską. Kluczowi liderzy muszą codziennie bezpośrednio korzystać z systemu, bezpośrednio przydzielać zadania, monitorować postępy i oceniać wyniki. Nie można oczekiwać, że podwładni będą traktować sprawy poważnie, jeśli sam lider pozostaje niezaangażowany.

Co więcej, każdy urzędnik i członek partii musi zrozumieć, że aktualizowanie pracy, raportowanie postępów czy publiczne ujawnianie wyników zadań nie jest dodatkową procedurą administracyjną, lecz obowiązkiem publicznym i zobowiązaniem do dawania dobrego przykładu. Nowa kultura pracy musi opierać się na przejrzystości, odpowiedzialności i efektywności.

Szczególnie ważnym wymogiem jest ciągłe doskonalenie systemu KPI dla każdego stanowiska, aby zapewnić, że odpowiednia osoba będzie na właściwym stanowisku, dopasowanym do specyfiki pracy. Zadania związane z planowaniem strategicznym, pracą w grupach, mobilizacją masową, inspekcją, nadzorem lub rozwiązywaniem złożonych problemów na poziomie lokalnym muszą być kwantyfikowane za pomocą odpowiednich kryteriów, unikając mechanicznego i bezkrytycznego podejścia.

Jednocześnie konieczne jest harmonijne połączenie oceny opartej na danych z kompleksową oceną walorów politycznych, etyki, reputacji i praktycznych umiejętności kadr. Dane stanowią ważną podstawę, ale nie mogą całkowicie zastąpić roli oceny dokonywanej przez organizację partyjną.

Co najważniejsze, wyniki w HanoiWork muszą stać się istotną podstawą zarządzania personelem. Wykorzystując dane dotyczące wydajności w ocenach, rankingach, konkursach, nagrodach, planowaniu i nominacjach, każdy pracownik będzie miał jasny obraz tego, że jego codzienne wyniki pracy stanowią jego własny profil kompetencyjny.

Ostatecznie HanoiWork to nie tylko opowieść o platformie cyfrowej czy nowej metodzie ewaluacji. To szansa na zbudowanie nowoczesnego, opartego na danych systemu zarządzania; konkretny krok w kierunku realizacji wymogu wzmocnienia zdolności przywódczych Partii, skuteczności zarządzania państwem i jakości usług świadczonych obywatelom.

Źródło: https://hanoimoi.vn/buoc-chuyen-ve-suc-manh-quan-tri-976491.html