Lehren aus der beispiellosen „Revolution“ in der Organisationsstruktur

Neben dem Aufzeigen der Mängel des schwerfälligen, vielschichtigen Apparats forderte Generalsekretär To Lam, die Organisation und Konsolidierung des politischen Systems im ersten Quartal 2025 gemäß dem Motto „Von oben nach unten“ und dem Geist des „Gleichzeitig rennen und anstehen“ abzuschließen.

Pham Quang Nghi, Mitglied des Politbüros und ehemaliger Sekretär des Parteikomitees von Hanoi , unterstützte diese Politik und betonte, dass die Zeit gekommen sei und es notwendig sei, den Apparat zu reformieren und zu straffen.

„Das Neue an dieser Straffung des Apparats ist, dass das Zentralkomitee beschlossen hat, von oben anzufangen, ohne ein Pilotprojekt durchzuführen oder wie üblich zu viele Seminare oder Diskussionen abzuhalten, sondern das gesamte politische System hat sofort mit der Umsetzung begonnen und einen sehr klaren Zeitrahmen für die Erledigung jeder Aufgabe festgelegt“, sagte der ehemalige Sekretär von Hanoi in einem Interview mit einem Reporter von Dan Tri.

Herr Pham Quang Nghi erzählte von den Erfahrungen, die er vor 16 Jahren beim Zusammenschluss von Hanoi und Ha Tay gesammelt hatte, und sagte, dass die schwierigste Aufgabe immer die Einteilung der Mitarbeiter, die Wahl des Leiters, des Stellvertreters, derjenigen, die bleiben, derjenigen, die versetzt werden, oder sogar derjenigen, die gehen, sei.

Jede Revolution birgt ihre Schwierigkeiten. Wenn Sie auf das Jahr 2008 zurückblicken, als die administrativen Grenzen der Hauptstadt erweitert wurden und Hanoi, Ha Tay, der Bezirk Me Linh ( Vinh Phuc ) und einige Gemeinden der Provinz Hoa Binh zusammengelegt wurden, welche Gedanken und Gefühle hatten Sie als Vorsitzender des Parteikomitees von Hanoi?

Das vorherrschende Gefühl zum Zeitpunkt der Zusammenlegung von Hanoi, Ha Tay, dem Bezirk Me Linh (Provinz Vinh Phuc) und vier Gemeinden des Bezirks Luong Son (Provinz Hoa Binh) war Angst. Angst, weil das Arbeitspensum nicht nur groß, sondern auch sehr neu und schwierig war, und der Zeitdruck für die Fertigstellung enorm war.

Als Vorsitzender des Parteikomitees hatte ich mich im Vorfeld an den Diskussionen zu diesem Thema beteiligt, sodass ich bei Arbeitsbeginn bereits geplant hatte, was zu tun war, wie es zu tun war und welche Schwierigkeiten auftreten könnten. Die größte Herausforderung bestand darin, das Personal zusammenzustellen.

Die Entscheidung zur Zusammenlegung der Apparate ist lediglich eine administrative Angelegenheit und daher nicht allzu schwierig. Schwieriger gestaltet sich hingegen die Entscheidung über die Zusammenstellung und Zuteilung der Kader – Angelegenheiten, die Menschen betreffen und ihre Gedanken, Gefühle, Rechte und Interessen berühren. Die Situation, in der „zwei Chefs übrig bleiben und einer ausscheidet“, die Zahl der Stellvertreter verdoppelt hat und nun entschieden werden muss, wer Chef, wer Stellvertreter wird, wer im Amt bleibt, wer versetzt werden muss oder gar zurücktritt, ist äußerst komplex.

Diese Schwierigkeiten sind schwer vorhersehbare Variablen, da sie vom Ablauf nach der Entscheidungsfindung und dem Verantwortungsbewusstsein der ausführenden Person abhängen. Selbst bei besserer Organisation des neuen Systems bleibt es wirkungslos, wenn die Mitarbeiter nicht angemessen eingesetzt werden.

Daher müssen die Fragen der Ausrüstung und der personellen Ressourcen zügig und synchron geprüft und innoviert werden. Dabei spielt der Mensch, insbesondere die Führungskraft, eine entscheidende Rolle.

Eine weitere Sorge bestand darin, dass die Mitarbeiter der beiden Standorte zwar zusammengeführt würden, ihre Arbeitsweise, Qualifikationen und Erfahrungen jedoch nicht übereinstimmten und sie daher nicht zusammenarbeiten könnten, was sich auf die Arbeit auswirken würde. Da aber alle Pläne vorbereitet waren, verlief alles reibungslos.

Damals mobilisierte Hanoi alle Mitarbeiter zur Teilnahme unter dem Motto „Solidarität, Zusammenarbeit, Verantwortung“.

Sicherlich wird es zu dieser Zeit auch in Hanoi Meinungen gegen die Fusion geben, weil man die Ressourcen nicht mit anderen Regionen teilen will?

Es stimmt, dass auch ein Teil der Beamten in Hanoi damals besorgt war und diese Fusion ablehnte, da die gemeinsame Nutzung von Ressourcen den Entwicklungsindex senken würde, beispielsweise den Index für Bildungsentwicklung, Gesundheitswesen, durchschnittliches Pro-Kopf-Einkommen, ländlichen Neubau usw. Darüber hinaus gab es weitere Bedenken.

Als Vorsitzender des Parteikomitees erklärte ich meinen Genossen, dass dies der langfristigen Entwicklung der Hauptstadt und der Verantwortung gegenüber dem ganzen Land diene. Als Hauptstadt eines Landes mit einhundert Millionen Einwohnern benötigt Hanoi mehr Fläche und Raum. Um künftig Schulen, Krankenhäuser, Industrieparks, Stadtgebiete usw. zu errichten, darf die Stadt kein Land von anderen Regionen leihen.

Die Stadtverwaltung hat die Zusammenhänge analysiert, um allen zu verdeutlichen, dass es nicht nur um einseitige Unterstützung und Opfer geht, sondern dass Hanoi nach der Fusion im Gegenzug bessere Entwicklungsbedingungen vorfinden wird. Alle müssen das Gemeinwohl in den Vordergrund stellen.

Wie Sie sagten, bestand bei der Fusion die größte Herausforderung darin, das Personal angemessen und sinnvoll neu zu strukturieren. Wie hat das Führungsteam in Hanoi dies damals besprochen und berechnet?

Die Politik der Zusammenlegung von Provinzen und Städten ist nicht neu. In der Vergangenheit haben wir bereits zwei bis drei Provinzen zu einer einzigen zusammengelegt, was jedoch im Allgemeinen zu einem Gefühl des Scheiterns führte und die Geschichte des „Zusammenlegens und anschließenden Trennens“ prägte.

Diese Realität löste Besorgnis aus, als die Politik der Zusammenlegung von Hanoi und Ha Tay umgesetzt wurde, da viele befürchteten, dass sie denselben Weg der „Zusammenlegung und anschließenden Trennung“ beschreiten würden. Dies war für uns sowohl eine Warnung als auch eine Mahnung.

Damals hörte ich selbst auch viele Warnungen, dass „eine Fusion früher oder später zur Trennung führen wird“, daher bestand die Herausforderung für Hanoi zu dieser Zeit darin, wie diese Fusion gelingen konnte.

Hanois politische Lage übte ebenfalls Druck aus, denn Hanoi war die Hauptstadt. Sollte sich die Situation nach der Fusion nicht stabilisieren, würde dies nicht nur die wirtschaftliche und soziale Entwicklung der Region, sondern das ganze Land beeinträchtigen. Daher war unsere Stimmung zu dieser Zeit noch besorgniserregender.

Doch angesichts von Schwierigkeiten konzentriere ich mich stets darauf, positive Aspekte zu fördern. Mit seiner politischen Stellung, seinen großen wirtschaftlichen Ressourcen und einem Team fähiger Beamter verfügt Hanoi über viele Vorteile, um die Politik der Erweiterung seiner administrativen Grenzen umzusetzen.

Hanoi stellte außerdem fest, dass bei einer Fusion proaktiv vorgegangen werden müsse, indem man erkenne, was gut und was richtig sei, und dann Vorschläge mache, insbesondere hinsichtlich Mechanismen und Richtlinien für die Personalplanung und die Organisation des Apparats.

Bislang ist die Trennung einfach, die Fusion hingegen schwierig. Sowohl die Leichtigkeit als auch die Schwierigkeit sind objektiv zu betrachten. Eine Trennung verdoppelt den Apparat, das Personal wird aufgestockt und weitere Führungskräfte und Stellvertreter werden befördert und ernannt, während eine Fusion das Gegenteil bewirkt: Alles wird verkleinert und reduziert.

Daher sind bei der Umsetzung der Politik zur Verschlankung des Apparats zwei wichtige Maßnahmen erforderlich. Erstens müssen wir eine gute ideologische Arbeit leisten, indem wir die Kader angemessen und zeitnah aufklären und motivieren und ihnen geeignete Mechanismen und Richtlinien zur Verfügung stellen.

Zweitens müssen die Methoden und Vorgehensweisen öffentlich, demokratisch und fair sein, um einen Konsens unter den Mitarbeitern zu erzielen.

Die Personalplanung für die Verantwortlichen vor 16 Jahren stellte eine beispiellose Herausforderung dar. Welche beispiellosen Mechanismen und Maßnahmen wandte Hanoi damals an, Herr Präsident?

Zur Umsetzung der Vereinigungspolitik hat Hanoi proaktiv eine Reihe konkreter Mechanismen und Maßnahmen vorgeschlagen. Der Vorteil lag damals darin, dass Hanoi als einzige Stadt die Vereinigung durchführte und daher keinem vorgegebenen Modell folgen musste. Die Stadt entwickelte eigene Mechanismen und Maßnahmen, von denen die meisten von der Zentralregierung genehmigt wurden.

Beispielsweise behalten die beiden Parteikomitees und die beiden Volksräte bei der Fusion von Hanoi und Ha Tay ihre Personalstärke. In Gesprächen mit dem Zentralen Organisationskomitee erklärte ich, dass der Plan zwar umfangreich sei, die Parteikomitees jedoch von den Parteitagen der beiden Städte und die Volksräte von den Wählern gewählt würden. Daher müsse ihre Anzahl trotz der hohen Anzahl unverändert bleiben und erst in der nächsten Legislaturperiode reduziert werden. Bei den Abteilungen, Zweigstellen, Sektoren, Verbänden usw. müsse die Anzahl der Leiter, stellvertretenden Leiter und Ansprechpartner jedoch unbedingt reduziert werden.

Die zweite Sonderregelung sieht vor, dass diejenigen, die aufgrund der Fusion keine Führungspositionen mehr innehatten, ihre Gehälter und Zulagen bis zum Ende ihrer Amtszeit behalten. Da sie keine Fehler oder Versäumnisse begangen haben und die Fusionsrichtlinien umsetzen, sollten ihre Leistungen nicht gekürzt werden.

Damals verdoppelte sich die Zahl der Abgeordneten im Allgemeinen, mancherorts sogar mehr als. So hatte beispielsweise das Ministerium für Kultur, Sport und Tourismus zu dieser Zeit zwei Leiter und 13 Abgeordnete. Anschließend musste die Stadt einige Abgeordnete in die Bezirke versetzen.

Drittens erhalten Beamte, die derzeit in der Stadt tätig sind und nun in andere Orte oder Stützpunkte versetzt werden, Reisekostenvergütungen.

Viertens sollten Kader ermutigt werden, einen Antrag auf vorzeitigen Ruhestand zu stellen und zum Zeitpunkt des Ruhestands die Pensionsleistungen in Anspruch zu nehmen.

Neben materiellen Mechanismen und Richtlinien ist es notwendig, vorbildliches Verhalten, Opferbereitschaft und Toleranz von den Mitarbeitern zu fördern und einzufordern. Dies ist ebenso wichtig wie materielle Unterstützung, denn mit einer klaren Ideologie sind die Mitarbeiter bereit, Opfer und Nachteile in Kauf zu nehmen, um die gemeinsame Politik umzusetzen.

Wie kam es, dass Sie als damaliges Mitglied des Politbüros und Sekretär von Hanoi sowie als Sekretär von Ha Tay eine Einigung über die Zusammenarbeit erzielten?

– Beim Austausch und der Diskussion von Arbeitsthemen positioniert sich Hanoi nicht über Ha Tay, stellt sich nicht als größer oder höher dar, aber Hanoi ist die Hauptstadt und muss daher proaktiver sein.

Beim ersten Treffen der Ständigen Ausschüsse von Hanoi und Ha Tay teilte ich meinen Kollegen im Ständigen Ausschuss des Parteikomitees von Hanoi mit, dass wir ein Treffen in Ha Dong abhalten müssten. Dies war zwar eine Kleinigkeit, hatte aber große politische Bedeutung, da sie ihnen das Gefühl vermittelte, dass von Anfang an Demokratie und Gleichberechtigung herrschten.

Während des Treffens ermutigte ich alle Anwesenden, sich zu Wort zu melden, zu diskutieren und Personalvorschläge einzureichen, bevor über die Besetzung der Führungspositionen im neuen Apparat abgestimmt wird.

Gab es damals irgendetwas Überraschendes an den Ergebnissen der geheimen Wahl, Sir?

– Dank demokratischer Diskussion und geheimer Wahl waren die Ergebnisse eindeutig und nicht überraschend. Die Mitarbeiter wurden aufgrund ihrer Fähigkeiten, Erfahrung und ihres Ansehens ausgewählt.

Nicht jede Behörde hat einen Leiter, nur weil Hanoi die Hauptstadt ist.

Als ich Sekretär des Parteikomitees der Provinz Ha Nam war, verstand ich die Mentalität der Kader einer Provinz, die über 20 Jahre der Vereinigung hinter sich hatte. Es war diese „Stellvertretermentalität“: Man fühlte sich stets unterlegen, selbst wenn man die Fähigkeiten besaß, wäre man eben nur ein Stellvertreter. Bei der Fusion von Hanoi und Ha Tay versuchte ich, diese Mentalität zu überwinden.

Machen Sie sich bei einer so großen, schwierigen und komplizierten Aufgabe jemals Sorgen über das Urteil zukünftiger Generationen, dass Sie sie nicht richtig, nicht gut gemacht haben?

– Ja. Und obwohl wir die Dinge sehr demokratisch und unparteiisch angegangen sind, kann es dennoch Fälle geben, in denen das Personal nicht korrekt eingesetzt wird.

Ich arbeite nicht für Lob oder Belohnung, sondern um die gemeinsame Arbeit zu verbessern. Während des Arbeitsprozesses muss ich stets auf auftretende Probleme achten.

Menschen zu kommentieren und zu bewerten ist immer eine schwierige Aufgabe, doch in den Augen anderer lässt sich nicht verbergen, ob man gut redet oder schlecht handelt. Andererseits kann selbst der talentierteste Mensch nicht alles allein erreichen.

Wenn Sie das heutige Hanoi mit dem von vor 16 Jahren vergleichen , empfinden Sie Erleichterung hinsichtlich der Entscheidungen, die Sie bei der Umsetzung der Vereinigungspolitik getroffen haben?

Nicht nur ich, sondern alle freuten sich über die Ergebnisse der Umsetzung des Beschlusses der Nationalversammlung zur Erweiterung der Verwaltungsgrenzen Hanois. Es war eine große, schwierige und neue Aufgabe, aber das Parteikomitee und die Kader Hanois haben diese Aufgabe, die viele damals für sehr schwierig hielten, hervorragend bewältigt.

16 Jahre sind vergangen, genug Zeit, um die Ergebnisse in der Praxis zu belegen. In den Arbeitssitzungen der Partei- und Staatsführung mit Hanoi wurde Hanois Erfolg bei der Erweiterung seines Verwaltungsgebiets, insbesondere bei der Organisation und Zuweisung von Kadern, anerkannt und gelobt.

Damals fürchteten auch einige Beamte in Hanoi die Expansion. Auch die Beamten in Ha Tay waren besorgt, da sie nicht wussten, wie die Zusammenarbeit nach dem Zusammenschluss mit Hanoi aussehen würde. Würden alle gleich behandelt werden? Wie könnten die kulturellen Traditionen der östlichen und westlichen Regionen bewahrt und gefördert werden? Viele Gedanken und Gefühle…

Doch im Laufe der Zeit lässt sich bestätigen, dass die Kaderarbeit jener Tage frei von Negativität, Machtstreben und Positionssuche war und nicht jeder, der gut reden konnte, eine einflussreiche Position erhielt. Dies war nicht einfach, denn es erforderte Kompetenz, Nähe, Unparteilichkeit und ethisches Handeln. Das war eine wichtige Lektion.

Hanoi war zu jener Zeit sehr demokratisch, ging aber bei Nichterfüllung von Aufgaben sehr streng vor.

Ich erinnere mich an einen stellvertretenden Abteilungsleiter, der zum stellvertretenden Bezirksvorsitzenden ernannt wurde. Da er nicht in die Region gehen wollte, sagte der Beamte: „Ich bin nicht qualifiziert, eine Führungsposition in der Verwaltung zu übernehmen, lassen Sie mich bitte hierbleiben.“

Während der Sitzung des Ständigen Ausschusses erklärte ich, dass dieser Genosse zwar eingeräumt habe, nicht in der Lage zu sein, Führungs- und Managementaufgaben zu übernehmen, er aber bleiben könne, die Position jedoch nicht mehr bekleiden dürfe. Meine Meinung wurde mitgeteilt, und der Genosse erhielt umgehend die Anweisung, in seinen Bezirk zurückzukehren. Hätten wir damals zugestimmt, diesem Kader den Verbleib zu gewähren, hätten viele andere Kader ebenfalls darum gebeten, bleiben zu dürfen.

Bisher betraf die neue Apparatreform in Hanoi nur die Ebene der Abteilungs- und Zweigstellenleiter, jetzt ist sie bis zur Ministerebene reicht . Glauben Sie, dass dies schwieriger sein wird?

Es gibt sicherlich Schwierigkeiten, aber aus einer anderen Perspektive betrachtet müssen für Minister und Vorsitzende der Zentralkomitees auch das Verantwortungsbewusstsein, das Selbstbewusstsein, der Pioniergeist, das vorbildliche Verhalten und die Fähigkeit, ein Beispiel zu geben, höher sein.

Was ich noch einmal betonen möchte, ist, dass die Methoden und Vorgehensweisen demokratisch und öffentlich sein müssen; die begleitenden Mechanismen und Strategien müssen wissenschaftlich, vernünftig und logisch sein.

Die Effektivität und Effizienz des neuen Apparats verbessert sich nicht automatisch durch Umstrukturierung und Optimierung, sondern vielmehr durch die Zuweisung der richtigen Personen an die richtigen Aufgaben.

Danke schön!

Inhalt: Hoai Thu

Quelle: https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm