Lehren aus der beispiellosen „Revolution“ der Organisationsstruktur

Generalsekretär To Lam wies nicht nur auf die Mängel des schwerfälligen, vielschichtigen Apparats hin, sondern forderte auch, die Neuordnung und Konsolidierung der Organisation des politischen Systems im ersten Quartal 2025 abzuschließen, und zwar nach dem Motto „von oben nach unten handeln“ und im Geiste des „Laufens und gleichzeitigen Anstehens“.

Pham Quang Nghi, Mitglied des Politbüros und ehemaliger Sekretär des Parteikomitees von Hanoi, unterstützte diese Politik und betonte, dass die Zeit gekommen und eine Reform und Rationalisierung des Apparats notwendig sei.

„Das Neue an dieser Straffung des Apparats ist, dass das Zentralkomitee beschlossen hat, von oben anzufangen, ohne ein Pilotprojekt durchzuführen oder wie üblich zu viele Seminare oder Diskussionen abzuhalten, sondern dass das gesamte politische System sofort mit der Umsetzung begonnen hat und einen sehr klaren Zeitrahmen für die Erledigung jeder Aufgabe festgelegt hat“, sagte der ehemalige Sekretär von Hanoi in einem Interview mit dem Reporter Dan Tri.

Herr Pham Quang Nghi erzählte von den Erfahrungen und Erfahrungen, die er vor 16 Jahren bei der Fusion von Hanoi und Ha Tay gemacht hat. Er sagte, dass es immer am schwierigsten sei, die Leute zu organisieren und zu entscheiden, wer der Anführer und wer der Stellvertreter sein soll, wer bleiben soll, wer versetzt werden soll oder sogar wer kündigen soll.

Jede Revolution bringt ihre Schwierigkeiten mit sich. Wenn Sie auf das Jahr 2008 zurückblicken, als die Verwaltungsgrenzen der Hauptstadt erweitert wurden und Hanoi, Ha Tay, der Bezirk Me Linh ( Vinh Phuc ) und einige Gemeinden der Provinz Hoa Binh zusammengelegt wurden , was waren Ihre Gedanken und Gefühle als Vorsitzender des Parteikomitees von Hanoi?

– Das überwältigende Gefühl zum Zeitpunkt der Zusammenlegung von Hanoi, Ha Tay, dem Distrikt Me Linh – Provinz Vinh Phuc und vier Gemeinden des Distrikts Luong Son (Provinz Hoa Binh) war Angst. Angst, weil die Arbeitsbelastung nicht nur groß, sondern auch sehr neu und schwierig war, während der Zeitdruck, alles fertigzustellen, sehr groß war.

Als Vorsitzender des Parteikomitees hatte ich mich im Vorfeld an den Diskussionen zu dieser Angelegenheit beteiligt. Als ich meine Arbeit aufnahm, wusste ich bereits, was zu tun war, wie es zu tun war und welche Schwierigkeiten auftreten könnten. Am schwierigsten war es, das Personal zu organisieren.

Die Entscheidung zur Zusammenlegung des Apparats ist lediglich eine Verwaltungsentscheidung und daher nicht allzu schwierig. Schwierig ist hingegen die Entscheidung über die Einteilung und Zuweisung von Kadern – Angelegenheiten, die die Menschen betreffen und deren Gedanken, Gefühle, Rechte und Interessen berühren. Die Entscheidung, wer Chef und wer Stellvertreter wird, wer bleibt, wer versetzt werden muss oder gar zurücktritt, ist äußerst schwierig.

Diese Schwierigkeiten sind schwer vorhersehbar, da sie von der Vorgehensweise nach der Entscheidung und dem Bewusstsein der Person abhängen, die sie ausführt. Selbst wenn der neue Apparat besser organisiert ist, wird er nicht effektiv sein, wenn die Mitarbeiter nicht richtig oder angemessen eingesetzt werden.

Daher müssen die Fragen der Apparate und der Humanressourcen zeitnah und synchron berücksichtigt und erneuert werden. Dabei spielt der menschliche Faktor, insbesondere der Leiter und die Führungskraft, eine entscheidende Rolle.

Eine weitere Sorge besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Standorte zwar zusammengelegt werden, ihr Arbeitsstil, ihre Qualifikationen und ihre Erfahrung jedoch nicht dieselben sein werden und sie nicht in der Lage sein werden, miteinander zu kooperieren, was sich auf die Arbeit auswirken wird. Da alle Pläne vorbereitet waren, verlief alles reibungslos.

Hanoi mobilisierte damals alle Mitarbeiter unter dem Motto „Solidarität, Zusammenarbeit, Verantwortung“ zur Teilnahme.

Sicherlich wird es zu diesem Zeitpunkt auch in Hanoi Stimmen geben, die gegen die Fusion sind, weil man die Ressourcen nicht mit anderen Orten teilen möchte?

– Es stimmt, dass ein Teil der damaligen Beamten in Hanoi ebenfalls besorgt war und diese Fusion nicht wollte, weil die gemeinsame Nutzung der Ressourcen den Entwicklungsindex senken würde, beispielsweise den Index für die Entwicklung des Bildungswesens, die Gesundheitsversorgung, das durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen, den ländlichen Neubau usw. Darüber hinaus gab es noch weitere Bedenken.

Als Vorsitzender des Parteikomitees erklärte ich meinen Genossen, dass es um die langfristige Entwicklung der Hauptstadt und um die Verantwortung gegenüber dem ganzen Land gehe. Als Hauptstadt eines Landes mit 100 Millionen Einwohnern benötigt Hanoi mehr Fläche und Platz. Für den Bau von Schulen, Krankenhäusern, Industrieparks, Stadtgebieten usw. darf die Stadt künftig kein Land von anderen Orten leihen.

Die Stadtführer haben eine Analyse durchgeführt, um allen klarzumachen, dass es nicht nur um einseitige Unterstützung und Opfer geht, sondern dass Hanoi nach der Fusion im Gegenzug bessere Entwicklungsbedingungen haben wird. Jeder muss das gemeinsame Interesse an erste Stelle setzen.

Wie Sie sagten, bestand bei der Fusion der größte Druck darin, das Personal angemessen und vernünftig einzusetzen. Wie hat das Führungsteam in Hanoi damals diskutiert und kalkuliert?

– Die Politik der Zusammenlegung von Provinzen und Städten ist nicht das erste Mal. In der Vergangenheit haben wir auch 2-3 Provinzen zu einer zusammengelegt, aber im Allgemeinen brachte dies ein Gefühl des Scheiterns mit sich, was zu der Geschichte des „Zusammenschlusses und dann der Trennung“ führte.

Diese Realität löste Besorgnis aus, als die Fusionspolitik von Hanoi und Ha Tay in Kraft trat, da viele befürchteten, dass auch sie den gleichen Weg der „Verschmelzung und anschließenden Trennung“ einschlagen würden. Dies war für uns sowohl eine Warnung als auch eine Mahnung.

Ich selbst habe damals auch viele Warnungen gehört, dass „eine Fusion früher oder später zur Trennung führen wird“. Die Herausforderung für Hanoi bestand damals also darin, diese Fusion erfolgreich zu gestalten.

Auch die politische Lage Hanois stellte einen Druck dar, denn Hanoi war die Hauptstadt. Wenn die Lage nach der Fusion nicht stabil wäre, würde dies nicht nur die wirtschaftliche und soziale Entwicklung der Region beeinträchtigen, sondern auch das ganze Land. Deshalb war unsere Stimmung damals „noch besorgniserregender“.

Aber angesichts der Schwierigkeiten denke ich immer daran, positive Faktoren zu finden, die ich fördern kann. Mit seiner politischen Position, seinen großen wirtschaftlichen Ressourcen und einem Team fähiger Beamter verfügt Hanoi auch über viele Vorteile bei der Umsetzung der Politik der Ausweitung seiner Verwaltungsgrenzen.

Hanoi hat außerdem entschieden, dass es bei Fusionen proaktiv vorgehen müsse, indem es prüft, was gut und was richtig ist, und dann Vorschläge unterbreitet, insbesondere hinsichtlich der Mechanismen und Richtlinien für die Personalbesetzung und die Organisation des Apparats.

Bisher ist die Trennung einfach, die Fusion schwierig. Sowohl die Leichtigkeit als auch die Schwierigkeit sind objektiv. Durch die Trennung verdoppelt sich der Apparat, das Personal wird aufgestockt und mehr Führungskräfte und Stellvertreter werden befördert und ernannt, während die Fusion das Gegenteil bewirkt: Alles wird immer weiter reduziert.

Deshalb sind bei der Umsetzung der Politik der Rationalisierung des Apparats zwei wichtige Dinge zu tun: Erstens müssen wir gute ideologische Arbeit leisten, indem wir rechtzeitig und angemessen erklären und motivieren und gleichzeitig geeignete Mechanismen und Richtlinien für die Kader schaffen.

Zweitens müssen Methoden und Ansätze öffentlich, demokratisch und fair sein, um einen Konsens unter den Mitarbeitern zu erzielen.

Die Personalbesetzung der Verantwortlichen vor 16 Jahren stellte eine beispiellose Herausforderung dar. Welche beispiellosen Mechanismen und Strategien hat Hanoi damals angewandt, Sir?

– Zur Umsetzung der Vereinigungspolitik hat Hanoi proaktiv eine Reihe spezifischer Mechanismen und Richtlinien vorgeschlagen. Der Vorteil bestand damals darin, dass Hanoi die Vereinigung allein durchführte und daher nicht an ein bestimmtes Modell gebunden war. Die Stadt schlug eigene Mechanismen und Richtlinien vor, die größtenteils von der Zentralregierung genehmigt wurden.

Beispielsweise werden bei der Fusion von Hanoi und Ha Tay die beiden Parteikomitees und die beiden Volksräte die gleiche Personalstärke behalten. Im Gespräch mit dem Zentralen Organisationskomitee sagte ich, dass dieser Plan zwar umfangreich sei, die Parteikomitees jedoch von den Parteitagen der beiden Orte und die Volksräte von den Wählern gewählt würden. Daher müsse die Zahl der Mitglieder, trotz ihrer großen Zahl, gleich bleiben und mit ihrer Reduzierung bis zur nächsten Legislaturperiode gewartet werden. Was die Abteilungen, Zweigstellen, Sektoren, Verbände usw. betrifft, müsse die Zahl der Leiter, stellvertretenden Leiter und Anlaufstellen unbedingt reduziert werden.

Die zweite Sonderregelung sieht vor, dass diejenigen, die in der Vergangenheit Führungspositionen innehatten und diese aufgrund der Fusion nicht mehr innehaben, bis zum Ende ihrer Amtszeit ihre Gehälter und Verantwortungszulagen behalten. Sie haben keine Fehler oder Versäumnisse begangen. Da sie die Fusionspolitik umsetzen, sollten ihre Leistungen nicht gekürzt werden.

Damals verdoppelte sich die Zahl der Abgeordneten im Allgemeinen, mancherorts sogar mehr als. So hatte beispielsweise das Ministerium für Kultur, Sport und Tourismus damals zwei Leiter und 13 Abgeordnete. Danach musste die Stadt einige ihrer Genossen in die Bezirke versetzen.

Drittens erhalten Beamte, die derzeit in der Stadt arbeiten und nun an Ortsteile oder Stützpunkte versetzt werden, Reisekostenzuschüsse.

Viertens: Ermutigen Sie die Kader, einen Vorruhestand zu beantragen und zum Zeitpunkt des Ruhestands Rentenansprüche zu erhalten.

Neben materiellen Mechanismen und Richtlinien ist es notwendig, vorbildliches Verhalten, Opferbereitschaft und Toleranz der Mitarbeiter zu fördern und einzufordern. Dies ist nicht weniger wichtig als materielle Unterstützung, denn mit einer klaren Ideologie sind die Mitarbeiter bereit, Opfer und Nachteile in Kauf zu nehmen, um die gemeinsame Politik umzusetzen.

Wie kam es also in Ihrer damaligen Position – Mitglied des Politbüros, Sekretär von Hanoi – und Sekretär von Ha Tay – dazu, dass die beiden Staatschefs sich für eine gemeinsame Arbeit zusammenschlossen?

– Beim Austausch und der Diskussion von Arbeit nimmt Hanoi keine überlegene Position ein, größer oder höher als Ha Tay, aber Hanoi ist die Hauptstadt und muss daher proaktiver sein.

Beim ersten Treffen der Ständigen Ausschüsse von Hanoi und Ha Tay teilte ich meinen Kollegen im Ständigen Ausschuss des Parteikomitees von Hanoi mit, dass wir ein Treffen in Ha Dong abhalten müssten. Dies war eine Kleinigkeit, hatte aber große politische Bedeutung, da sie ihnen von Anfang an das Gefühl gab, dass hier Demokratie und Gleichheit herrschten.

Während der Sitzung habe ich alle dazu ermutigt, ihre Meinung zu äußern, zu diskutieren und Personal vorzuschlagen, bevor darüber abgestimmt wird, wer der Leiter und wer der stellvertretende Leiter des neuen Apparats sein wird.

Gab es damals etwas Überraschendes an den Ergebnissen der geheimen Abstimmung, Sir?

– Dank demokratischer Diskussion und geheimer Abstimmung waren die Ergebnisse sehr zielgerichtet und nicht unerwartet. Die Mitarbeiter wurden nach ihren Fähigkeiten, ihrer Erfahrung und ihrem Ansehen ausgewählt.

Nur weil Hanoi die Hauptstadt ist, hat nicht jede Agentur einen Chef.

Als ich Sekretär des Parteikomitees der Provinz Ha Nam war, verstand ich die Mentalität der Kader einer Provinz, die seit über 20 Jahren vereint ist. Es war die „Stellvertretermentalität“, das ständige Gefühl der Unterlegenheit. Selbst wenn ich die Fähigkeiten dazu hätte, wäre ich nur Stellvertreter gewesen. Als Hanoi mit Ha Tay fusionierte, versuchte ich, diese Mentalität zu überwinden.

Machen Sie sich bei der Ausführung einer so großen, schwierigen und komplizierten Aufgabe manchmal Sorgen über das Urteil künftiger Generationen, die sagen, Sie hätten es nicht richtig oder nicht gut gemacht?

– Ja. Und obwohl wir sehr demokratisch und unparteiisch vorgegangen sind, kann es dennoch Fälle geben, in denen das Personal nicht richtig eingesetzt wird.

Ich arbeite nicht für Lob oder Belohnung, sondern um die gemeinsame Arbeit zu verbessern. Während des Arbeitsprozesses muss ich immer auf eventuell auftretende Probleme achten.

Das Kommentieren und Bewerten von Menschen ist immer eine schwierige Aufgabe, aber in den Augen der Menschen können Sie nicht verbergen, ob Sie gut oder schlecht sprechen. Andererseits kann ein Einzelner, egal wie talentiert er ist, es nicht alleine schaffen.

Wenn Sie auf das Panorama von Hanoi heute im Vergleich zu vor 16 Jahren zurückblicken , sind Sie dann erleichtert über die Entscheidungen, die Sie bei der Umsetzung der Vereinigungspolitik getroffen haben?

– Nicht nur ich, sondern alle waren erfreut über die Ergebnisse der Umsetzung des Beschlusses der Nationalversammlung zur Erweiterung der Verwaltungsgrenzen Hanois. Es war eine große, schwierige und neue Aufgabe, aber das Parteikomitee und die Kader von Hanoi haben diese Aufgabe, die viele damals als sehr schwierig empfanden, sehr gut gemeistert.

16 Jahre sind vergangen, genug Zeit, um die Ergebnisse in der Praxis zu demonstrieren. In den Arbeitstreffen der Partei- und Staatsführung mit Hanoi haben sie Hanois Erfolg bei der Ausweitung seiner Verwaltungsgrenzen anerkannt und gelobt, insbesondere bei der Organisation und Zuweisung von Kadern.

Damals fürchtete auch ein Teil der Hanoi-Behörden die Expansion. Auch die Beamten von Ha Tay waren besorgt, da sie nicht wussten, wie alle nach der Eingliederung in Hanoi zusammenarbeiten würden. Würden sie gleich behandelt werden? Wie würden die kulturellen Traditionen der östlichen und westlichen Regionen bewahrt und gefördert werden? Viele Gedanken und Gefühle …

Doch im Laufe der Zeit konnte man feststellen, dass die Kaderarbeit damals frei von Negativität, Macht- und Positionsstreben war und nicht jeder, der gut reden und reden konnte, eine gute Position erhielt. Dies zu tun war nicht einfach, denn es erforderte Kompetenz, Nähe, Unparteilichkeit und Ethik. Das war eine wichtige Lektion.

Hanoi war damals sehr demokratisch, aber auch sehr streng im Falle der Nichteinhaltung von Aufgaben.

Ich erinnere mich an einen stellvertretenden Abteilungsleiter, der zum stellvertretenden Vorsitzenden eines Bezirks ernannt wurde. Da er nicht vor Ort sein wollte, sagte der Beamte: „Ich bin nicht dazu befähigt, ein Regierungschef oder -manager zu sein. Lassen Sie mich also bitte bleiben.“

Während der Sitzung des Ständigen Ausschusses sagte ich, dass dieser Genosse zwar zugegeben habe, nicht in der Lage zu sein, Führungs- und Managementaufgaben zu übernehmen, und deshalb bleiben könne, die Position aber nicht länger bekleiden könne. Ich teilte meine Meinung mit und der Genosse erhielt umgehend die Entscheidung, in den Bezirk zurückzukehren. Wenn wir diesem Kader damals erlaubt hätten, zu bleiben, hätten auch viele andere Kader darum gebeten, bleiben zu dürfen.

Bisher betraf die neue Apparateregelung in Hanoi nur die Abteilungs- und Zweigstellenleiterebene, jetzt ist es die Ministerebene . Glauben Sie, dass dies schwieriger wird?

Es gibt sicherlich Schwierigkeiten, aber aus einer anderen Perspektive betrachtet, müssen auch bei Ministern und Leitern von Zentralkomitees das Verantwortungsbewusstsein, das Selbstbewusstsein, der Pioniergeist, das vorbildliche Verhalten und die Vorbildfunktion größer sein.

Ich möchte noch einmal betonen, dass die Methoden und Ansätze demokratisch und öffentlich sein müssen; die begleitenden Mechanismen und Strategien müssen wissenschaftlich, vernünftig und logisch sein.

Die Effektivität und Effizienz des neuen Apparats wird durch Ordnung und Rationalisierung nicht automatisch besser, sondern die wichtigere und entscheidendere Frage ist, die richtigen Leute für die richtige Aufgabe einzusetzen.

Danke schön!

Inhalt: Hoai Thu

Quelle: https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm