Generalsekretär To Lam wies nicht nur auf die Mängel des schwerfälligen, vielschichtigen Apparats hin, sondern forderte auch, die Neuordnung und Konsolidierung despolitischen Systems im ersten Quartal 2025 abzuschließen, und zwar nach dem Motto „von oben nach unten arbeiten“ und im Geiste des „Laufens und gleichzeitigen Anstehens“.
Pham Quang Nghi, Mitglied des Politbüros und ehemaliger Sekretär des Parteikomitees von Hanoi, unterstützte diese Politik und betonte, dass die Zeit gekommen und eine Reform und Rationalisierung des Apparats notwendig sei.
„Das Neue an dieser Straffung des Apparats ist, dass das Zentralkomitee beschlossen hat, von oben anzufangen. Es hat weder ein Pilotprojekt durchgeführt, noch wie üblich so viele Seminare und Diskussionen abgehalten, sondern das gesamte politische System hat sofort mit der Umsetzung begonnen und einen sehr klaren Zeitrahmen für die Erledigung jeder Aufgabe festgelegt“, sagte der ehemalige Sekretär von Hanoi in einem Interview mit dem Reporter Dan Tri.
Herr Pham Quang Nghi erzählte von den Erfahrungen und Erfahrungen, die er vor 16 Jahren bei der Fusion von Hanoi und Ha Tay gemacht hat. Er sagte, dass die schwierigste Aufgabe immer darin bestehe, die Leute zu organisieren, zu entscheiden, wer der Anführer sein soll, wer sein Stellvertreter, wer bleiben soll, wer versetzt werden soll oder sogar wer kündigen soll.
Jede Revolution bringt ihre Schwierigkeiten mit sich. Wenn Sie auf das Jahr 2008 zurückblicken, als die Verwaltungsgrenzen der Hauptstadt erweitert wurden und Hanoi, Ha Tay, der Bezirk Me Linh ( Vinh Phuc ) und einige Gemeinden der Provinz Hoa Binh zusammengelegt wurden , was waren Ihre Gedanken und Gefühle als Vorsitzender des Parteikomitees von Hanoi?
– Das überwältigende Gefühl zum Zeitpunkt der Zusammenlegung von Hanoi, Ha Tay, dem Distrikt Me Linh – Provinz Vinh Phuc und vier Gemeinden des Distrikts Luong Son (Provinz Hoa Binh) war Angst. Angst, weil die Arbeitsbelastung nicht nur groß, sondern auch sehr neu und schwierig war, während der Zeitdruck, die Arbeiten abzuschließen, sehr groß war.
Als Vorsitzender des Parteikomitees war ich bereits im Vorfeld an den Diskussionen zu diesem Thema beteiligt gewesen. Daher hatte ich bei Arbeitsbeginn bereits geplant, was zu tun war, wie es zu tun war und welche Schwierigkeiten auftreten könnten. Der schwierigste Teil war die Personalplanung.
Die Entscheidung zur Zusammenlegung des Apparats ist lediglich eine Verwaltungsentscheidung und daher nicht allzu schwierig. Schwierig ist hingegen die Entscheidung über die Zusammensetzung und Besetzung der Kader – Angelegenheiten, die die Menschen betreffen und ihre Gedanken, Gefühle, Rechte und Interessen berühren. Es ist sehr schwierig, wenn „zwei Chefs einer bleiben“, sich die Zahl der Stellvertreter verdoppelt und die Entscheidung getroffen werden muss, wer Chef, wer Stellvertreter, wer bleibt, wer versetzt werden muss oder gar zurücktritt.
Diese Schwierigkeiten sind schwer vorhersehbar, da sie von der Vorgehensweise nach der Entscheidung und dem Bewusstsein der ausführenden Person abhängen. Selbst wenn der neue Apparat besser organisiert ist, wird er nicht effektiv sein, wenn die Mitarbeiter nicht richtig oder angemessen eingesetzt werden.
Daher muss die Frage der Apparatur und der Humanressourcen zeitnah und synchron berücksichtigt und erneuert werden. Dabei spielt der menschliche Faktor, insbesondere der Leiter und die Führungskraft, eine entscheidende Rolle.
Ein weiteres Problem besteht darin, dass die Mitarbeiter der beiden Standorte zwar zusammengelegt werden, ihre Arbeitsweise, Qualifikationen und Erfahrungen jedoch unterschiedlich sein werden und die Zusammenarbeit nicht möglich sein wird, was die Arbeit beeinträchtigen wird. Da alle Pläne vorbereitet waren, verlief alles reibungslos.
Hanoi mobilisierte damals unter dem Motto „Solidarität, Zusammenarbeit, Verantwortung“ alle Mitarbeiter zur Teilnahme.
Sicherlich wird es zu diesem Zeitpunkt in Hanoi auch Meinungen geben, die die Fusion ablehnen, weil man die Ressourcen nicht mit anderen Orten teilen möchte?
– Es stimmt, dass ein Teil der damaligen Beamten in Hanoi ebenfalls besorgt war und diese Fusion nicht wollte, weil die gemeinsame Nutzung von Ressourcen die Entwicklungsindizes senken würde, beispielsweise die Indizes für die Bildungsentwicklung, die Gesundheitsversorgung, das Pro-Kopf-Einkommen, den ländlichen Neubau usw. Darüber hinaus gab es noch weitere Bedenken.
Als Vorsitzender des Parteikomitees erklärte ich meinen Genossen, dass es um die langfristige Entwicklung der Hauptstadt und um die Verantwortung gegenüber dem ganzen Land gehe. Als Hauptstadt eines Landes mit 100 Millionen Einwohnern benötigt Hanoi mehr Fläche und Platz. Für den Bau von Schulen, Krankenhäusern, Industrieparks, städtischen Gebieten usw. muss die Stadt künftig Land von anderen Orten leihen.
Die Stadtführer haben die Situation analysiert, um allen klarzumachen, dass es nicht nur um einseitige Unterstützung und Opfer geht, sondern dass Hanoi nach der Fusion im Gegenzug bessere Entwicklungsbedingungen haben wird. Das gemeinsame Interesse muss für alle an erster Stelle stehen.
Wie Sie sagten, war es bei der Fusion am stressigsten, das Personal angemessen und sinnvoll einzusetzen. Wie hat das Führungsteam in Hanoi damals diskutiert und kalkuliert?
– Die Politik der Zusammenlegung von Provinzen und Städten ist nicht das erste Mal, dass sie umgesetzt wird. Zuvor haben wir auch zwei bis drei Provinzen zu einer zusammengelegt, aber im Allgemeinen rief dies ein Gefühl des Scheiterns hervor, was zu der Geschichte von „Zusammenlegung und anschließender Trennung“ führte.
Diese Realität löste Besorgnis aus, als die Fusionspolitik von Hanoi und Ha Tay in Kraft trat, da viele befürchteten, dass auch sie den gleichen Weg der „Verschmelzung und anschließenden Trennung“ einschlagen würden. Dies war für uns Warnung und Mahnung zugleich.
Ich selbst habe damals auch viele Warnungen gehört, dass „eine Fusion früher oder später zur Trennung führen würde“. Die Herausforderung für Hanoi bestand damals also darin, diese Fusion erfolgreich zu gestalten.
Auch die politische Lage Hanois stellte einen Druck dar. Da Hanoi die Hauptstadt war, hätte eine instabile Lage nach der Fusion nicht nur die wirtschaftliche und soziale Entwicklung vor Ort, sondern das ganze Land beeinträchtigt. Daher war unsere Stimmung damals „noch besorgniserregender“.
Aber angesichts der Schwierigkeiten denke ich immer daran, positive Faktoren zu finden, die ich fördern kann. Mit seiner politischen Stellung, seinen großen wirtschaftlichen Ressourcen und einem Team fähiger Beamter verfügt Hanoi auch über viele Vorteile bei der Umsetzung der Politik der Erweiterung seiner Verwaltungsgrenzen.
Hanoi hat außerdem entschieden, dass es bei Fusionen proaktiv vorgehen müsse, also darauf achten müsse, was gut und was richtig sei, und dann Vorschläge unterbreiten müsse, insbesondere hinsichtlich der Mechanismen und Richtlinien für die Personalbesetzung und die Organisation des Apparats.
Bislang ist die Trennung einfach, die Integration schwierig. Sowohl die Leichtigkeit als auch die Schwierigkeit sind objektiv. Die Trennung verdoppelt den Apparat, das Personal wird aufgestockt, mehr Führungskräfte und Stellvertreter werden befördert und ernannt, während die Integration das Gegenteil bewirkt: Alles wird immer weiter reduziert.
Deshalb müssen bei der Umsetzung der Politik zur Rationalisierung des Apparats zwei wichtige Dinge getan werden: Erstens müssen wir gute ideologische Arbeit leisten, indem wir rechtzeitig und angemessen erklären und motivieren und außerdem geeignete Mechanismen und Richtlinien für die Kader schaffen.
Zweitens müssen die Methoden und Ansätze öffentlich, demokratisch und fair sein, um einen Konsens unter den Mitarbeitern zu erzielen.
Die Personalbesetzung der Verantwortlichen vor 16 Jahren stellte eine beispiellose Herausforderung dar. Welche beispiellosen Mechanismen und Strategien hat Hanoi damals angewandt?
Um die Vereinigungspolitik umzusetzen, ergriff Hanoi die Initiative und schlug eine Reihe spezifischer Mechanismen und Richtlinien vor. Der Vorteil bestand damals darin, dass Hanoi die Vereinigung allein durchführte und daher nicht an ein bestimmtes Modell gebunden war. Die Stadt schlug eigene Mechanismen und Richtlinien vor, die größtenteils von der Zentralregierung genehmigt wurden.
Beispielsweise würden bei der Fusion von Hanoi und Ha Tay die beiden Parteikomitees und die beiden Volksräte personell unverändert bleiben. Im Gespräch mit dem Zentralen Organisationskomitee erklärte ich, dass dieser Plan zwar umfangreich sei, die Parteikomitees jedoch von den Parteitagen der beiden Orte und die Volksräte von den Wählern gewählt würden. Daher müssten sie, selbst wenn es viele gäbe, unverändert bleiben und erst in der nächsten Legislaturperiode reduziert werden. In Abteilungen, Zweigstellen, Sektoren, Verbänden usw. müsse die Zahl der Leiter, stellvertretenden Leiter und Anlaufstellen reduziert werden.
Die zweite Sonderregelung sieht vor, dass Führungskräfte, die aufgrund der Fusion ihre Führungsposition verlieren, bis zum Ende ihrer Amtszeit ihre Gehälter und Verantwortungszulagen behalten. Sie haben keine Fehler oder Versäumnisse begangen. Da sie die Fusionspolitik umsetzen, sollten ihre Leistungen nicht gekürzt werden.
Damals verdoppelte sich die Zahl der stellvertretenden Leiter im Allgemeinen, mancherorts sogar mehr als. So hatte beispielsweise das Ministerium für Kultur, Sport und Tourismus damals zwei Leiter und 13 Stellvertreter. Danach musste die Stadt einige ihrer Kollegen in andere Bezirke versetzen.
Drittens erhalten Beamte, die derzeit in der Stadt arbeiten und nun an Ortsteile oder Stützpunkte versetzt werden, Reisekostenzuschüsse.
Viertens: Ermutigen Sie die Kader, einen Vorruhestand zu beantragen und zum Zeitpunkt des Ruhestands die Rentenansprüche zu genießen.
Neben materiellen Mechanismen und politischen Maßnahmen ist es notwendig, vorbildliches Verhalten, Opferbereitschaft und Toleranz der Kader zu fördern und einzufordern. Dies ist nicht weniger wichtig als materielle Unterstützung, denn mit einer klaren Ideologie sind Kader bereit, Opfer und Nachteile in Kauf zu nehmen, um die gemeinsame Politik umzusetzen.
Wie kam es also dazu, dass die beiden Staatschefs in Ihrer damaligen Position – Mitglied des Politbüros, Sekretär von Hanoi und Sekretär von Ha Tay – sich darauf einigten, für eine gemeinsame Arbeit zusammenzuarbeiten?
– Beim Austausch und der Diskussion von Arbeit nimmt Hanoi keine überlegene Position ein, größer oder höher als Ha Tay, aber Hanoi ist die Hauptstadt und muss daher proaktiver sein.
Beim ersten Treffen der Ständigen Ausschüsse von Hanoi und Ha Tay teilte ich meinen Kollegen im Ständigen Ausschuss des Parteikomitees von Hanoi mit, dass wir an einem Treffen in Ha Dong teilnehmen müssten. Dies war eine Kleinigkeit, hatte aber große politische Bedeutung und vermittelte ihnen das Gefühl, dass von Anfang an Demokratie und Gleichheit herrschten.
Während der Sitzung forderte ich alle auf, sich zu äußern, zu diskutieren und Personal vorzuschlagen, bevor darüber abgestimmt wurde, wer der Leiter und wer der stellvertretende Leiter des neuen Apparats sein würde.
Gab es damals irgendetwas Überraschendes an den Ergebnissen der geheimen Abstimmung, Sir?
– Dank demokratischer Diskussion und geheimer Abstimmung waren die Ergebnisse sehr zielgerichtet und nicht unerwartet. Die Mitarbeiter wurden nach Kapazität, Erfahrung und Prestige eingesetzt.
Nur weil Hanoi die Hauptstadt ist, hat nicht jede Agentur einen Chef.
Als Sekretär des Parteikomitees der Provinz Ha Nam verstand ich die Mentalität der Kader einer Provinz, die seit über 20 Jahren vereint ist. Es war die „Stellvertretermentalität“, das ständige Gefühl der Unterlegenheit. Selbst wenn man fähig war, war man nur Stellvertreter. Als Hanoi mit Ha Tay fusionierte, versuchte ich, diese Mentalität zu überwinden.
Wenn Sie eine so große, schwierige und komplizierte Aufgabe erledigen, machen Sie sich da manchmal Sorgen über das Urteil der nächsten Generation, dass Sie es nicht richtig oder nicht gut gemacht haben?
– Ja. Und obwohl wir sehr demokratisch und fair vorgegangen sind, kann es immer noch Fälle geben, in denen das Personal nicht richtig eingesetzt wird.
Ich arbeite nicht für Lob oder Belohnungen, sondern um die gemeinsame Arbeit zu verbessern. Während des Arbeitsprozesses muss ich immer auf auftretende Probleme achten.
Das Kommentieren und Bewerten von Menschen ist immer eine schwierige Aufgabe, aber in den Augen der Menschen kann man nicht verbergen, ob man gut oder schlecht spricht. Andererseits kann ein Einzelner, egal wie talentiert er ist, es nicht alleine schaffen.
Wenn Sie auf das Gesamtbild von Hanoi heute im Vergleich zu vor 16 Jahren zurückblicken , sind Sie dann erleichtert über die Entscheidungen, die Sie bei der Umsetzung der Vereinigungspolitik getroffen haben?
– Nicht nur ich, sondern alle waren erfreut über die Ergebnisse der Umsetzung des Beschlusses der Nationalversammlung zur Erweiterung der Verwaltungsgrenzen Hanois. Es war eine große, schwierige und neue Aufgabe, aber das Parteikomitee und die Kader von Hanoi haben diese Aufgabe, die viele damals für sehr schwierig hielten, sehr gut bewältigt.
16 Jahre sind vergangen, genug Zeit, um die Ergebnisse in der Praxis zu demonstrieren. In den Arbeitstreffen der Partei- und Staatsführung mit Hanoi haben sie Hanois Erfolg bei der Erweiterung seiner Verwaltungsgrenzen, insbesondere bei der Organisation und Zuweisung von Kadern, anerkannt und gelobt.
Damals fürchtete ein Teil der Kader in Hanoi die Expansion. Auch die Kader in Ha Tay waren besorgt, da sie nicht wussten, wie alle nach der Eingliederung in Hanoi zusammenarbeiten würden. Würden sie gleich behandelt werden? Wie würden die kulturellen Traditionen der östlichen und westlichen Regionen bewahrt und gefördert werden? Viele Gedanken und Gefühle…
Doch im Laufe der Zeit zeigte sich, dass die damalige Personalarbeit frei von Negativität, Machtstreben und Positionsstreben war und nicht jeder, der gut reden konnte, eine gute Position erhielt. Dies zu tun war nicht einfach, denn es erforderte Kompetenz, Einsicht, Unparteilichkeit und Ethik. Das war eine wichtige Lektion.
Hanoi war damals sehr demokratisch, ging aber auch sehr streng mit der Nichterfüllung von Aufgaben um.
Ich erinnere mich noch gut an einen stellvertretenden Abteilungsleiter, der zum stellvertretenden Bezirksvorsitzenden ernannt wurde. Da er nicht vor Ort sein wollte, sagte der Beamte: „Ich bin nicht dazu geeignet, Regierungschef und -manager zu sein. Lassen Sie mich also bitte bleiben.“
In der Sitzung des Ständigen Ausschusses sagte ich, dieser Genosse könne zwar bleiben, da er zugegeben habe, nicht für Führungs- und Managementaufgaben geeignet zu sein, könne aber die Position nicht länger innehaben. Ich teilte meine Meinung mit, und der Genosse erhielt umgehend die Entscheidung, in den Bezirk zurückzukehren. Wenn wir diesem Kader damals erlaubt hätten, zu bleiben, hätten auch viele andere Kader darum gebeten, bleiben zu dürfen.
Bisher betraf die neue Apparateordnung in Hanoi nur die Direktorenebene der Abteilungen und Zweigstellen, jetzt betrifft sie die Ministerebene . Glauben Sie, dass dies schwieriger wird?
Es gibt sicherlich Schwierigkeiten, aber aus einer anderen Perspektive betrachtet müssen auch bei Ministern und Leitern von Zentralkomitees das Verantwortungsbewusstsein, das Selbstbewusstsein, der Pioniergeist, das vorbildliche Verhalten und die Vorbildfunktion größer sein.
Ich möchte noch einmal betonen, dass die Methoden und Ansätze demokratisch und öffentlich sein müssen; die dazugehörigen Mechanismen und Strategien müssen wissenschaftlich, vernünftig und logisch sein.
Die Effektivität und Effizienz des neuen Apparats wird nicht automatisch besser, wenn er rationalisiert oder gestrafft wird. Wichtiger und entscheidender ist die Frage, die richtigen Leute für die richtigen Aufgaben einzusetzen.
Danke schön!
Quelle: https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm
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