Der Traum des Gründers von Vietnams führendem E-Commerce-Support-Service-Startup, 100 Millionen südostasiatische Kunden zu bedienen

Im Jahr 2022 war OnPoint das bekannteste E-Commerce-Startup in Vietnam, nachdem es erfolgreich 50 Millionen US-Dollar von SeaTown Holdings eingesammelt hatte. Dies war zugleich die größte Kapitalbeschaffungstransaktion in Südostasien im Bereich E-Commerce-Support-Services. Nach zwei erfolgreichen Kapitalbeschaffungsrunden (die erste über 8 Millionen US-Dollar und die zweite über 50 Millionen US-Dollar) erklärte Tran Vu Quang, Gründer und CEO von OnPoint: „Für mich ist das Ziel, ein Unicorn (ein Unternehmen mit einer Bewertung von 1 Milliarde US-Dollar oder mehr) zu werden, nur ein Meilenstein, kein Ziel. Der Wunsch, 100 Millionen Kunden in Südostasien zu bedienen, ist ein wichtigeres Ziel.“ Der Gründer fügte jedoch hinzu: „Niemand möchte 50 Millionen US-Dollar investieren, um später nur 200 bis 300 Millionen US-Dollar zu verdienen. Zunächst müssen wir die erwartete Wachstumsrate im Jahr 2023 erreichen – ein extrem schwieriges Jahr für die gesamte Wirtschaft, einschließlich der E-Commerce-Branche.“ Nach seinem Abschluss am Reed College bestand Tran Vu Quang die strengen Auswahlrunden für McKinsey (nur 1 % der Bewerber hervorragender Studenten von Spitzenuniversitäten wurden angenommen) – die weltweit führende Strategieberatungsgruppe in den USA. Nach zwei Jahren bei McKinsey wechselte Quang auf Einladung zweier ehemaliger McKinsey-Gründer zu Lazada. Danach nahm Quang die Einladung eines anderen ehemaligen McKinsey-Mitarbeiters an und wurde persönlicher Assistent des Milliardärs Pham Nhat Vuong (Vorsitzender des Verwaltungsrats der VinGroup ) im Bereich E-Commerce. Anschließend verließ Tran Vu Quang die Vingroup, um zu Lazada zurückzukehren, bevor er sich der größten Herausforderung seines Lebens stellte und 2017 ein Unternehmen bei OnPoint gründete – einem Startup, das auf die Bereitstellung von E-Commerce-Supportleistungen (E-Commerce Enabler) spezialisiert ist …

Warum haben Sie sich gleich nach dem Universitätsabschluss für McKinsey als Ihren ersten Job entschieden ? Davor habe ich das Buch „The Startup of You“ des Mitbegründers von LinkedIn gelesen und erkannt, dass man manchmal, wenn man nicht weiterweiß, ein Berufsfeld mit vielen Möglichkeiten wählen sollte. McKinsey ist so ein Ort. Natürlich liegt es auch daran, dass McKinsey ein weltbekanntes Unternehmen ist und großartige Lernmöglichkeiten bietet. Seit der Gründung liegt es in der Natur von McKinsey, frischgebackene Absolventen einzustellen, da Problemlösungsmethoden wichtiger sind als Erfahrung. Bei McKinsey werden alle Projekte in Gruppen bearbeitet; kleine Projekte werden von 3 bis 4 Leuten bearbeitet, große von 10 bis 12 Leuten. Deshalb haben neue Mitarbeiter die Möglichkeit, vom Projektteam oder von erfahrenen leitenden Mitarbeitern zu lernen. Nach meinem Eintritt bei McKinsey habe ich im Büro in Hanoi gearbeitet. Welche wertvollen Lektionen haben Sie bei Ihrer Arbeit bei McKinsey konkret gelernt? Die erste sind Problemlösungsfähigkeiten. Das ist sowohl bei McKinsey als auch anderswo äußerst nützlich, da man das richtige Problem identifizieren muss, bevor man es lösen kann. Zweitens arbeitet man in einem Umfeld, in dem es ständig Neues gibt, sodass man kontinuierlich lernen muss und unter ständigem Termindruck steht. Man muss sich also auch ständig verändern und extrem schnell anpassen, um die Dinge selbst erledigen zu können. Insbesondere muss man die Arbeit mit sehr hohen Standards erledigen, da die Arbeit bei McKinsey auch die Beratung von Führungskräften und Topmanagern großer Unternehmen bedeutet. In der Beratungstätigkeit bei McKinsey muss ich mit vielen Menschen auf verschiedenen Ebenen und mit unterschiedlichen Interessen zusammenarbeiten. Ich bin nicht ihr Chef, aber ich muss so arbeiten, dass ich sie unterstützen und gleichzeitig dem Unternehmen helfen kann. Dank dieser Erfahrung habe ich im Laufe der Zeit ein Netzwerk aus Brüdern und Freunden aufgebaut, die sich gegenseitig unterstützen können. All diese Hard- und Soft Skills sind sehr nützlich und helfen mir, überall zu bestehen, da ich stets erfolgsorientiert und ergebnisorientiert bin.

Warum haben Sie sich nach nur zwei Jahren Berufserfahrung und den enormen Lernmöglichkeiten entschieden, McKinsey zu verlassen und zu Lazada zu gehen – einem neu gegründeten Unternehmen in einem völlig neuen Bereich: E-Commerce? 2013 arbeitete ich an einem Projekt in Jakarta (Indonesien). Das McKinsey-Büro befand sich in Hanoi , daher musste ich häufig zwischen den beiden Orten hin- und herfliegen. Jede Woche musste ich vier- bis fünfmal fliegen, da es keine Direktflüge von Hanoi nach Jakarta gab. Normalerweise kehrte ich Freitagnacht nach Vietnam zurück, verbrachte den Samstag mit meiner Frau und meinen Kindern und saß dann den ganzen Sonntag im Flugzeug nach Indonesien. Damals war mein Kind manchmal krank und ich konnte nicht zu Hause bleiben. Deshalb wollte ich eine Stelle finden, bei der ich mehr Zeit mit meiner Frau und meinen Kindern verbringen konnte. Außerdem fragte ich mich nach zwei Jahren bei McKinsey, ob ich noch fünf bis sieben Jahre hier arbeiten und dann zum Direktor befördert werden oder ob ich neue Dinge tun und Einfluss nehmen wollte. Damals wollte ich auch mehr über Startups und Führung lernen. Zufällig kontaktierten Maximillan Bittner und Pierre Poignant, der damalige CEO und COO der Lazada Group, der auch bei McKinsey arbeitete, damals Leute aus Vietnam, die für Lazada arbeiten wollten. Ehrlich gesagt, im September 2013 verstand ich weder Lazada noch E-Commerce wirklich (lacht). Damals wollte ich schon immer etwas mit Startups machen, und Lazada war zufällig ein Startup-Unternehmen.

Wenn ich hier arbeite, bietet mir das Arbeitsumfeld die Möglichkeit zu lernen und mich frei zu entwickeln. Außerdem dachte ich, dass ich mich für eine schnell wachsende Branche entscheiden sollte, da ich dann mehr Lernmöglichkeiten habe. Das ist auch der Grund, warum ich mich für einen Wechsel von McKinsey zu Lazada entschieden habe. Damals war ich der erste McKinsey-Mitarbeiter in Vietnam, der zu Lazada wechselte, weil viele die Risiken fürchteten und dachten, McKinsey sei bereits ein großes Unternehmen, während Lazada damals noch ein kleines Startup war.

Warum haben Sie Lazada nach weniger als einem Jahr verlassen , um persönliche Assistentin des Milliardärs Pham Nhat Vuong zu werden? Damals arbeitete ein Freund von mir bei McKinsey, und diese Firma hatte auch ein Beratungsprojekt für VinGroup. Mein Freund begann zunächst als Assistent von Herrn Vuong und fragte mich dann, ob ich Herrn Vuong treffen wolle. Natürlich wollte ich den ersten US-Dollar-Milliardär Vietnams unbedingt treffen, da ich seine Denkweise kennenlernen wollte. Ich flog nach Hanoi, um Herrn Vuong zu treffen, und sagte zu. Abgesehen davon, dass ich Herrn Vuong sehr mochte, war ein weiterer Grund, dass Lazada damals einem europäischen Unternehmen gehörte – Rocket Internet (Deutschland) –, das ein Build-to-Sell-Modell verfolgte. Damals traf ich viele Verkäufer auf Lazada, um sie zu überzeugen, vom Buy-Sell-Modell auf das Marktplatzmodell umzusteigen (damals verstanden viele Leute dieses Modell nicht) und stellte fest, dass die Servicequalität meiner Firma nicht gut war. Lazada gibt viel Geld für Marketing aus, aber von 10 Kunden sind 7 unzufrieden und kommen nicht wieder. Das gefällt mir nicht – dass bei einem Build-to-Sell-Modell kein Fokus auf Servicequalität gelegt wird. Durch die Zusammenarbeit mit Herrn Vuong kann ich etwas über Kundenservice lernen, da die Servicequalität der VinGroup im Allgemeinen gut ist. Ich bin nach Hanoi gegangen, um als sein persönlicher Assistent im Adayroi-E-Commerce-Projekt zu arbeiten. Was haben Sie bei Ihrer Arbeit als persönlicher Assistent von Herrn Vuong gelernt und was hat Sie am meisten beeindruckt? Herr Vuong hat die Fähigkeit, sehr schnell zu denken, neue Dinge zu lernen und zu argumentieren. In jedem neuen Bereich hat Herr Vuong einen persönlichen Assistenten, der ihn berät, Informationen zusammenfasst und ihm hilft, sehr schnell neue Dinge zu lernen. Zweitens denkt er oft in extrem großen Dimensionen und glaubt immer, er müsse 10-mal oder sogar 100-mal mehr tun, anstatt nur 2-3-mal so viel, wie alle denken.

Das veränderte alles, was ich für möglich gehalten hatte. Zum Beispiel den Wunsch, 50- bis 100-mal größere Projekte zu realisieren, schneller als üblich und in noch höherer Qualität. Herr Vuong stärkte in seinen Mitarbeitern das Vertrauen, dass sie alles tun würden, was nötig ist, um es zu erreichen, sobald er sagte, dass etwas machbar sei. Ein weiterer Punkt ist Entschlossenheit. Herr Vuong ist äußerst zielstrebig und diszipliniert. Damals verstand ich nicht alles. Als ich VinGroup verließ und zu OnPoint wechselte, gab es Dinge, die ich dort beobachtete und in meinem Unternehmen anwandte. Von Herrn Vuong lernte ich den Wunsch, die Entwicklung des Landes zu fördern – den Wunsch nach dem Dai Viet Spirit – einem besseren Leben für die Vietnamesen – und die Fähigkeit, viel Neues zu lernen und es sofort in der Praxis anzuwenden. Insbesondere lernte ich Entschlossenheit, Zielorientierung, die Bereitschaft, Dinge bis zum Ende durchzuziehen, nicht aufzugeben, die Standards nicht zu senken und sofort aufzuhören, wenn ein Geschäftsmodell scheitert. Doch nur ein halbes Jahr später verließ er diese Position und kehrte als kaufmännischer Leiter zu Lazada zurück. Gibt es einen besonderen Grund für meinen ständigen Wechsel zu Lazada? Nachdem ich eine Zeit lang bei der VinGroup gearbeitet hatte, merkte ich, dass ich nicht wirklich zum vietnamesischen Unternehmensumfeld passte. Vielleicht, weil ich es gewohnt war, bei McKinsey, einem amerikanischen Unternehmen, und bei Lazada, einem europäischen Unternehmen, zu arbeiten, sodass der Arbeitsstil völlig anders war. Zu dieser Zeit war Adayroi auch gerade dabei, den Markt zu sondieren, sodass es nicht zur Unternehmenskultur der VinGroup passte. Ich fragte mich auch, ob ich für ein festes Gehalt arbeiten oder etwas Größeres machen wollte. Zur gleichen Zeit wurde mein ehemaliger Chef bei Lazada zum CEO befördert und lud mich zurück. Er wollte Vietnamesen mit langfristigem Engagement in hohe Positionen bringen, anstatt Ausländer einzustellen. Tatsächlich kündigen sie oft innerhalb von sechs Monaten bis einem Jahr oder fordern ein Vielfaches an Gehaltserhöhung. Außerdem fiel mir auf, dass sich die Servicequalität hier verbessert hat; man hört den Verkäufern zu und löst ihre Probleme. Daher erklärte ich mich bereit, zurückzukommen und wurde Ende 2014 der erste Vietnamese, der eine C-Level-Position bei Lazada innehatte.

Warum haben Sie sich als kaufmännischer Leiter bei Lazada, der E-Commerce-Plattform Nr. 1 in Vietnam im Jahr 2017 , entschieden, Ihren Job zu kündigen und OnPoint zu gründen? Zunächst einmal war ich, glaube ich, sehr inspiriert von dem Treffen und dem Handschlag mit Jack Ma 2016 in Singapur. Als Alibaba damals in Lazada investierte, reisten Jack Ma und Lucy Peng (CEO von Alipay) nach Singapur, um das Managementteam zu treffen. Während des Treffens sprach er über den Unterschied zwischen Alibaba und Amazon: Alibaba ist eine Plattform, während Amazon ein Imperium ist. Das Imperium lässt es wachsen und sogar andere zerstören; die Plattform dient anderen und verbessert deren Geschäfte. Alibaba möchte zwei Milliarden Menschen auf der Welt bedienen, zehn Millionen kleinen und mittleren Unternehmen helfen, ihre Geschäfte besser zu machen und über 100 Millionen Arbeitsplätze schaffen.

Als ich das hörte, war ich begeistert und wollte etwas tun, um Millionen Vietnamesen zu helfen und ihnen etwas zu ermöglichen. Ich stamme aus einer Familie, in der beide Eltern Ärzte sind: Mein Vater ist Notarzt, meine Mutter Dermatologin. Seit meiner Kindheit habe ich mich in einem Umfeld bewegt, in dem meine Eltern immer halfen, Patientenleben retteten und sich sehr engagierten. Als ich klein war, kaufte mir mein Vater Bücher wie „Noble Hearts“ … und die Lektüre vieler solcher Bücher weckte in mir Mitgefühl. Ich sage euch hier oft: „Meine Motivation, OnPoint zu gründen, ist der Wunsch, Menschen zu helfen. Ich möchte sehen, wie sinnvoll meine Arbeit ist und welche Auswirkungen sie auf andere hat. Dass ich in den letzten neun bis zehn Jahren zum E-Commerce gekommen bin, ist einfach Schicksal.“ Ein direkter Grund für die Gründung von OnPoint war, dass nach der Investition von Alibaba in Lazada viele Marken auf diese E-Commerce-Plattform kamen, aber beide Seiten keine gemeinsame Stimme hatten. Lazada wollte, dass Marken ihre Preise senken, um günstiger als andere Plattformen zu sein. Die Marken sagten jedoch: „Dann verliere ich Geld oder es wirkt sich auf die Preise der Offline-Kanäle aus. Ich möchte mich nachhaltig weiterentwickeln und brauche neue Funktionen, beispielsweise für Werbung und angemessene Preissenkungen.“ Damals waren das Modell und die Funktionsweise der Plattform für Marken nicht optimiert. Aus diesem Grund verließ ich Lazada, um OnPoint zu gründen: Ich sah einen Bedarf auf dem Markt, und das Modell, um diesen Bedarf zu decken, war in anderen Ländern erfolgreich. Bei der Gründung eines Unternehmens ist die größte Sorge, ob sich das Geschäftsmodell bewährt hat oder nicht, und es gibt bereits Kunden mit Problemstellen, die gelöst werden müssen. Darüber hinaus ist E-Commerce ein sehr schnell wachsender Bereich. Ich habe Leidenschaft und Wissen und bin überzeugt, dass ich mit einer Unternehmensgründung bessere Lösungen als die auf dem Markt verfügbaren Lösungen anbieten und mehr bewirken kann, als wenn ich bei Lazada bleibe.

Nach drei Jahren Entwicklung entschied sich OnPoint für eine Kapitalbeschaffung. 2020 konnte OnPoint erfolgreich 8 Millionen USD einsammeln, bis 2022 sollen in der nächsten Runde bis zu 50 Millionen USD erreicht werden. Was also sorgt für den rasanten Wertzuwachs von OnPoint in nur zwei Jahren? Erstens das Wachstum. OnPoint ist in den letzten Jahren sehr schnell gewachsen. Wir haben viele Neukunden gewonnen, viele neue Produktlinien eingeführt … und das Vertrauen der Investoren gewonnen. Anfang 2022 stieg OnPoint laut dem Ranking des Vietnam Report in die Top 500 der umsatzstärksten Privatunternehmen Vietnams auf. Zweitens die Technologieanwendung. Nach der Kapitalbeschaffungsrunde in Höhe von 8 Millionen USD haben wir unsere Investitionen in die Entwicklungs-, Daten- und Technologieteams beschleunigt. Die vom OnPoint-Team erstellte und entwickelte Software ist sehr gut, nicht nur für unseren Eigengebrauch, sondern wird auch an zahlreiche Unternehmen im Ausland, beispielsweise auf den Philippinen, verkauft. Diese nutzen die Software von OnPoint derzeit noch monatlich. Drittens die Kundenzufriedenheit. Neben dem erfolgreichen Geschäftsverlauf für Marken bedienten wir bis Ende 2021 – bevor Investoren im Rahmen der neuen Finanzierungsrunde Geld in OnPoint investierten – mehr als 3 Millionen Kunden auf E-Commerce-Plattformen. Das schnelle Wachstum von OnPoint basiert auf unserer selbst entwickelten Technologieplattform und der Optimierung der Betriebskosten, wodurch wir uns deutlich von anderen Wettbewerbern auf dem Markt abheben. Gleichzeitig zeigt dies den Investoren das große zukünftige Wachstumspotenzial von OnPoint.

Im Segment der E-Commerce-Enabler in Vietnam belegt OnPoint tatsächlich den ersten Platz und übertrifft die nachfolgenden Unternehmen deutlich. Der vietnamesische E-Commerce-Markt bietet mit fast 100 Millionen Nutzern großes Potenzial, wird in den nächsten drei Jahren voraussichtlich 40 bis 50 Milliarden US-Dollar erreichen und weist die höchste Wachstumsrate in Südostasien auf. Aus diesen Gründen stieg die Bewertung von Onpoint im nächsten Kapitalbeschaffungsaufruf deutlich an.

Gab es seit der Gründung von OnPoint einen Zeitpunkt, an dem Sie das Gefühl hatten, Fällt es dir zu schwer und willst du aufgeben ? Es gibt viele Schwierigkeiten, aber ich will nicht aufgeben, weil ich immer der letzte Überlebende sein will. Das liegt daran, dass ich einmal den Film „Unbroken“ gesehen habe, der auf einer wahren Geschichte über den Überlebenskampf des amerikanischen Olympia-Athleten Louis Zamperini basiert. Dank jahrelangem Training und Laufwettbewerben in der High School und im College hatte Louis den nötigen Mut, standhaft zu bleiben und nach seiner Kriegsgefangenschaft zu überleben. Er überwand die Angst, Folter und Misshandlungen während der Jahre der japanischen Gefangenschaft und kehrte zurück. Der Film hat mich bei der Gründung von Startups sehr inspiriert: Egal, was du tust, du musst überleben. Wenn du überlebst, hast du ein Morgen. Es heißt oft, Startups müssten drei Nahtoderfahrungen machen, bevor sie erwachsen werden. Deshalb bin ich immer bereit, solche Momente auf Leben und Tod zu akzeptieren (lacht). Ein Startup zu leiten ist ein bisschen wie ein Marathon. An der Startlinie laufen viele Leute zusammen. Schauen Sie nach links, schauen Sie nach rechts. Es gibt Konkurrenten, aber je weiter Sie laufen, desto mehr Konkurrenten werden Ihnen fehlen, und Ausdauer wird Ihnen helfen, der „letzte Überlebende“ zu sein.

Können Sie uns etwas über OnPoints Nahtoderfahrung erzählen? Im ersten Jahr von OnPoint mussten wir dreimal umziehen, viermal das Büro und viermal das Lager. Denn jedes Mal, wenn wir ein neues Lager fertiggestellt hatten, stiegen die Bestellungen etwa zwei Monate später wieder an, und wir mussten in den Bau eines größeren Lagers investieren. Oder wenn das Lager gerade in Betrieb genommen wurde, wurde das Grundstück zurückgenommen. In dieser Zeit wuchs OnPoint sehr schnell, zeitweise um das 50-Fache. Aufgrund mangelnder Fachkenntnisse in Finanzen und Buchhaltung konnten wir den Cashflow jedoch nicht steuern. Je stärker wir wuchsen, desto mehr fehlte der Cashflow, und das könnte man als Nahtoderfahrung bezeichnen. Aber auch das war normal. Obwohl die OnPoint-Aktionäre anfangs viele ähnliche Werte hatten, sprachen wir nicht darüber, was oberste Priorität hatte: Gewinnwachstum, Cashflow, Marktanteil oder Kundenbetreuung. 2017/18 dachten wir, wir müssten versuchen, gut zu wachsen, um gute Umsätze zu erzielen, und dann müssten wir hoch bewertet sein, um Kapital zu beschaffen. Doch je schneller wir wuchsen, desto mehr Verluste machten wir, unser Cashflow stagnierte. Wollten wir uns auf die Kundenzufriedenheit konzentrieren, hätten wir hohe Investitionen in Systeme und Dienstleistungen tätigen müssen. Diese Investition war enorm und für ein kleines Unternehmen nicht zu stemmen. Daher war es wichtig, dass sich Aktionäre und Vorstand auf die oberste Priorität einigten. Dadurch wurden alle Entscheidungen einfacher. Das war auch eine Lehre für mich, denn es gab weder einen MBA-Kurs noch jemanden, der mir diese Dinge beibringen konnte; ich konnte sie mir nur schrittweise selbst aneignen.

Wie weit ist OnPoint mit seinem Ziel, die Nummer 1 unter den E-Commerce-Anbietern in Südostasien zu werden, und plant das Unternehmen, ein „Einhorn“ zu werden? Tatsächlich ist OnPoint noch nicht weit gekommen. Ab 2023 wird sich OnPoint stärker auf den vietnamesischen Markt konzentrieren. Apropos Ziele: Neben traditionellen E-Commerce-Plattformen möchte OnPoint auch auf Social-Media-Plattformen wie TikTok Shop und Facebook die Nummer 1 werden. Gleichzeitig sucht OnPoint nach Investitions- und Kooperationsmöglichkeiten mit E-Commerce-Anbietern in anderen Ländern. OnPoint möchte mit ihnen zusammenarbeiten, um Dienstleistungen anzubieten oder in sie zu investieren, um in andere Märkte zu expandieren. Wir warten jedoch noch auf einen günstigeren Zeitpunkt für eine Investitionsentscheidung. Als Startup möchte jeder ein „Einhorn“ werden. Für mich ist das Ziel, ein „Einhorn“ zu werden, jedoch nur ein Meilenstein, kein Ziel. Was meine Vision betrifft, denke ich oft: Wenn ich 200 Marken angezogen habe, kann ich diese Zahl auf 600 erhöhen? Oder wenn ich aktuell 20 Millionen Kunden in Vietnam bediene, möchte ich zukünftig 100 Millionen Kunden in Südostasien bedienen … Solche Ziele finde ich sinnvoller und motivierender, als ein Unicorn zu werden oder einen Milliardenumsatz zu erzielen. Meiner Meinung nach ist das Milliardenkapitalisierungsziel nur ein Meilenstein zu einem bestimmten Zeitpunkt, da die Unternehmensbewertung je nach Aktienmarkt schwankt. OnPoint und ich werden uns stärker auf die Werte konzentrieren, die wir schaffen. Was die Zukunftsziele angeht, hofft OnPoint auf einen Börsengang im Ausland mit einem sehr hohen Wertziel. Ich glaube, die bestehenden Investoren werden das Gleiche wollen. Niemand möchte 50 Millionen US-Dollar ausgeben, um in Zukunft nur 200 bis 300 Millionen US-Dollar zu verdienen.

Als Als begeisterter Jogger entdeckte er etwas Interessantes zwischen laufen Marathon und ein Startup leiten? Ich finde, Marathons helfen mir, wacher zu werden, klarer zu denken, Disziplin bei der Arbeit zu üben, meine Gesundheit zu verbessern und meine Arbeit positiv zu beeinflussen. Marathons haben mir insbesondere beigebracht, Misserfolge zu akzeptieren. Ich kontrolliere regelmäßig die Ergebnisse und lerne, Misserfolge schrittweise zu akzeptieren. Wichtig ist, dass ich daraus lerne und weiß, was ich beim nächsten Mal besser machen kann. Dasselbe gilt für das Geschäft: Man muss sich immer Monats-, Quartals- und Jahresziele setzen. Nach Abschluss einer Kampagne schaue ich mir alle Ergebnisse an, reflektiere und lerne daraus.

Dadurch habe ich viel gelernt, vom Marathonlauf bis zur Gründung eines Startups. Marathonlaufen und Geschäftsleben sind dasselbe: Eile ist Zeitverschwendung. Wer Schritte überspringt, kein solides Fundament hat, keine Methode hat, kann nur eine Zeit lang schnell vorankommen, sich aber nicht nachhaltig weiterentwickeln. Im Geschäftsleben ist es ohne solides Fundament nicht anders, als eine Sandburg zu bauen. Beim Marathonlaufen oder bei der Gründung eines Startups gibt es immer Zeit zum Sprinten, aber meist handelt es sich um einen Langstreckenlauf mit Ausdauer. Ein Startup besteht von Natur aus aus vielen Jahren, etwa 10 bis 15 Jahren. Daher ist die Zeit für ein Startup sehr lang. Wer immer sprintet, kann sich langfristig nicht stark entwickeln. Man braucht Ausdauer, um lange zu laufen. Vielen Dank!

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