Le fondateur de Base.vn, Pham Kim Hung, nous a accueillis à son bureau avec une légère boiterie due à un entraînement intense, avant la course de trail Dalat Ultra Trail de 55 km qui aura lieu le lendemain.
Participer au marathon est pour le PDG une façon d'investir dans sa santé, une priorité à laquelle il a accordé une grande importance au cours des deux dernières années et qui constitue une préparation pour les 20 à 30 années à venir.
À 35 ans, Pham Kim Hung reste encore régulièrement éveillé toute la nuit à travailler comme avant, avec deux choses qui n'ont pas changé dans ce personnage : « La passion pour le produit » et « L'amour du travail ».
En repensant à votre parcours de près de 7 ans avec Base, quelle réussite vous rend le plus fier de votre entreprise ?
En repensant aux 7 dernières années, pour parler de fierté, je veux partager deux choses.
Tout d’abord, il y a les coéquipiers.
Si l'on se limite à l'image actuelle de Base, il est difficile d'imaginer les débuts, lorsque nous n'avions pas de clients et que le marché du SaaS au Vietnam était encore très récent. Les membres fondateurs de l'époque avaient tous de nombreuses opportunités d'emploi à l'extérieur, tandis que Base n'avait que des rêves. Cependant, tous étaient toujours engagés et attachés à Base ; tous les membres clés de l'entreprise sont toujours intacts aujourd'hui. Cet attachement est une chose dont je suis en partie fier, et surtout, j'apprécie.
Deuxièmement, Base est une organisation avec des convictions très fortes.
Sur le chemin de l'entrepreneuriat, la plupart des startups échouent. Ce qui retient les employés dans les startups, c'est leur forte conviction en leurs capacités. Au début, nous pensions qu'il était très difficile de faire des affaires au Vietnam par nos propres moyens. C'était difficile parce que nous ne trouvions pas de profil type dont nous pourrions nous inspirer ou que nous pourrions copier, c'était difficile parce que le marché du SaaS était quasi inexistant à l'époque, c'était difficile parce que tout le monde était très jeune. Tout le monde se demandait si une startup pouvait vendre des produits SaaS. Pendant les 12 à 18 premiers mois, Base s'est concentrée uniquement sur le produit, sans aucun chiffre d'affaires. Ce fut une période très longue, difficile et éprouvante. Au cours de ce parcours, à chaque fois que l'on envisageait d'arrêter, on arrêtait définitivement. Il fallait avoir une conviction profonde et ne pas abandonner.
Cette histoire est comme un marathon : il y aura un moment où l'on se demandera : « Pourquoi dois-je courir ce chemin difficile ? », mais en même temps, posons-nous la question inverse : « Pourquoi choisissons-nous de nous lancer ? ». Les startups ne peuvent qu'essayer d'aller vite, mais il n'y a pas de raccourci. On cherche souvent à prendre un raccourci de A à Z, mais si on essaie de le faire, il y aura des moments où il faudra en payer le prix.
Ce dont je suis très fier, c'est que Base n'abandonne jamais, est toujours prêt à s'engager.
Au début, comment Base vendait-il aux entreprises alors que, comme vous l'avez dit, le marché SaaS n'existait presque pas ?
Les premiers membres de Base se contentaient de fabriquer des produits, avec très peu d'expérience commerciale. À l'époque, nous pensions qu'une équipe commerciale capable de passer des appels et de trouver des moyens de se présenter devant les entreprises pouvait vendre des produits. Nous pensions que toutes les entreprises le faisaient, alors pourquoi pas nous ? Mais cette méthode a finalement échoué. Nous avons ensuite réalisé que les entreprises n'achètent des produits que lorsqu'elles en ont besoin, et que nous ne pouvons pas créer ce besoin.
Nous avons rencontré des entreprises qui ont investi des millions de dollars pour développer des systèmes technologiques, utilisant des produits étrangers, mais qui n'en sont toujours pas satisfaites. C'est notre chance : nous devons à tout prix créer de meilleurs produits.
Plus tard, lors de la vente, Base a deux objectifs principaux. Premièrement, le produit doit apporter une réelle valeur ajoutée aux clients ; les commerciaux doivent donc parfaitement le comprendre. Deuxièmement, Base privilégie les relations à long terme et considère la réussite ou l'échec des clients comme leur propre réussite ou échec. C'est un objectif que de nombreuses entreprises SaaS étrangères qui adoptent le modèle de vente « produit-lead » ne peuvent pas atteindre : elles se contentent de vendre des produits, les entreprises les utilisent à leur guise, sans lien naturel entre les personnes. Nous nous concentrons sur la façon dont les clients utilisent le produit, tant sur le plan mécanique, technique qu'humain. Je souhaite que Base contribue réellement à l'entreprise, et ce qui est intéressant, c'est que les RH apprécient également cela. Discuter, travailler et échanger avec les dirigeants est une source d'inspiration inépuisable.
Selon vous, qu’est-ce qui a convaincu les entreprises d’acheter les produits Base à cette époque ?
Au début, la seule raison qui a poussé les entreprises à choisir Base était la passion que nous percevions dans notre façon de présenter le produit. Durant les deux premières années, mes collègues et moi avons travaillé directement avec la plupart des clients, des plus petits aux plus grands. À l'époque, le produit n'était pas aussi parfait qu'aujourd'hui, mais ils étaient convaincus que Base créerait un jour un produit meilleur. C'est quelque chose que j'apprécie toujours profondément et je suis reconnaissant envers ces premiers clients.
Maintenant que Base compte plus de 100 commerciaux et 8 000 clients, nous nous demandons souvent : quelles sont les différences entre les meilleurs et les plus moyens ? On pense souvent qu'un bon commercial est quelqu'un qui sait communiquer, négocier et convaincre. Mais si l'on en croit les chiffres d'affaires annuels, ce n'est pas le cas chez Base. Les meilleurs éléments sont toujours ceux qui sont passionnés par le produit et les plus engagés envers l'entreprise. En effet, le plus précieux pour une entreprise est l'amour de l'équipe pour le produit et la conviction qu'elle a dans la voie qu'elle suit ; tout le reste s'apprend.
Près de 2 ans après que Base a officiellement rejoint FPT Corporation, quels avantages ou opportunités pensez-vous que Base a eu ?
En conséquence, au cours des deux dernières années, Base a triplé son chiffre d’affaires et élargi son envergure de 200 employés, pour atteindre actuellement 400 personnes.
J'ai également été très inspiré par l'histoire de FPT et j'ai compris pourquoi FPT est une entreprise formidable et la plus puissante du Vietnam en matière d'informatique. Les dirigeants de FPT sont tous talentueux et enthousiastes. Certains hommes d'affaires, même s'ils ne sont plus jeunes, sont toujours passionnés par leur travail et parlent encore de stratégies et d'objectifs de croissance de plusieurs dizaines de pour cent par an. Je ne vois aucun signe de vieillissement dans leur passion. Ils dirigent tous des entreprises dont le chiffre d'affaires se chiffre en milliers de milliards de dongs par an ! Je me demande toujours : « À 70 ans, serai-je capable de maintenir une telle passion ? »
Il faut les rencontrer en personne pour ressentir leur émotion. C'est pourquoi je pense que Base et moi avons encore beaucoup à faire. Comparée aux entreprises membres du FPT, qui génèrent un chiffre d'affaires de plusieurs milliers de milliards de dongs par an, Base, malgré une certaine position et une part de marché, reste très modeste. Elle l'est également par rapport au potentiel du Vietnam. Et bâtir une entreprise durable et pérenne exige de nombreux éléments, qui ne se limitent pas à l'histoire de la direction, aux produits ou aux sujets dont nous parlions lorsque nous étions des startups.
Vous parlez de bâtir une entreprise durable. Pour Base, que faut-il, selon vous, pour atteindre 30, 50 ans, voire plus ?
C'est une question à laquelle je réfléchis beaucoup au quotidien. L'organisation dans son ensemble doit gagner en maturité, être mieux gérée, ne pas être toujours satisfaite et apprendre en permanence. Cependant, je crois que Base doit absolument s'atteler à deux objectifs fondamentaux : maintenir l'amour du produit et préserver la sincérité et le dévouement envers les clients.
Selon vous, la coopération entre FPT et Base est-elle mutuellement bénéfique ? Cependant, certains estiment qu'il s'agit d'une prise de contrôle et que les atouts de Base ont été perdus. Qu'en pensez-vous ?
Base conserve sa conviction : l'amour du produit et continue de lancer de nouveaux produits chaque année. En rejoignant FPT, nous avons resserré nos priorités. Nous nous sommes concentrés sur l'interne et les clients, privilégiant l'essentiel. Je pense que lorsqu'une entreprise atteint une certaine taille, tout converge vers un point central : le client.
Aujourd'hui, on constate que l'histoire de Base est moins connue, mais en réalité, elle est riche en histoires. Parallèlement, il est important que l'entreprise poursuive sa croissance. Je pense que c'est là tout le sens d'un partenariat.
Base compte de nombreux jeunes employés, appartenant à la génération Z. Ils sont considérés comme très différents des générations précédentes et restent rarement plus de trois ans dans l'entreprise. Est-ce que Base rencontre cette difficulté, Monsieur ?
Il est vrai qu'à l'échelle mondiale, la génération Z connaît un changement majeur. Vous êtes nés dans des conditions bien meilleures que les générations précédentes. Vous avez plus d'opportunités, mais comme elles sont nombreuses, il est plus difficile de se développer pleinement dans un domaine donné. Nombre d'entre vous subissent la pression de leurs pairs, désireux d'obtenir des résultats et de gagner un bon revenu immédiatement.
Chez Base, on dit souvent que la persévérance est la chose la plus difficile à apprendre. Il faut parfois des années pour construire quelque chose. Il a fallu 18 mois à Base pour générer du chiffre d'affaires. Si nous avions abandonné trop tôt, nous n'y serions pas parvenus.
S'il y a une chose à partager avec les jeunes, je parlerais de l'amour du travail . L'amour du travail, c'est savoir ce que l'on fait, vouloir vraiment bien le faire, accepter seulement ce que l'on mérite et le réaliser sans détour. Dans le monde , tout pays riche et puissant compte au moins quelques générations qui aiment travailler, travaillent dur et avec persévérance, créant ainsi une immense accumulation de connaissances et de ressources.
J'apprends toujours à mes enfants à n'accepter que ce qu'ils méritent et, pour le mériter, ils doivent le faire de leurs propres mains. Cela demande de la persévérance et un peu d'obstination. Je n'ai jamais investi ni investi d'argent dans un actif simplement pour attendre qu'il prenne de la valeur. Il faut travailler directement pour créer de la valeur, l'argent ne devrait être qu'une mesure de valeur.
Vous accordez une grande importance à l'amour du travail. Vous avez d'excellents résultats scolaires et excellez en technologie. Si vous mettiez le talent et le travail acharné en balance, comment répartiriez-vous les proportions ?
Je pense que le talent ne compte que pour 3 points, et le travail acharné et la persévérance pour 10 points. Mais peut-être que le talent ne compte que pour moins d'un point. J'ai rencontré beaucoup de gens talentueux, mais heureusement, j'ai aussi rencontré des gens à la fois talentueux et travailleurs. À Stanford, les étudiants sont excellents, mais aussi extrêmement travailleurs. Je pense que le mot « travail acharné » en vietnamien est parfois un peu difficile à traduire. En anglais, « hard work » signifie travailleur, persévérant et ambitieux.
Si je donne 10 points à « travailler dur », c'est parce que c'est vraiment difficile. Tout le monde a envie de se reposer, et ce n'est qu'en y croyant profondément qu'on peut « travailler dur ». Et généralement, quand on « travaille dur », on dépasse aussi le niveau de talent. Bien sûr, les personnes talentueuses ne « travaillent pas forcément dur ».
En travaillant si dur, comment surmontez-vous la fatigue et la pression ?
S'il y a une chose qui me motive, ce sont mes coéquipiers, les plus de 400 personnes qui m'accompagnent. Le rôle d'un leader est de toujours « travailler plus dur », c'est à la fois une responsabilité et une fierté, et il n'y a tout simplement pas d'autre choix. Car pour moi, la réussite d'une startup repose sur ce qu'elle considère comme « incontournable à tout prix », et non sur le sentiment d'avoir trop de choix ou sur la volonté de se lancer dans un voyage d'expériences.
Beaucoup de jeunes aiment vivre des expériences. Parfois, les difficultés sont aussi une expérience, tout comme le bonheur. Certains considèrent « travailler dur » comme une expérience. Mais l'expérience peut aussi nous faire abandonner facilement. Cela me rappelle le marathon de trail de Da Lat : mes collègues apprécient beaucoup cette course car le parcours de Da Lat est magnifique, avec ses montagnes majestueuses et ses collines infinies. Cependant, c'est une course difficile avec un taux d'abandon très élevé. La plupart des expériences que les participants espéraient vivre avant la course ont été remplacées par la douleur et les blessures, et beaucoup de ceux qui ont abandonné se sont demandé : « Pourquoi courir du petit matin jusqu'à tard le soir ? »
Pour moi, l'expérience importe moins que le chemin parcouru. Ce n'est qu'en faisant de son mieux pour atteindre sa destination que l'on ne regrette pas le chemin parcouru et que l'on vit une expérience enrichissante. Les startups doivent toujours être ainsi, et la vie aussi.
Alors, la rigueur et l'amour du travail sont-ils des priorités lors du recrutement chez Base ? Comment fidélisez-vous les talents ?
Non, nous n'exigeons pas cela lors du recrutement, car cela prend du temps. En réalité, Base compte toujours des employés très dévoués qui aiment l'entreprise. Ils voient que leurs efforts apportent une grande valeur aux clients et à l'entreprise, et ils ont donc vraiment envie de travailler. On ne peut aimer son travail que lorsqu'on ressent la valeur qu'on crée et l'importance qu'il représente pour l'ensemble de l'entreprise. Je les apprécie et les remercie toujours !
Dans le monde d'aujourd'hui, les choix sont nombreux et il est difficile de fidéliser les employés. L'organisation doit rester fidèle à sa mission, s'y tenir fermement. Ainsi, les personnes, ou du moins les bonnes, s'y accrocheront.
Je dis souvent à mes collègues que je ne suis pas un homme d'affaires et que Base n'est pas qu'une simple entreprise. Base doit viser non seulement le chiffre d'affaires et les bénéfices, mais aussi un rêve bien plus ambitieux. Mais les dirigeants doivent toujours prendre soin de leurs coéquipiers. À ses débuts, l'entreprise n'avait pas d'argent ; si ce n'était que pour l'argent, Base n'aurait pas rassemblé autant de talents. Ceux qui vous rejoignent dans les moments difficiles seront toujours les plus précieux.
Au cours des quatre dernières années, Base a également mis en place des plans d'actionnariat salarié (ESOP) pour plus de 50 employés clés. Je pense que c'est une évolution positive : lorsque nous travaillons ensemble et que nous réussissons, nous en sommes tous les acteurs. Si seule l'entreprise réussit, mais pas les employés, ce sera une réussite partielle. Si Base devient une société cotée en bourse, ce sera un premier « succès », car nous poursuivons sur la voie tracée et apportons du bonheur à de nombreux employés.
Quels sont vos projets pour Base en 2023 ?
Base a deux projets principaux cette année. Le premier est de réorganiser le SaaS Day, un événement annuel interrompu ces dernières années en raison de la pandémie. Le deuxième est de lancer un nouveau produit financier et de compléter l'écosystème Base.
2023 est une année de changements économiques imprévisibles, mais c'est aussi une période propice à l'apprentissage du courage. Les clients seront plus exigeants en matière de produits, exigeant davantage d'efforts de la part de chacun. Pour atteindre ses objectifs de croissance, Base prévoit d'augmenter ses effectifs d'environ 20 %.
Récemment, nous avons ouvert un bureau à Da Nang, avec le désir de nous connecter davantage avec les entreprises de la région centrale.
Merci ! Je vous souhaite, à vous et à Base, d'atteindre les objectifs fixés.
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