ביטול מועצות בתי הספר: הזדמנויות ואתגרים ממנוע '3 ב-1'

Bỏ hội đồng trường: Cơ hội và thách thức từ động cơ '3 trong 1' - Ảnh 1. — פגישת מועצת בית הספר של האוניברסיטה הטכנולוגית (האוניברסיטה הלאומית של הו צ'י מין סיטי). זהו בית ספר עם מועצת בית ספר יעילה - צילום: NHU QUYNH

החלטה 71 של הפוליטביורו מזהה את מזכיר המפלגה, שהוא גם ראש מוסד להשכלה גבוהה, כ"מנוע 3 ב-1" המאחד כוח פוליטי, שלטוני ומנהלי.

מודל זה מבטיח לטפל בפיזור הכוח, להאיץ את קבלת ההחלטות ולהגביר את האחריותיות. אך ככל שהתמריצים חזקים יותר, כך גדל הסיכון לחוסר איזון ללא פיקוח והכוונה אקדמית ראויים.

לקחים מסין מראים שריכוז הכוח יוצר גם כוח מניע לפיתוח וגם סיכון פוטנציאלי. בסין, מזכיר המפלגה הוא "האדם מספר אחת" באוניברסיטה, הנשיא הוא רק סגן המזכיר האחראי על האקדמיה. כל ההחלטות החשובות מונחות ומאושרות על ידי ועדת המפלגה.

המזכיר הוא גם מקבל החלטות וגם מנהל, מתאם ונציג פוליטי. הודות לכך, אוניברסיטאות רבות יכולות לגייס משאבים מהמדינה, רשויות מקומיות ומיזמים, בקשר הדוק לאסטרטגיות לאומיות כמו "תוצרת סין 2025" או תוכניות בינה מלאכותית וטכנולוגיה ירוקה.

עם זאת, מזכירות רבות סופגות ביקורת על חוסר רקע אקדמי, נטייה אדמיניסטרטיבית ופגיעה באוטונומיה וביצירתיות של האוניברסיטה. זהו גם מודל לחוזק וגם אזהרה.

בווייטנאם, החלטה 71 מגדירה את מזכיר המפלגה כראש המוסד להשכלה גבוהה. מדיניות זו מסייעת לאחד את ההנהגה ולהתגבר על המצב של "שלושת הראשים": ועדת המפלגה - מועצת בית הספר - מועצת המנהלים.

כוח מרכזי גם מקצר את הזמן לקבלת החלטות בנושאי כוח אדם, כספים ואסטרטגיה, ומבטיח יישום עקבי של הנחיות פוליטיות. במקביל, הוא מציב דרישה חדשה: על המנהיג לעמוד ב"סטנדרט כפול": גם אומץ פוליטי וגם הבנה של ניהול אוניברסיטאי מודרני.

ניתן להשוות את המודל של מזכיר המפלגה, שהוא גם המנהל, לרכב המצויד ב"מנוע 3 ב-1". המזכיר הוא גם המנהיג הפוליטי וגם המנהל-מפעיל, ובו זמנית הישות המשפטית המנהלית של האוניברסיטה. שלוש כוחות המתכנסים בעמדה אחת יוצרים מנוע חזק מאוד, המסייע לרכב לפעול במהירות, בנחישות וללא פיזור הכוח כמו קודם.

אבל ככל שהמנוע חזק יותר, כך אותות הבלימה וההכוונה חייבים להיות אמינים יותר. הבלימה היא מנגנון הניטור, הבדיקה והשקיפות; אותות ההכוונה הם האוריינטציה הפוליטית הנכונה, המקושרת לאוטונומיה אקדמית ולצרכים חברתיים. ללא שני אלמנטים אלה, הרכב עלול בקלות לאבד שליטה או לסטות מהמסלול.

יש לקחת בחשבון גם את היחסים עם התעשייה. בעבר, במועצות בתי הספר היו נציגים עסקיים, שסייעו לקשר אסטרטגיות הכשרה עם צורכי כוח האדם.

כעת, משהערוץ הזה כבר לא קיים, קל להחליש את הקשר בין בתי ספר, עסקים וחברה. הניסיון של סין הוא להקים מועצות מייעצות ובריתות שיתופיות כדי לפצות. וייטנאם זקוקה למנגנונים חלופיים: מועצות מייעצות עסקיות, הסכמי שיתוף פעולה אסטרטגיים ודוחות אחריות לשוק העבודה.

אפשרות אחת שנדונה היא שמזכיר המפלגה ישמש גם כמנהל. מודל זה הוא קומפקטי ביותר, מונע ניגודי סמכות ומאיץ את קבלת ההחלטות. עם זאת, ריכוז הכוח המוחלט ועומס העבודה מהווים סיכון להצפה של האקדמאים.

ניתן ליישם אפשרות זו בבתי ספר קטנים, מכווני יישום, אך באוניברסיטאות רב-תחומיות, מכוונות מחקר, ברמה לאומית, יש צורך לשמור על הפרדה יחסית: המזכיר דואג לאוריינטציה פוליטית ואסטרטגית, המנהל דואג לאקדמיה ולמנהלה.

יש צורך לקדם את היתרונות ולהתגבר על המגבלות של מודל זה על ידי סטנדרטיזציה של יכולות מנהיגות, חיבור עסקים וחברה וטיפוח סביבה אקדמית יצירתית. רק אז ה"מנהיג" יהיה באמת מניע מקצועי, שיוביל אוניברסיטאות וייטנאמיות להשתלבות ופיתוח בר-קיימא.