‘Menggambar ulang’ peta pendidikan tinggi: Perlu mendengarkan untuk menciptakan konsensus dan pola pikir positif

Menggambar ulang peta pendidikan tinggi Vietnam dianggap sebagai persyaratan mendesak era baru, dalam konteks transformasi digital dan persaingan pengetahuan global.

Dr. Pham Hoang Manh Ha mengatakan bahwa penggabungan universitas merupakan kebutuhan yang mendesak. (Foto CGCC)

Sumber daya terkonsentrasi dan mekanisme otonom

Pertama-tama perlu ditegaskan bahwa penataan kembali sistem perguruan tinggi merupakan kebutuhan yang mendesak dan sekaligus merupakan strategi jangka panjang untuk menempatkan kembali peran pendidikan tinggi dalam proses pembangunan nasional.

Setelah lebih dari tiga dekade "lampu hijau", sistem pendidikan tinggi Vietnam telah mencapai tahap "seratus bunga mekar" dengan sekitar 240 universitas dan institut. Namun, perkembangan ini sebagian besar terfragmentasi, kurang memiliki keterkaitan sistematis dan strategis, yang mengakibatkan situasi dispersi sumber daya, kualitas yang tidak merata, terutama "tumpang tindih" dalam pelatihan profesi. Oleh karena itu, restrukturisasi, penggabungan, dan stratifikasi sistem universitas telah menjadi tuntutan objektif, dengan signifikansi strategis dalam banyak aspek.

Pertama-tama, ini adalah proses pemusatan sumber daya untuk membentuk universitas multidisiplin dan multibidang dengan skala dan pengaruh yang besar. Penggabungan sekolah dengan orientasi pelatihan dan penelitian yang sama membantu mengoptimalkan fasilitas, staf, anggaran, dan citra, sehingga meningkatkan efisiensi investasi publik dan kemampuan untuk berkembang secara berkelanjutan. Pengalaman dari model seperti Universitas Nasional Hanoi , Universitas Nasional Kota Ho Chi Minh, atau tren penggabungan universitas di Korea, Prancis, dan Tiongkok menunjukkan bahwa pemusatan ini menciptakan pusat pengetahuan yang kuat, memiliki kapasitas untuk bersaing secara internasional, dan memainkan peran utama dalam inovasi.

Selain itu, proses ini membantu mendorong mekanisme otonomi universitas yang terkait dengan akuntabilitas, sehingga mengubah model tata kelola dari administratif menjadi strategis, membentuk ekosistem yang saling terhubung: Sekolah - perusahaan - masyarakat. Hal ini juga merupakan prasyarat bagi sekolah untuk mempromosikan peran mereka dalam pelatihan sumber daya manusia digital, penelitian terapan, dan perusahaan rintisan kreatif. Di era transformasi digital, restrukturisasi menciptakan fondasi bagi konektivitas akademik, pengembangan program interdisipliner, penerapan teknologi pendidikan, dan pembelajaran sepanjang hayat—elemen kunci pendidikan yang terbuka dan fleksibel.

Namun, merger dan restrukturisasi universitas juga menimbulkan tantangan signifikan, seperti perbedaan budaya organisasi, mentalitas konservatif merek lama, atau risiko "birokratisasi" model universitas multidisiplin jika tidak ada otonomi yang nyata. Oleh karena itu, proses ini perlu dijalankan dengan visi strategis, peta jalan yang tepat, dan kebijakan sumber daya manusia yang fleksibel, yang menjamin keselarasan antara inovasi dan stabilitas.

Penggabungan universitas bukan hanya masalah administrasi tetapi juga melibatkan orang, merek, dan identitas akademis setiap unit. Perlu ditegaskan bahwa penggabungan ini bukan hanya solusi atas permasalahan administrasi dan manajemen, tetapi lebih mendalam lagi, merupakan proses restrukturisasi budaya akademik dan identitas organisasi. Setiap universitas, baik besar maupun kecil, memiliki sejarah, nilai-nilai tradisional, staf, dan standar budayanya sendiri.

Oleh karena itu, jika proses merger dilakukan secara mekanis, hanya berfokus pada model organisasi atau efisiensi finansial, tanpa memperhatikan faktor manusia dan identitas akademis, hal ini rentan menimbulkan konflik psikologis dan menurunnya kepercayaan internal. Oleh karena itu, persyaratannya bukan hanya "merger yang sukses secara hukum", tetapi juga "integrasi secara akademis dan budaya".

Kebijakan sumber daya manusia yang manusiawi dan transparan

Proses restrukturisasi harus dipersiapkan dengan cermat dalam hal komunikasi, konsultasi, dan dialog. Badan pengurus perlu menyelenggarakan konsultasi multidimensi dengan dewan direksi, dosen, mahasiswa, dan alumni sekolah yang akan digabung, untuk mendengarkan aspirasi, memahami permasalahan, dan berbagi visi bersama. Partisipasi ini tidak boleh hanya formalitas, tetapi harus dilembagakan menjadi proses pengambilan keputusan yang bersifat konsensus – di mana semua pihak merasakan peran mereka sebagai subjek dalam proses perubahan. Ketika orang-orang didengarkan, mereka akan secara proaktif menjadi rekan pencipta, alih-alih "digabung".

Pada saat yang sama, perlu dikembangkan strategi untuk melestarikan dan mempromosikan identitas akademik setiap unit. Dalam model universitas multidisiplin, setiap fakultas anggota harus menetapkan posisi profesional, bidang-bidang utama, dan nilai-nilai tradisionalnya sendiri, sehingga menciptakan keberagaman dalam satu kesatuan entitas.

Selain itu, merger hanya dapat berhasil jika disertai dengan kebijakan sumber daya manusia yang manusiawi dan transparan. Perlu ada mekanisme untuk menjamin hak, posisi, dan kesempatan pengembangan staf dan dosen; untuk menghindari ketidakpastian tentang karier masa depan mereka. Selain itu, para pemimpin sekolah hasil merger perlu dilatih dalam kapasitas manajemen perubahan - kemampuan untuk memimpin organisasi melalui masa transisi dengan semangat berbagi dan solidaritas.

Proses merger harus diimplementasikan sebagai kesempatan untuk memperbarui sistem nilai, bukan sebagai hilangnya identitas lama. Ketika para pihak memiliki visi yang sama tentang universitas yang lebih kuat dengan dampak sosial yang lebih besar dan reputasi internasional yang lebih tinggi, konsensus akan muncul secara alami. Dengan kata lain, keberhasilan merger universitas tidak terletak pada dokumen keputusan, melainkan pada keharmonisan antarmanusia dan kebangkitan semangat akademik di ruang bersama – di mana kedua elemen: tradisi dan inovasi dihormati.

Banyak daerah telah berencana untuk mereorganisasi dan menggabungkan lembaga pendidikan publik di wilayah tersebut, termasuk universitas dan perguruan tinggi. (Foto: Van Trang)

Berdasarkan prinsip desentralisasi - otonomi - tanggung jawab

Alur "pasca-merger" perlu dipikirkan sekarang juga. Saat membangun ekosistem universitas baru, faktor kunci pertama adalah membangun model organisasi yang ramping, transparan, dan efektif. Penting untuk meninjau seluruh struktur manajemen, mendefinisikan fungsi dan tugas setiap jenjang dengan jelas, dan menghindari tumpang tindih atau penyebaran. Model universitas pasca-merger harus didasarkan pada prinsip desentralisasi - otonomi - akuntabilitas, yang memungkinkan fakultas anggota beroperasi secara fleksibel dalam kerangka strategi bersama.

Selain itu, segera rencanakan ulang jurusan pelatihan untuk menegaskan identitas akademik institusi baru. Tinjauan jurusan pelatihan perlu didasarkan pada kebutuhan sumber daya manusia pasar, tren transformasi digital, serta kekuatan tradisional sekolah anggota (sebelum merger). Atas dasar tersebut, bentuklah jurusan utama, program interdisipliner, dan orientasi penelitian terapan, yang memastikan terhindar dari duplikasi dan menciptakan kapasitas kompetitif yang berbeda. Pada saat yang sama, perlu untuk mendorong standardisasi program, akreditasi mutu, dan hubungan internasional dalam pelatihan, sehingga menciptakan kesatuan standar keluaran namun tetap fleksibel dalam metode pengajaran dan pendekatan teknologi.

Selain itu, kembangkan tim sumber daya manusia pasca-merger. Ini merupakan faktor penentu kesuksesan jangka panjang, karena setiap perubahan hanya bermakna jika tim benar-benar terlibat dan diberdayakan dengan baik. Penting untuk melakukan penilaian, perencanaan, dan pelatihan ulang tim sesuai kapasitas, menciptakan peluang promosi yang adil, mendorong kreativitas dan penelitian. Secara khusus, penting untuk membangun budaya organisasi yang didasarkan pada rasa hormat, berbagi, dan nilai-nilai akademik yang terpadu – untuk menghilangkan mentalitas "lama - baru".

Perencanaan dan integrasi fasilitas dan infrastruktur digital harus dilakukan secara sinkron. Alih-alih mendistribusikan investasi, perlu dibentuk pusat sumber belajar, perpustakaan digital, laboratorium bersama, dan platform teknologi terpadu yang melayani pelatihan, penelitian, dan manajemen. Inilah fondasi material dan teknologi bagi model universitas pintar, yang membantu sekolah gabungan beroperasi secara efektif dan beradaptasi dengan cepat terhadap tuntutan pendidikan digital.

Memiliki daya saing internasional

Dapat ditegaskan bahwa tujuan terbentuknya perguruan tinggi yang tangguh, mandiri, dan berdaya saing di tingkat regional dan internasional tidak dapat dicapai hanya dengan langkah-langkah administratif semata, tetapi memerlukan suatu sistem penyelesaian yang strategis, sinkron, dan berkelanjutan pada tiga poros: kelembagaan - akademisi - masyarakat.

Terkait poros kelembagaan, kerangka kerja kelembagaan dan mekanisme tata kelola universitas perlu segera diselesaikan pasca-penggabungan. Negara perlu menetapkan perannya secara jelas dalam pembentukan dan pengawasan, tanpa intervensi mikro dalam operasional masing-masing fakultas. Perlu dikeluarkan mekanisme khusus yang memungkinkan otonomi komprehensif di bidang akademik, organisasi, dan keuangan, sekaligus membangun sistem penilaian, akreditasi, dan pemeringkatan yang transparan. Pendelegasian wewenang yang dibarengi dengan akuntabilitas akan menciptakan fondasi bagi universitas untuk beroperasi sesuai model tata kelola modern.

Di bidang akademik, strategi penggabungan harus bertujuan merestrukturisasi akademisi menuju orientasi multidisiplin dan interdisipliner serta penelitian terapan. Sekolah-sekolah yang digabung harus secara jelas mendefinisikan bidang-bidang utama dan misi ilmiah mereka, menghindari penyebaran dan duplikasi. Atas dasar itu, pusat dan "inti" di setiap bidang harus dibentuk. Bersamaan dengan itu, perlu untuk mendorong internasionalisasi program pelatihan, memperluas kerja sama penelitian, pertukaran dosen dan mahasiswa, sehingga secara bertahap membawa sekolah ke dalam jaringan pengetahuan global.

Ketiga, saya percaya bahwa pengembangan sumber daya manusia dan budaya organisasi universitas yang baru merupakan prasyarat untuk mewujudkan strategi merger. Kebijakan sumber daya manusia yang berbasis pada kapasitas dan efisiensi kontribusi perlu dibangun, menciptakan lingkungan yang mendorong kreativitas, penelitian, dan akademisi yang bebas. Selain itu, pengembangan kapasitas kepemimpinan dan manajemen bagi tim manajemen sangatlah penting, membantu mereka memimpin organisasi melewati masa transisi dengan semangat solidaritas, transparansi, dan inovasi.

Transformasi digital dan investasi infrastruktur cerdas harus dianggap sebagai pilar pendukung bagi keseluruhan proses. Membangun ekosistem digital yang terpadu, termasuk manajemen pembelajaran, data penelitian, perpustakaan terbuka, dan sistem pembelajaran digital, akan membantu universitas beroperasi secara efektif, mengoptimalkan sumber daya, dan terhubung secara mendalam dengan komunitas akademik global. Hal ini juga merupakan fondasi untuk membentuk universitas digital—sebuah model yang sedang menjadi standar pendidikan tinggi modern.

Di era ekonomi berbasis pengetahuan dan inovasi, pendidikan tinggi perlu menjadi penggerak pembangunan nasional. Saya yakin pendidikan Vietnam perlu bergeser dari fokus pada kuantitas menjadi pemikiran yang sistematis, bertingkat, dan berjejaring. Model yang paling tepat adalah sistem universitas berlapis, yang mendiversifikasi peran namun tetap terhubung erat, menyelaraskan tiga prinsip: Memusatkan kekuatan pada universitas riset terkemuka; Mengembangkan universitas regional, universitas spesialis yang berfungsi melayani daerah dan industri; Membentuk jaringan dan aliansi akademik yang fleksibel untuk mendukung transfer pengetahuan, pelatihan sesuai kebutuhan, dan inovasi.

Model semacam itu mungkin mencakup elemen-elemen kunci berikut:

Pertama , universitas "lokomotif": Ini adalah universitas berskala besar dan sangat otonom yang memfokuskan sumber daya pada penelitian unggulan, publikasi internasional, menarik sumber daya manusia berkualitas tinggi, dan kerja sama strategis dengan mitra global. Institusi-institusi ini akan memimpin inovasi nasional, melatih para doktor, dan menerapkan program interdisipliner regional dan internasional.

Kedua, universitas regional dan universitas terapan multidisiplin: Berperan melayani kebutuhan pembangunan sosial-ekonomi di setiap wilayah, menjalin hubungan erat dengan bisnis lokal, menyelenggarakan pelatihan vokasi tingkat lanjut, penelitian terapan, dan transfer teknologi yang sesuai dengan identitas daerah. Kelompok sekolah ini akan berperan menyeimbangkan pembangunan, menghindari pemusatan seluruh sumber daya pada pusat-pusat besar.

Ketiga, sekolah khusus, pusat keunggulan, dan pusat inovasi. Membangun unit-unit khusus di industri-industri kunci (AI, bioteknologi, material baru, energi terbarukan, manajemen perkotaan, dll.) sebagai penghubung inti: Sekolah - lembaga penelitian - perusahaan.

Keempat, keterkaitan jaringan dan mekanisme kerjasama: Daripada masing-masing sekolah beroperasi secara mandiri, perlu dikembangkan aliansi akademis menurut klaster industri/geografis, yang memungkinkan berbagi program, materi pembelajaran digital, laboratorium dan transfer kredit, sehingga menciptakan ekosistem pembelajaran sepanjang hayat.

Kelima, universitas digital dan modul pembelajaran: Infrastruktur digital terpadu, platform pembelajaran daring terbuka, dan sertifikat modul fleksibel untuk memenuhi kebutuhan pelatihan ulang. Hal ini membantu sistem beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan pasar tenaga kerja.

Keenam, lembaga otonom dan pendanaan multi-sumber: Perluas mekanisme otonomi bagi universitas yang berkualifikasi; sekaligus, bangun kerangka kerja penilaian dan akreditasi yang independen dan transparan untuk menjamin mutu. Dorong dukungan perusahaan, dana penelitian, dan dana komunitas.

Ketujuh, relevansi nasional, integrasi global: Model tersebut harus mempertimbangkan keseimbangan antara pengembangan pusat-pusat internasional (yang terpusat di wilayah perkotaan besar) dan memastikan akses pendidikan yang setara bagi daerah-daerah terpencil dan terisolasi. Strategi internasionalisasi perlu mengutamakan kemitraan strategis, alih-alih ekspansi formal.

Secara khusus, "menggambar ulang peta universitas" perlu dikaitkan dengan peta jalan implementasi yang jelas. Keberhasilan model ini bergantung pada kemampuan untuk menggabungkan visi strategis nasional dengan kapasitas implementasi berdasarkan tata kelola yang transparan, akademisi yang terbuka, dan hubungan yang erat antar pihak. Hanya dengan demikian, pendidikan tinggi dapat benar-benar menjadi kekuatan pendorong yang berkelanjutan bagi pembangunan ekonomi berbasis pengetahuan.

Penataan dan penggabungan universitas-universitas ini sejalan dengan Rencana Jaringan Pendidikan Tinggi dan Institusi Pendidikan Tinggi periode 2021-2030, dengan visi hingga 2050, yang telah disetujui oleh Perdana Menteri pada Maret 2025. Rencana tersebut dengan tegas menyatakan bahwa Vietnam akan membubarkan universitas-universitas dan cabang-cabang universitas yang tidak memenuhi syarat; hanya mempertimbangkan pendirian sekolah-sekolah negeri baru apabila terdapat kebutuhan mendesak.

Sumber: https://baoquocte.vn/ve-lai-ban-do-giao-duc-dai-hoc-can-lang-nghe-de-tao-su-dong-thuan-va-tam-the-tich-cuc-332698.html