Lærdommer fra den enestående «revolusjonen» innen organisasjonsstruktur

I tillegg til å påpeke manglene i det tungvinte, flerlagsapparatet, ba generalsekretær To Lam om å fullføre ordningen og konsolideringen av det politiske systemets organisering i første kvartal 2025 i henhold til mottoet «å gjøre ovenfra og ned» og ånden av å «løpe og stå i kø samtidig».

Politbyråmedlem og tidligere sekretær i Hanoi -partikomiteen, Pham Quang Nghi, støttet denne politikken og understreket at tiden er inne og at det er nødvendig å reformere og effektivisere apparatet.

«Det nye med denne effektiviseringen av apparatet er at sentralkomiteen bestemte seg for å starte fra toppen, uten å gjennomføre et pilotprosjekt, og heller ikke holde for mange seminarer eller diskusjoner som vanlig, men hele det politiske systemet begynte umiddelbart å implementere det, og satte en veldig klar tidsramme for å fullføre hver oppgave», sa den tidligere ministeren i Hanoi i et intervju med reporteren Dan Tri.

Pham Quang Nghi delte historier og lærdommer fra 16 år siden da Hanoi og Ha Tay slo seg sammen, og sa at det alltid er det vanskeligste å organisere folk, velge hvem som skal være leder, hvem som skal være nestleder, hvem som skal bli, hvem som skal overføres eller til og med hvem som skal slutte.

Enhver revolusjon har sine vanskeligheter. Når du ser tilbake på 2008, da hovedstadens administrative grenser ble utvidet og Hanoi, Ha Tay, Me Linh-distriktet ( Vinh Phuc ) og noen kommuner i Hoa Binh-provinsen ble slått sammen , hva var dine tanker og følelser som leder av Hanoi-partikomiteen?

– Den overveldende følelsen da Hanoi, Ha Tay, Me Linh-distriktet – Vinh Phuc-provinsen og fire kommuner i Luong Son-distriktet (Hoa Binh-provinsen) ble sammenslått, var angst. Angst fordi arbeidsmengden ikke bare var stor, men også veldig ny og vanskelig, samtidig som tidspresset for å fullføre det var svært presserende.

Som leder av festkomiteen hadde jeg deltatt i diskusjonen om denne saken på forhånd, så da jeg begynte å jobbe, hadde jeg allerede planlagt hva som måtte gjøres, hvordan det skulle gjøres, og hvilke vanskeligheter som kunne oppstå. Og det vanskeligste var å ordne med personalet.

Beslutningen om å slå sammen apparatet er kun en administrativ beslutning, så det er ikke så vanskelig. Beslutningen om å organisere og tildele kadrer – saker knyttet til mennesker, som berører folks tanker, følelser, rettigheter og interesser – er vanskelig. Å måtte ordne når «to sjefer er igjen og én er igjen», antallet varamedlemmer har doblet seg, og det er svært vanskelig å velge hvem som skal være sjef, hvem som skal være varamedlem, hvem som skal bli, hvem som må overføres, eller til og med trekke seg.

Disse vanskelighetene er variabler som er vanskelige å forutsi, fordi de avhenger av operasjonen etter at beslutningen er tatt og bevisstheten til personen som utfører den. Selv om det nye apparatet er bedre organisert, vil det ikke være effektivt hvis folkene ikke er riktig eller passende tildelt.

Derfor må spørsmålet om apparater og menneskelige ressurser vurderes og innoveres raskt og samtidig. Her spiller den menneskelige faktoren, spesielt lederen og sjefen, en avgjørende rolle.

En annen bekymring er at de ansatte i de to lokalitetene vil slå seg sammen, men arbeidsstilen, kvalifikasjonene og erfaringen deres vil ikke være den samme, og de vil ikke kunne samarbeide med hverandre, noe som vil påvirke arbeidet. Fordi alle planer er utarbeidet, gikk alt knirkefritt.

På den tiden mobiliserte Hanoi alle ansatte til å delta under mottoet «solidaritet, samarbeid, ansvar».

Sikkert vil det på den tiden i Hanoi også være meninger mot sammenslåingen fordi de ikke ønsker å dele ressurser med andre lokaliteter?

– Det er sant at en del av Hanoi-tjenestemennene på den tiden også var bekymret og ikke ønsket denne sammenslåingen, fordi deling av ressurser ville senke utviklingsindeksen, for eksempel indeksen for utdanningsutvikling, helsevesen, gjennomsnittlig inntekt per innbygger, nybygg på landsbygda osv. I tillegg var det andre bekymringer.

Som leder av partikomiteen forklarte jeg til kameratene mine at det var for den langsiktige utviklingen av hovedstaden og for ansvaret overfor hele landet. Som hovedstad i et land med hundre millioner innbyggere trenger Hanoi et større område og plass. I fremtiden, for å bygge skoler, sykehus, industriparker, byområder osv., må ikke byen låne land fra andre steder.

Byens ledere har analysert dette for å få alle til å forstå at det ikke bare handler om ensidig støtte og offer, men at Hanoi til gjengjeld vil ha bedre utviklingsbetingelser etter sammenslåingen. Alle må sette fellesinteressene først.

Som du sa, var det mest pressende ved sammenslåingen å organisere personalet på en passende og rimelig måte. Hvordan diskuterte og kalkulerte ledergruppen i Hanoi den gangen?

– Politikken med å slå sammen provinser og byer er ikke første gang. Tidligere har vi også slått sammen 2–3 provinser til én, men generelt sett har det ført til en følelse av å mislykkes, noe som har ført til historien om «sammenslåing og deretter separasjon».

Denne realiteten forårsaket bekymring da politikken med å slå sammen Hanoi og Ha Tay begynte å bli implementert, fordi mange var bekymret for at de ville følge den samme veien med å «slå sammen og deretter separere». Dette var både en advarsel og en påminnelse for oss.

På den tiden hørte jeg selv også mange advarsler om at «sammenslåing før eller siden vil føre til separasjon», så utfordringen for Hanoi på den tiden var hvordan man skulle få denne sammenslåingen til å lykkes.

Hanois politiske posisjon var også et press, siden Hanoi var hovedstad. Hvis situasjonen ikke var stabil etter sammenslåingen, ville det ikke bare påvirke den økonomiske og sosiale utviklingen i området, men også påvirke hele landet. Derfor var stemningen vår på den tiden «enda mer bekymret».

Men når jeg møter vanskeligheter, tenker jeg alltid på å finne positive faktorer å fremme. Med sin politiske posisjon, store økonomiske ressurser og et team av dyktige tjenestemenn har Hanoi også mange fordeler med å implementere politikken for å utvide sine administrative grenser.

Hanoi bestemte også at man ved sammenslåing må være proaktiv, se hva som er bra og hva som er riktig, og deretter foreslå, spesielt angående mekanismer og retningslinjer for å organisere personale og apparatet.

Frem til nå har separasjon vært enkel, fusjon er vanskelig. Både lettheten og vanskeligheten er objektive. Separasjon dobler apparatet, staben suppleres, og flere ledere og stedfortredere forfremmes og utnevnes, mens fusjon er det motsatte, alt reduseres og reduseres.

Derfor er det to viktige ting som må gjøres når man implementerer politikken for å effektivisere apparatet. For det første må vi gjøre en god jobb med ideologisk arbeid, forklare og motivere på riktig og rask måte, sammen med passende mekanismer og retningslinjer for kadrer.

For det andre må metoder og tilnærminger være offentlige, demokratiske og rettferdige for å skape enighet blant de ansatte.

Problemet med å ordne personalet til de ansvarlige for 16 år siden var en enestående utfordring. Hvilke enestående mekanismer og retningslinjer anvendte Hanoi på den tiden, herr?

– For å implementere samlingspolitikken har Hanoi proaktivt foreslått en rekke spesifikke mekanismer og retningslinjer. På den tiden var fordelen at bare Hanoi gjennomførte samlingen, så den var ikke bundet til å følge noen modell. Byen foreslo sine egne mekanismer og retningslinjer, og de fleste av dem ble godkjent av sentralregjeringen.

For eksempel, når Hanoi og Ha Tay slås sammen, vil de to partikomiteene og de to folkerådene beholde samme antall ansatte. I en diskusjon med den sentrale organiseringskomiteen sa jeg at selv om denne planen er stor, velges partikomiteene av partikongressene i de to lokalitetene, og folkerådene velges av velgerne, så selv om det er mange, må de forbli de samme, og vente til neste periode med å redusere dem. Når det gjelder avdelinger, grener, sektorer, foreninger osv., må de definitivt redusere antallet ledere, nestledere og kontaktpunkter.

Den andre spesielle policyen er at de som var ledere, men ikke lenger er ledere på grunn av fusjonen, vil beholde lønn og ansvarstillegg frem til slutten av sin periode. De har ikke gjort noen feil eller mangler, fordi de implementerer fusjonspolicyen, bør ikke godene deres kuttes.

På den tiden doblet antallet varamedlemmer seg vanligvis, noen steder mer enn doblet. For eksempel hadde departementet for kultur, sport og turisme på den tiden to ledere og 13 varamedlemmer. Etter det måtte byen overføre noen kamerater til distriktene.

For det tredje vil tjenestemenn som for tiden jobber i byen og som nå er overført til lokaliteter eller baser, motta reisegodtgjørelse.

For det fjerde, oppfordre kadrer til å søke om tidligpensjonering og nyte godt av pensjonsytelser ved pensjonering.

I tillegg til materielle mekanismer og retningslinjer, er det nødvendig å oppmuntre til og etterlyse eksemplarisk oppførsel, offer og toleranse fra de ansatte. Dette er ikke mindre viktig enn materiell støtte, fordi med en klar ideologi er de ansatte villige til å akseptere ofre og ulemper for å implementere den felles politikken.

Så, med din stilling på den tiden – medlem av politbyrået, sekretær i Hanoi – og sekretær i Ha Tay, hvordan ble de to lederne enige om å samarbeide om felles arbeid?

– Når det gjelder utveksling og diskusjon av arbeid, setter ikke Hanoi seg selv i en overlegen posisjon, større eller høyere enn Ha Tay, men Hanoi er hovedstaden, så den må være mer proaktiv.

I det første møtet mellom de stående komiteene i Hanoi og Ha Tay fortalte jeg mine kolleger i den stående komiteen i Hanoi-partikomiteen at vi måtte holde et møte i Ha Dong. Dette var en liten sak, men den hadde stor politisk betydning, og fikk dem til å føle at det helt fra starten av var demokrati og likestilling.

Under møtet oppfordret jeg alle til å si ifra, diskutere og foreslå personell før de stemte over hvem som skulle være leder og hvem som skulle være nestleder i det nye apparatet.

Var det noe overraskende med resultatene av den hemmelige avstemningen den gangen, sir?

– På grunn av demokratisk diskusjon og hemmelig avstemning var resultatene svært fokuserte og ikke uventede. Personalet ble tildelt basert på deres evner, erfaring og prestisje.

Ikke alle etater har en sjef bare fordi Hanoi er hovedstaden.

Da jeg var sekretær for Ha Nam provinsielle partikomité, forsto jeg mentaliteten til kadrene i en provins som hadde gjennomgått mer enn 20 år med forening. Det var «stedfortredermentaliteten», å alltid føle seg underlegen, selv om jeg hadde muligheten, ville jeg bare vært stedfortreder. Da Hanoi ble slått sammen med Ha Tay, prøvde jeg å overvinne den mentaliteten.

Når du gjør en så stor, vanskelig og komplisert jobb, bekymrer du deg noen gang for fremtidige generasjoners dom, at du ikke gjorde det riktig, ikke gjorde det bra?

– Ja. Og selv om vi har gjort ting veldig demokratisk og upartisk, kan det fortsatt være tilfeller der personalet ikke er riktig tildelt.

Jeg jobber ikke for ros eller belønning, men for å gjøre det felles arbeidet bedre. Underveis i arbeidsprosessen må jeg alltid være oppmerksom på problemer som kan oppstå.

Å kommentere og evaluere folk er alltid en vanskelig oppgave, men i folks øyne kan man ikke skjule om man snakker godt eller dårlig. På den annen side, uansett hvor talentfull en person er, kan han ikke gjøre det alene.

Når du ser tilbake på panoramaet over Hanoi nå sammenlignet med for 16 år siden, føler du deg lettet over avgjørelsene du tok da du implementerte samlingspolitikken?

– Ikke bare jeg, men alle var glade for å se resultatene av implementeringen av nasjonalforsamlingens resolusjon om å utvide Hanois administrative grenser. Det var en stor, vanskelig og ny oppgave, men Hanois partikomité og kadrer utførte oppgaven som mange på den tiden anså som svært vanskelig, på en svært god måte.

16 år har gått, noe som er nok tid til å demonstrere resultatene i praksis. I arbeidsmøtene til parti- og statslederne med Hanoi har de anerkjent og rost Hanois suksess med å utvide sine administrative grenser, spesielt i arbeidet med å organisere og tildele kadrer.

På den tiden var også en del av Hanoi-tjenestemennene redde for utvidelsen. Ha Tay-tjenestemennene var også bekymret, fordi de ikke visste hvordan alle ville samarbeide når de ble slått sammen med Hanoi, om de ville bli behandlet likt? Hvordan ville de kulturelle tradisjonene i østlige og vestlige regioner bli bevart og fremmet? Mange tanker og følelser ...

Men over tid kan det bekreftes at kaderarbeidet på den tiden ikke hadde noen negativitet, ingen makt- eller posisjonssøking, og ikke alle som var flinke til å snakke og snakke ble tildelt en god stilling. Å gjøre dette var ikke lett fordi det krevde kapasitet, nærhet, upartiskhet og etikk. Det var en viktig lærdom.

Hanoi var på den tiden svært demokratisk, men også svært strengt med tilfeller av manglende overholdelse av oppdrag.

Jeg husker at det var en visedirektør i en avdeling som var utnevnt til å være nestleder i et distrikt. Fordi han ikke ville dra til lokalsamfunnet, sa offiseren: «Jeg har ikke kapasitet til å være en leder og leder i regjeringen, så vær så snill å la meg bli.»

Under møtet i den stående komitéen sa jeg at siden denne kameraten innrømmet at han ikke var i stand til å utføre leder- og administrasjonsarbeid, kunne han bli værende, men han kunne ikke lenger ha stillingen. Min mening ble formidlet, og kameraten mottok umiddelbart avgjørelsen om å returnere til distriktet. Hvis vi på det tidspunktet ble enige om å la den kaderen bli værende, ville mange andre kadrer også be om å få bli værende.

Tidligere påvirket Hanois nye apparatordning bare avdelings- og avdelingsdirektørnivået. Nå er det ministernivået . Tror du dette vil bli vanskeligere?

Det er absolutt vanskeligheter, men sett fra et annet perspektiv, for ministre og ledere av sentralkomiteer, må også ansvarsfølelsen, selvinnsikten, pionerånden, eksemplarisk oppførsel og det å sette et eksempel være høyere.

Det viktige jeg vil gjenta er at metodene og tilnærmingene må være demokratiske og offentlige; de ​​tilhørende mekanismene og retningslinjene må være vitenskapelige, rimelige og logiske.

Effektiviteten og produktiviteten til det nye apparatet blir ikke automatisk bedre gjennom ordning og effektivisering, men det viktigste og avgjørende spørsmålet er å ordne de riktige menneskene til riktig jobb.

Takk skal du ha!

Innhold: Hoai Thu

Kilde: https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm