Å bygge et team av kadrer med garanterte kvaliteter og kapasiteter for å møte utviklingskravene i den nye æraen.

(Chinhphu.vn) – I en tid der landet går inn i en ny utviklingsfase med vendepunktskrav – som fremmer industrialisering og modernisering mot en kunnskapsbasert økonomi, omfattende digital transformasjon og dyp internasjonal integrasjon – har det å bygge en kontingent av kadrer med tilstrekkelige kvaliteter, kapasitet og prestisje, som er på nivå med oppgaven, blitt et krav av strategisk betydning for partiets styringskapasitet.

Del I: Kadrer i den nye æraen for nasjonal utvikling: Nye roller og krav

Fra den teoretiske visjonen og det praktiske sammendraget av mer enn 90 år med ledelse av den vietnamesiske revolusjonen, kan det bekreftes at: Alle partiets og nasjonens seire er knyttet til utvelgelsen, opplæringen og forfremmelsen av et team av kadrer med standhaftig politisk vilje, skarp intelligens, ren etikk og høy praktisk organisasjonskapasitet. Dette teamet av kadrer er «sentrum for evnen til å styre og administrere landet», og samtidig den avgjørende faktoren for å realisere ambisjonen om å utvikle et velstående og lykkelig land.

Åpningsseremoni for opplæringskurset for å oppdatere kunnskap og ferdigheter for planleggingskadrer i den 14. sentralkomiteen i partiet 26. mai 2025

De ansattes rolle i den nye konteksten

Kadrer – sentrum for nasjonal styring og ledelseskapasitet

Vårt parti bekrefter: «Kadrer er den avgjørende faktoren for revolusjonens suksess eller fiasko; kaderarbeid er det viktigste steget i partibyggingen» [1] . Denne bekreftelsen demonstrerer ikke bare en dyp teoretisk visjon, men oppsummerer også praksisen i mer enn 90 år med ledelse av den vietnamesiske revolusjonen: alle nasjonens seire er knyttet til vårt partis utvelgelse, opplæring og forfremmelse av kadrer med politisk mot, intelligens, etikk og praktisk organisasjonskapasitet.

I Ho Chi Minhs tankegang er «kadrer roten til alt arbeid; arbeidets suksess eller fiasko avhenger av gode eller dårlige kadrer» [2] . Her betrakter han ikke kadrer som bare «implementatorer», men som «roten» – fundamentet som bestemmer overlevelsen til all politikk og strategier. Hvis partiet er rormannen, er kadrene roret, motoren, som forvandler partiets revolusjonære vilje til revolusjonær handling blant folket.

I dag, ettersom landet går inn i en æra med global integrasjon, digital transformasjon og kunnskapsøkonomi , blir tjenestemennenes rolle stadig mer systematisk og strategisk. Tjenestemenn er ikke lenger bare «løsningshåndhevere», men må bli «policyarkitekter», endringsledere, institusjonelle designere, dataoperatører og nasjonale kontaktpersoner. «Offisiell-utøvende»-modellen må skifte til «offisiell-endringsskaper»-modellen, der politiske kvaliteter og moderne administrativ kapasitet blandes sammen og skaper målbar effektivitet og verifiserbar sosial tillit.

Med den rollen er kadrer et mål på partiets styringsevne. En korrekt politikk, men svake kadrer vil finne det vanskelig å implementere; tvert imot vil et team av dedikerte, dyktige og ansvarlige kadrer gjøre store mål om til konkrete resultater. Generalsekretær Nguyen Phu Trong har gjentatte ganger understreket: «Med gode kadrer, uansett hvor vanskelig en politikk er, vil den lykkes; med dårlige kadrer vil ikke korrekt politikk bli implementert» [3] . Dette er en dyp påminnelse om det dialektiske forholdet mellom politikk - mennesker - resultater.

Kadrer er ikke bare «leddet» i det administrative apparatet, men også drivkraften bak reform, sentrum for moderne styringskapasitet, og avgjør om vårt parti har styrken til å lede nasjonen til å overvinne globale utfordringer.

Kadrer og tjenestemenn forvandler «partiideer» til «politisk liv»

I den herskende verdikjeden er kadrene «transformatorene» – de omgjør partiets ideer (politiske retningslinjer og politikk) til spesifikk politikk, handlingsprogrammer og praktiske resultater. Hvis «partiideer» er den strategiske visjonen, er «politisk liv» i hvilken grad politikk kommer til live og gir praktiske fordeler for folket. Gapet mellom disse to faktorene blir mindre eller større, hovedsakelig avhengig av kvaliteten på kaderteamet.

På strategisk nivå tar tjenestemennene på seg rollen som institusjonelle designere, beslutningstakere og strategiske rådgivere – de som «tegner utviklingskartet» for landet. På implementeringsnivået er det tjenestemennene som driver verdikjeden for offentlig tjenesteyting, fra planlegging – tverrsektoriell koordinering – offentlig tjenesteyting – inspeksjon – tilsyn – evaluering. I forbindelse med digital transformasjon måles ikke lenger kriteriet for å «fullføre arbeidet» ved å signere nok dokumenter, men ved spesifikke, målbare effekter på mennesker og bedrifter. Derfor er tjenestemennenes effektivitet kvaliteten på nasjonal styring.

Resolusjon nr. 26-NQ/TW datert 19. mai 2018 fra den sentrale eksekutivkomiteen om å fokusere på å bygge en kontingent av kadrer på alle nivåer, spesielt på strategisk nivå, med tilstrekkelige kvaliteter, kapasitet, prestisje og som er likeverdige med oppgaven, understreket: «Å bygge en kontingent av kadrer, spesielt på strategisk nivå, er en topprioritert oppgave, et viktig arbeid for partiet, som må utføres regelmessig, forsiktig, vitenskapelig, nøye og effektivt. Å investere i kadrer er å investere i langsiktig, bærekraftig utvikling [4] ».

Denne påstanden viser at effektiviteten av politikken er et speilbilde av kadrenes kvaliteter, kapasitet og prestisje. Et team av kadrer som er flinke til å organisere, nær folket, ansvarlige og har en visjon, vil sikre at utviklingsprogrammer implementeres konsekvent, kreativt, fleksibelt og i samsvar med virkeligheten. Tvert imot, hvis kadrene mangler mot, kapasitet og tilknytning til folket, vil det være vanskelig å omsette politikken til materiell styrke i samfunnslivet, selv om den er riktig.

Kadrer – pilarene for maktintegritet

I sammenheng med at kampen mot korrupsjon og negativitet fremmes og blir en permanent politisk bevegelse, spiller kadrene rollen som både subjektet og maktens «sikkerhetsventil». Hvis makten ikke kontrolleres, vil det føre til degenerasjon, mens kadrenes integritet er det «moralske gjerdet» som beskytter partiet, og beskytter systemets politiske prestisje og legitimitet.

Partiet vårt har etablert en korridor for institusjonell integritet med en rekke viktige og synkrone forskrifter, som demonstrerer moderne styringstenkning og høy politisk besluttsomhet i å bygge et rent og sterkt parti[5]. Disse dokumentene demonstrerer tydelig partiets nye maktstyringstenkning: Makt må kontrolleres av institusjoner, og kreativitet må oppmuntres av tillit.

Når denne mekanismen opererer synkront, har kadrene en «juridisk sikkerhetssone» for innovasjon, og samtidig en «etisk forbudssone» for å unngå å falle inn i individualisme, opportunisme og profittjageri. Det er grunnlaget for institusjonell integritet – en harmonisk kombinasjon av rettsstatsprinsipper og etiske regler, mellom partidisiplin og drivkraften bak innovasjon.

Dagens kadrer må forstå at: Integritet er ikke bare en personlig dyd, men også en institusjonell verdi; ikke bare renheten i eiendeler, men også åpenhet i motiver, mål og handlinger i offentlig tjeneste. Når integritet blir standarden for handling, konsolideres og multipliseres folkets tillit – partiets mest verdifulle «politiske kapital». Det er den moralske søylen som beskytter partiets styringsevne og lederprestisje i den nye æraen.

Kadrer – «institusjonell fordel» i global konkurranse

Når materielle ressurser, naturressurser og billig arbeidskraft gradvis blir uttømt, ligger ikke lenger et lands utviklingsfordel i naturressurser , men i institusjonell kapasitet og kvaliteten på personalet. Dette er strategiske ressurser som er avgjørende for landets globale konkurranseevne.

Kadrer er «spesiell sosial kapital» – en uerstattelig ressurs, en krystallisering av intelligens, etikk og politisk mot. I sammenheng med dyp internasjonal integrasjon representerer hver kader ikke bare det nasjonale bildet, men reflekterer også den nasjonale styringskapasiteten og den politiske kulturen til det regjerende partiet. En kader med svak kapasitet, manglende etikk og begrenset internasjonal forståelse kan skade folkets tillit, organisasjonens omdømme og landets posisjon. Tvert imot vil en kader med mot, intelligens og global visjon åpne opp for nytt utviklingsrom og sette partiets integreringspolitikk ut i livet.

Kadrer i den nye æraen må ikke bare «forstå loven – forstå folket – forstå arbeidet», men også være dyktige på data – dyktige på teknologi – dyktige i internasjonal dialog. De må ha kapasitet til å lede reformer, koordinere tverrsektorielle og interregionale saker, og effektivt håndtere globale utfordringer som klimaendringer, ikke-tradisjonell sikkerhet, energiomstilling og digital økonomi. Det er den nye standarden for moderne kadrer – koblingen mellom «partiets myke makt» og «nasjonens harde makt» .

Vårt parti definerer tydelig: «Å investere i kadrer er å investere i langsiktig, bærekraftig utvikling» [6]. Kadrer blir derfor sett på som «institusjonelle fordeler» – den sentrale faktoren som bestemmer landets evne til integrering, kreativitet og utviklingsutholdenhet. Å bygge et kaderteam med «kvalitet – kapasitet – prestisje – integritet – effektivitet» er ikke bare et presserende behov i dag, men også en langsiktig strategi for å sikre kapasitet til å styre og realisere ambisjonen om å utvikle landet innen 2030, med en visjon frem mot 2045.

Nåværende status for ansatte og behov

Positive endringer – grunnlaget for utvikling

I de senere årene har kadrenes arbeid oppnådd bemerkelsesverdige resultater. Totalt sett har kadrene på alle nivåer de siste 40 årene vokst og utviklet seg på mange måter, og kvaliteten har forbedret seg dag for dag. De fleste kadrene opprettholder fortsatt sitt politiske ståsted, sin standhaftige ideologiske holdning, sin etikk, sin enkle og eksemplariske livsstil, deltar aktivt og gir viktige bidrag til landets innovasjon, har en sans for opplæring og streber etter å fullføre tildelte oppgaver. Antallet og kvaliteten på kadrene har økt betydelig (i 1997 hadde hele landet 1 351 900 kadrer og embetsmenn; i 2007 var det 1 976 976 kadrer og embetsmenn; i 2017 var det totale antallet kadrer, embetsmenn og offentlig ansatte: 2 726 917 personer; for tiden er det 2 234 720 personer), strukturen blir mer og mer rimelig[7].

Kaderarbeidet har hatt mange positive og effektive endringer; fulgt nøye de politiske oppgavene og kravene til å bygge et kaderteam som passer for hvert revolusjonære stadium, og oppnådd mange viktige resultater. Spesielt:

- Kadervurdering er en forutsetning og et viktig skritt i kaderarbeidet, som har blitt implementert tettere og mer omfattende; innholdet, prosessen og metodene har blitt gradvis fornyet, demokratisk og objektivt, knyttet til tildelte ansvarsområder og oppgaver, og til implementeringen av resolusjoner og konklusjoner om partibygging og -korreksjon, om å studere og følge Ho Chi Minhs ideologi, moral og livsstil, og bidratt til god implementering av planlegging, opplæring, fostring, organisering, tildeling og bruk av kadrer.

- Kaderplanlegging er et viktig og regelmessig trinn i kaderarbeidet, utført synkront og ensartet[8] i henhold til mottoet «dynamisk» og «åpen»; én planlagt stilling har ikke mer enn 03 personer, én planlagt person har ikke mer enn 03 stillinger som grunnlag for opplæring, fosterhjem, rotasjon, organisering og bruk av kadrer; mengden og kvaliteten på planlagte kadrer forbedres, noe som i hovedsak sikrer 3 aldersgrupper; det gis mer oppmerksomhet til å skape en kilde til planlegging av unge kadrer, kvinnelige kadrer og kadrer fra etniske minoriteter.

- Sentralkomiteen[9] og partikomiteer og -organisasjoner har fokusert på å lede, styre og organisere gjennomføringen av arbeidet til roterende kadrer, oppnådd mange positive resultater, bidratt til opplæring, fremme og opplæring av kadrer i praksis[10] knyttet til implementeringen av politikken med å arrangere partikomiteesekretærer og en rekke leder- og administrasjonsstillinger som ikke er lokale.

- Arbeidet med å trene og fremme kadrer har gjennomgått mange positive endringer, noe som har bidratt til å forbedre kvalifikasjonene og kunnskapen til alle aspekter av kaderteamet[11]. Innholdet i programmet og formen for opplæring og fremme har gradvis blitt fornyet; mer oppmerksomhet har blitt viet til fremme, oppdatering av ny kunnskap og fremme i henhold til stillingstittel og stillingsstandarder, nøye oppfølging av kravene til oppgavene, og kobling av innenlandsk opplæring og fremme med forskning og studier i utlandet på en mer praktisk og effektiv måte.

- Arbeidet med å velge, arrangere, utnevne og introdusere kandidater til lederstillinger på alle nivåer har mange nyvinninger, og er stadig mer komplett med mer synkrone og strenge forskrifter, regler og prosedyrer...; flertallet av valgte og utnevnte tjenestemenn oppfyller kravene og oppgavene, og utfører de tildelte pliktene og ansvaret godt. Valget innen partiet gjennomføres strengt i henhold til partiets valgreglement, som har blitt supplert og endret gjennom periodene, for å fremme demokrati og opprettholde partiets disiplin[12]; aktiv desentralisering av kaderstyring, som tydeligere definerer kollektivets og individenes autoritet og ansvar, spesielt den individuelle lederen i kaderarbeidet.

- Personalpolitisk arbeid; organiseringen av personalorganisasjonsarbeidet har gradvis blitt fornyet; personalet som rådgiver om organisering og personalarbeid på alle nivåer og sektorer har modnet og oppfyller i hovedsak kravene og tildelte oppgaver.

– Arbeidet med partiinspeksjon, -tilsyn og -disiplin er styrket; partidisiplin, -orden og statlige lover er fremmet; inspeksjon av implementeringen av partiplattformen, -vedtektene og -resolusjonene er kombinert med inspeksjon og tilsyn av sensitive områder, områder som er utsatt for brudd og negativitet, og saker av offentlig interesse, som angår kadrer, partimedlemmer og folket[13].

Disse resultatene bekrefter at partiet vårt er i ferd med å danne en generasjon av kadrer som er «både røde og profesjonelle», kunnskapsrike, tilpasningsdyktige, dedikerte, kreative og dedikerte til å tjene fedrelandet. Dette er grunnlaget for å sikre partiets styringsevne og landets bærekraftige utvikling i den nye perioden.

Begrensninger og utfordringer – «flaskehalser» som må fjernes resolutt

Selv om kaderteamet har vokst på mange måter, er kaderteamet generelt stort, men ikke sterkt. Andelen unge kadrer[14], kvinnelige kadrer[15] og etniske minoritetskadrer[16] har ikke oppfylt kravene; kaderteamets struktur mellom yrker, felt og regioner er ikke egentlig rimelig. En rekke kadrer har sunket i politisk kapasitet, vaklet i holdning og synspunkt, og driver bort fra partiånden og folket. Noen kadrer har lav prestisje, degradert i etikk og livsstil, mangel på eksemplarisk oppførsel, degenererte, korrupte, sløsende, negative; mangel på ansvar, ord samsvarer ikke med handlinger, driver bort fra prinsippene om demokratisk sentralisme, selvkritikk og kritikk. Noen steder er det mangel på intern solidaritet, brudd på disiplin, orden og lover; antallet kadrer som disiplineres og behandles ved lov har en tendens til å øke.

Selv om kaderarbeidet i den senere tid har oppnådd mange viktige resultater, og bidratt til å konsolidere og forbedre partiets lederskapskapasitet og kampstyrke, er det fortsatt begrensninger og svakheter som må erkjennes åpent, analyseres og finnes løsninger for å overvinne dem mer synkront og effektivt i tiden som kommer. Disse er:

– Enkelte aspekter ved personalarbeidet er fortsatt trege med å bli innovert; prosesser og regelverk på noen områder er ikke helt komplette, det finnes fortsatt smutthull som utnyttes, noe som påvirker objektivitet, upartiskhet og ledelseseffektivitet.

- Arbeidet med å planlegge kadrer på mange steder og i mange enheter har ikke sikret en strategisk og helhetlig karakter, og mangler sammenheng mellom nivåer og sektorer. Arbeidet viser fortsatt tegn til å være lukket, lokalt, spredt, og implementerer ikke mottoet «dynamisk» og «åpent» fullt ut. Selv om arbeidet med å trene og fremme kadrer har hatt positive endringer, er innovasjonen generelt sett fortsatt treg. Den knytter ikke teori og praksis tett sammen, opplæring med planlegging og stillingskrav. Innhold og metoder legger fortsatt stor vekt på kommunikasjon og fokuserer ikke på å trene praktiske ferdigheter og håndtere situasjoner.

– Rotasjonen, organiseringen og plasseringen av kadrer, inkludert politikken med å arrangere noen viktige lederstillinger som ikke er lokale, har fortsatt mangler og har ikke oppnådd de fastsatte målene. Noen steder har arbeidet med å utnevne og introdusere kandidater til valg, selv om det følger de formelle prosedyrene, ikke sikret «rett person, rett jobb». Det har til og med vært en situasjon der kadrer er utnevnt som ikke oppfyller standardene og betingelsene, noe som viser tegn til lokalisme, fortrolighet og «kameratisme», noe som har skapt harme blant kadrer, partimedlemmer og opinionen.

– Rekruttering og eksamener for forfremmelse av embetsmenn og offentlig ansatte har fortsatt mange begrensninger, kvaliteten er ikke ensartet, og noen steder er det fortsatt brudd og negativitet. Politikken for å tiltrekke og fremme talenter er fortsatt treg å implementere, mangler sterke og praktiske mekanismer og retningslinjer; resultatene av å tiltrekke unge intellektuelle, dyktige eksperter og høyt kvalifiserte mennesker har ikke oppfylt kravene.

– Personalpolitikken mellom nivåer og sektorer mangler fortsatt enhet og synkronisering; lønns-, bolig-, emulerings- og belønningspolitikken har ikke skapt sterk motivasjon for kadrene til å føle seg trygge i arbeidet sitt og gi langsiktige bidrag. Spesielt har mekanismen for å beskytte dynamiske, kreative kadrer som tør å tenke, tør å gjøre, tør å ta ansvar, tør å møte vanskeligheter og utfordringer, og handle besluttsomt for fellesskapets beste, ikke blitt fullt institusjonalisert, og har ikke blitt et solid «skjold» for å oppmuntre til innovasjon og kreativitet blant de nåværende kadrene.

Selv om mekanismen for maktkontroll i personalarbeid har blitt viet oppmerksomhet, supplert og perfeksjonert gjennom mange dokumenter og forskrifter fra partiet og staten, er den fortsatt ikke helt spesifikk, synkron, og implementeringseffektiviteten er fortsatt lav. Noen steder har inspeksjon, tilsyn, avdekking og håndtering av brudd ikke blitt utført regelmessig og raskt, noe som mangler avskrekking, noe som fører til slapp styring, maktmisbruk og maktmisbruk for personlige formål.

Det er verdt å merke seg at situasjonen med å «kjøpe stillinger, kjøpekraft», «kjøpe planlegging», «kjøpe rotasjon», «kjøpe grader», «kjøpe belønninger», «kjøpe titler» og til og med «kjøpe forbrytelser» fortsatt er komplisert, noe som skaper harme i opinionen. Noen tilfeller viser tegn til at man utnytter smutthull i prosedyrer og forskrifter for å lobbye, påvirke og gripe inn mot prinsipper, og dermed forvrenge kriterier og standarder i personalarbeidet. Enda bekymringsfullere er det at denne situasjonen ikke bare forekommer på grasrotnivå, men også manifesterer seg i en rekke kadrer som innehar lederstillinger på høyt nivå, noe som direkte påvirker partiorganisasjonens prestisje og folkets tillit til partiet.

Denne realiteten viser at selv om mekanismen for å kontrollere makt i personalarbeid eksisterer, er den ikke sterk nok til å «låse» makt med ansvar, og har ikke knyttet autoritet til forpliktelser og spesifikke sanksjoner. I noen tilfeller er håndteringen av brudd fortsatt respektfull, unnvikende og ikke egentlig streng; arbeidet med å forebygge, oppdage og bekjempe misbruk av stilling og makt har ikke blitt implementert proaktivt, systematisk og resolutt.

Begrensningene, svakhetene og de negative manifestasjonene i personalarbeidet i nyere tid stammer fra mange årsaker, både subjektive og objektive, inkludert følgende hovedårsaker:

For det første har forskningen, studiene og implementeringen av partiresolusjoner og forskrifter, statlige retningslinjer og lover om personalarbeid ikke blitt utført regelmessig, grundig og seriøst i noen partikomiteer, etater og enheter.

For det andre har en rekke partikomiteer og ledere for etater, enheter og lokaliteter ikke fullt ut oppfylt sine plikter innen personalarbeid. Noen steder har prinsippet om demokratisk sentralisme ikke blitt respektert, og det har til og med vist tegn til autoritarisme, dyp innblanding i planlegging, rotasjon, utnevnelse og forfremmelse av kadrer, noe som reduserer partiorganisasjonens objektivitet, rettferdighet og lederskapseffektivitet.

For det tredje møter arbeidet med å evaluere kadrer fortsatt mange vanskeligheter på grunn av mangelen på spesifikke kriterier og standarder for hver stilling, spesielt for ledere av partikomiteer, myndigheter, etater og enheter.

For det fjerde er mekanismen for folks deltakelse i byggingen av partiets kaderteam fortsatt begrenset. Det finnes ingen effektiv måte å fremme retten til å veilede, introdusere og anbefale dydige og talentfulle mennesker på. Samtidig finnes det ingen mekanisme for regelmessig å samle inn meninger om tillit og tilfredshetsindekser for lederne av partikomiteer og myndigheter på alle nivåer, noe som fører til at tilbakemeldinger fra grasrota ikke egentlig blir en viktig informasjonskanal i evalueringen av kadrer.

For det femte, selv om partiet har utstedt mange forskrifter og klare direktiver om inspeksjon, tilsyn, maktkontroll og forebygging av makt- og stillingsmisbruk, er implementeringen noen steder fortsatt formell, mangler besluttsomhet, og effektiviteten og produktiviteten er ikke høy. Intern inspeksjon og tilsynsarbeid er ikke regelmessig og mangler initiativ, mens sanksjoner for brudd ikke er sterke nok til å avskrekke.

For det sjette har systemet med forskrifter om myndighet, individuelt og kollektivt ansvar i personalarbeid fortsatt hull, og har ikke klart definert ansvaret til organisasjoner og enkeltpersoner i hvert trinn av konsultasjon, introduksjon, anbefaling, organisering og utnevnelse av kadrer.

Nye krav til kadrer i industrialiseringsperioden – modernisering, internasjonal integrasjon og digital transformasjon

Først – Fast politisk holdning og ren revolusjonær etikk

I en markedsøkonomi og dyp internasjonal integrasjon blir individualisme, opportunisme og pragmatisme stadig sterkere. Derfor må våre kadrer «stå standhaftige i møte med alle fristelser», forbli rene, være absolutt lojale mot partiet og sette folkets og nasjonens interesser over alt annet . Praksisen med kaderarbeid i perioden 2021–2024 viser at lokaliteter med ledere som er standhaftige i karakter, eksemplariske i etikk og besluttsomme i handling (som Quang Ninh, Bac Ninh og Binh Duong) alle har skapt klare endringer i sosioøkonomisk utvikling og styrket folks tillit.

For det andre – Faglig kompetanse, strategisk tenkning og moderne lederegenskaper

Tjenestemenn i den digitale transformasjonsæraen må forstå teknologi, vite hvordan de skal analysere data, bruke informasjon til å lage politikk og ha evnen til å « utforme evidensbasert politikk». For tiden har mer enn 60 % av avdelings- og sektorledere i Vietnam fått høyere utdanning, hvorav nesten 15 % har spesialiserte grader innen informasjonsteknologi eller digital transformasjon [17] . Banebrytende steder som Da Nang, Quang Ninh og Thua Thien-Hue har implementert omfattende digital forvaltning, som tett knytter tjenestemennenes digitale kapasitet til effektiviteten av offentlig tjenestelevering, og demonstrerer tydelige fremskritt innen «forvaltning som skaper, handler og tjener folket».

For det tredje – Dugnadsånd og ansvarlighet

Partifunksjonærer må vurdere Å tjene folket er den høyeste ære. Arbeidseffektivitet kan ikke måles med rapporter eller slagord, men med tilfredshet hos folket, bedriftene og de spesifikke resultatene av offentlig tjeneste. Derfor må dagens tjenestemenn gå fra tankegangen om å «jobbe for folket» til å «tjene folket», og sette folket i sentrum for alle beslutninger. Dette er nøkkelkriteriet for å evaluere etikk i offentlig tjeneste og effektiviteten av å utøve politisk makt.

For det fjerde – Disiplin, profesjonalitet og tydelig personlig ansvar

I det moderne politiske systemet er partidisiplin en «ansvarskultur». Hvert kader må frivillig ta personlig ansvar for resultatene av arbeidet sitt, uten å klandre eller unngå. Derfor er det nødvendig å fortsette å bygge et ærlig og transparent arbeidsmiljø, der ansvar kvantifiseres gjennom resultater og etikk verifiseres gjennom handlinger.

Torsdag – Global tankegang, etisk integritet og innovasjon

I sammenheng med digital økonomi og internasjonal integrasjon må kadrer ikke bare «styre seg innenlands», men også « føre dialog med verden». De trenger global tenkning, språkkunnskaper, internasjonal lov, internasjonal politisk kultur, og spesielt integritet og sterk politisk vilje for å beskytte nasjonale interesser på det globale sjakkbrettet. I følge rapporten fra Vietnam Reform and Development Forum 2024 har integreringskapasiteten til unge vietnamesiske kadrer økt med 15 % sammenlignet med perioden 2016–2020 når det gjelder språkkunnskaper, internasjonal prosjektledelse og bilateralt samarbeid[18]. Dette er et positivt signal, men krever også opplæring av en generasjon globale kadrer – som har kunnskap om spillereglene, men som opprettholder «partikvalitet» og vietnamesisk etikk .

Kjerneelementer i å bygge en ny æra av kadrer

Kvalitet – Kapasitet – Prestisje – Integritet – Effektivitet

Dette er de fem grunnleggende søylene som krystalliserer modellen for en «ny tids kader» – en person som har både politisk mot og moderne ledelseskapasitet, og nok prestisje til å samle og lede sosial tillit. Disse fem faktorene er nært knyttet til hverandre: karakter er roten, kapasitet er stammen, prestisje er baldakinen, integritet er roten, og effektivitet er frukten – og danner «etikk-kapasitet-resultat-syklusen» til en kader.

Politiske og etiske egenskaper er det solide fundamentet og roten til revolusjonære kadrer. Kadrer i den nye æraen må være absolutt lojale mot partiet, standhaftige i målet om nasjonal uavhengighet forbundet med sosialisme, og ha sterk tro på veien som partiet, onkel Ho og folket velger. Hver kader må sette nasjonens, folkets og folkets interesser over alt annet; dypt gjennomsyret av ånden av å "sette offentlig tjeneste først", strebe, vie og ofre for revolusjonære idealer hele livet. Sammen med politisk mot kommer ren etikk, en enkel livsstil og en ånd av å tjene folket ubetinget – det er "roten til en revolusjonær", som president Ho Chi Minh en gang rådet til.

En kaders kapasitet er ikke bare nivå, kunnskap eller faglige ferdigheter, men først og fremst den strategiske visjonen, kapasiteten til innovativ tenkning, evnen til å organisere og implementere, og våge å ta ansvar. Kadrer i den nye tiden må vite hvordan de skal forutse, orientere, være kreative i handling; våge å tenke, våge å gjøre, våge å ta ansvar for fellesskapets beste; våge å bryte ut av tankegangen om sikte og lokale interesser for partiets og landets langsiktige utvikling.

Prestisje er det mest omfattende målet, og gjenspeiler kadrenes sanne kvaliteter, evner og personligheter. Prestisje kan ikke være selvgitt, men bygges og næres av handlinger, arbeidsresultater, tillit og selvtillit hos kollektivet og folket. En kader med prestisje er en hvis ord samsvarer med handlingene hans, hvis ord bærer vekt, hvis arbeid gir resultater, som er respektert av kamerater og kolleger og stoles på av folket.

Integritet er den «moralske muren» som beskytter kadrenes ære og verdighet. Enhver kader må alltid holde seg ren, oppreist, upartisk, ikke korrupt, ikke egennyttig og ikke utnytte makt til å fremme personlige eller gruppeinteresser. Integritet er det høyeste uttrykket for selvrespekt, et mål på maktkulturen i det regjerende partiet. En ærlig kader bevarer ikke bare seg selv, men har også makt til å påvirke og spre integritetens ånd i kollektivet og i det politiske systemet.

Effektivitet er krystalliseringskriteriet, det mest levende beviset på kvalitet og kapasitet. Hver kader må ta arbeidseffektivitet, spesifikke produkter og verifiserte resultater som et mål på verdien av sine bidrag. Effektivitet gjenspeiles i de positive endringene i kollektivet, i folks tilfredshet, i vitaliteten i politikk og retningslinjer som implementeres i praksis. Med andre ord er effektivitet det «siste ordet» for kadrenes kapasitet og prestisje.

Å fremme ledernes eksempel – den spredende kjernen i partiets politiske kultur

I enhver organisasjon spiller lederen rollen som kjernen i enheten, kollektivets sjel og speilet som underordnede kan følge. Derfor er det å sette et eksempel for lederen ikke bare et etisk krav, men også et lederskapsprinsipp, en viktig metode for å bygge et rent og sterkt parti.

Ledere må være rollemodeller når det gjelder politiske egenskaper, etikk, livsstil, stil i offentlig tjeneste og folkets tjenesteånd. De må snakke mindre og gjøre mer; snakke og gjøre; tørre å ta ansvar, tørre å være avgjørende for fellesskapets beste. I en organisasjon, jo mer ærlig, rettferdig og transparent lederen er, desto mer effektivt fungerer apparatet, desto mer samlet er den indre kraften, og desto mer styrkes tilliten til kadrer, partimedlemmer og folket. Å sette et eksempel stopper ikke ved personlig etikk, men må spre seg til en kultur av å sette et eksempel i hele partiet, der hver kader og partimedlem er klar over at deres oppførsel, stil og ord direkte påvirker partiets prestisje og ære.

Trong bối cảnh mới, khi đất nước bước vào thời kỳ phát triển nhanh và hội nhập sâu, yêu cầu đặt ra là phải xây dựng đội ngũ cán bộ có "tâm trong, trí sáng, hoài bão lớn", trong đó người đứng đầu phải thật sự là "người truyền lửa", dẫn dắt tổ chức bằng tầm nhìn, trí tuệ và nhân cách. Đó chính là cội nguồn tạo nên sức mạnh, là nhân tố bảo đảm cho Đảng ta luôn xứng đáng là đội tiên phong của giai cấp công nhân, của nhân dân lao động và của cả dân tộc Việt Nam.

Trong thời kỳ phát triển mới, xây dựng đội ngũ cán bộ đủ phẩm chất, năng lực, uy tín, liêm chính và hiệu quả không chỉ là nhiệm vụ trung tâm của công tác xây dựng Đảng, mà còn là điều kiện tiên quyết bảo đảm năng lực cầm quyền và khát vọng phát triển đất nước đến năm 2045. Đề cao nêu gương người đứng đầu, kết hợp chuẩn hóa thể chế, chuyên nghiệp hóa công vụ và kiểm soát quyền lực, chính là hướng đi chiến lược để Đảng ta giữ vững vai trò lãnh đạo, xứng đáng với niềm tin của Nhân dân. Đây cũng là nền tảng lý luận – thực tiễn để bước sang Kỳ II: "Xây dựng cơ chế, quy trình công tác cán bộ – bảo đảm phẩm chất, năng lực, uy tín, liêm chính và hiệu quả trong thực tiễn", góp phần thực hiện thắng lợi Nghị quyết Đại hội XIII và hiện thực hóa khát vọng Việt Nam hùng cường, thịnh vượng, hạnh phúc.

TS. Nguyễn Thị Thanh Mai

Vụ Nghiên cứu khoa học tổ chức, cán bộ - Ban Tổ chức Trung ương

Kỳ 2: Xây dựng đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu của thời kỳ mới: Cần giải pháp gì?

---

[1] Đảng Cộng sản Việt Nam, Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII , Tập I, Nxb Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, 2021, tr. 175–179

[2] Hồ Chí Minh, Toàn tập , Tập 5, Nxb Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, 2011, tr. 269

[3] Nguyễn Phú Trọng, Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về chủ nghĩa xã hội ở Việt Nam , Nxb Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, 2022, tr. 214

[4] Ban Chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam, Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 19/5/2018 về tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược, đủ phẩm chất, năng lực, uy tín, ngang tầm nhiệm vụ , Hà Nội, 2018.

[5] Quy định số 205-QĐ/TW ngày 23/9/2019 của Bộ Chính trị về kiểm soát quyền lực trong công tác cán bộ và chống chạy chức, chạy quyền – đặt "hàng rào chế định" ngăn ngừa tha hóa ngay từ khâu nhân sự; Quy định số 41-QĐ/TW ngày 3/11/2021 của Bộ Chính trị về việc miễn nhiệm, từ chức đối với cán bộ – góp phần siết chặt kỷ luật, đề cao trách nhiệm cá nhân và uy tín chính trị; Kết luận số 14-KL/TW ngày 22/9/2021 của Bộ Chính trị về khuyến khích, bảo vệ cán bộ năng động, sáng tạo vì lợi ích chung – đóng vai trò như một "van an toàn thể chế", giúp cán bộ dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vì lợi ích của Đảng và Nhân dân.

[6] Ban Chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam, Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 19/5/2018 về tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược, đủ phẩm chất, năng lực, uy tín, ngang tầm nhiệm vụ , Hà Nội, 2018

[7] Tổng kết 20 năm thực hiện Chiến lược cán bộ cho thấy: tỉ lệ cán bộ lãnh đạo, quản lý dưới 40 tuổi công tác ở ban, bộ, ngành là 6,22%; cấp tỉnh là 6,41%; cấp huyện dưới 35 là 6,5%...; cán bộ diện Trung ương quản lý ở địa phương là 10,53%; tỉ lệ cán bộ lãnh đạo nữ diện Ban Chấp hành Trung ương, Bộ Chính trị, Ban Bí thư quản lý công tác tại địa phương tăng 2 lần trong 3 nhiệm kỳ qua, từ 10% lên 20%; Tỉ lệ cán bộ lãnh đạo nữ công tác ở các ban, bộ, ngành là 13,03%.

[8] Bộ Chính trị khóa IX đã ban hành Nghị quyết số 42-NQ/TW, ngày 30/11/2004 về công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp; đây là bước khởi đầu trong việc tưng bước thực hiện nền nếp công tác quy hoạch cán bộ.

[9] Bộ Chính trị ban hành Nghị quyết số 11-NQ/TW, ngày 25/01/2002 về luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý; Kết luận số 24-KL/TW, ngày 05/6/2012 về đẩy mạnh công tác quy hoạch và luân chuyển cán bộ; Kết luận số 146-KL/TW, ngày 04/10/2013 về tăng thêm chức danh phó bí thư, phó chủ tịch Ủy ban nhân dân cấp tỉnh, cấp huyện để bố trí cán bộ luân chuyển; Kết luận số 36-KL/TW ngày 19/7/2017 và Quy định số 98-QĐ/TW ngày 07/10/2017 về luân chuyển cán bộ; Quy định số 65-QĐ/TW, ngày 28/4/2022 về luân chuyển cán bộ.

[10] Từ khi có Nghị quyết số 11-NQ/TW của Bộ Chính trị về luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, tổng số cán bộ được luân chuyển ở các cấp khoảng gần 20 ngàn lượt cán bộ; luân chuyển kết hợp với bố trí một số chức danh không là người địa phương 3.121 lượt cán bộ (cấp tỉnh: 65 lượt cán bộ; cấp huyện: 2.217 lượt cán bộ; cấp xã: 839 lượt cán bộ). Riêng Bộ Chính trị, Ban Bí thư đã luân chuyển 119 đồng chí từ Trung ương về công tác tại địa phương (khóa IX có 23 đồng chí, khóa X có 39 đồng chí, khóa XI có 57 đồng chí, khóa XII và khóa XIII có 29 đồng chí (tính đến hết tháng 10/2023)) ; trong đó, có 44 đồng chí được tham gia vào Ban Chấp hành Trung ương các khóa; 6 đồng chí được bầu vào Bộ Chính trị; 78 đồng chí được bầu cử, bổ nhiệm vào các chức vụ cao hơn .

[11] Chỉ tính trong giai đoạn từ 2005 - 2017, đã có 139.076 cán bộ được đào tạo, bồi dưỡng lý luận chính trị cao cấp; 1.240 cán bộ đào tạo cử nhân chính trị; bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới theo chức danh cho 1.342 cán bộ là các đồng chí là Ủy viên Ban Chấp hành Trung ương, cán bộ dự nguồn cao cấp, bí thư cấp ủy cấp huyện. Trong giai đoạn 2008 - 2017, đã đưa đi học tập, nghiên cứu ở nước ngoài theo Đề án 165 là 16.505 cán bộ với tổng kinh phí hơn 2.500 tỷ đồng.

[12] Nhiệm kỳ khóa XI, Ban Chấp hành Trung ương đã ban hành Quyết định số 244-QĐ/TW, ngày 09/6/2014 về Quy chế bầu cử trong Đảng. Quy chế xác định rõ trách nhiệm của các cấp ủy viên cấp triệu tập đại hội khi không được cấp ủy đương nhiệm giới thiệu thì ở đại hội không được đề cử người ngoài danh sách do cấp ủy giới thiệu, không được ứng cử và không được nhận đề cử; quy định số dư trong danh sách bầu cử không quá 30% so với số lượng cần bầu; khi số dư quá 30% thì lấy ý kiến của đại biểu đại hội đối với những người tự ứng cử, được đại hội đề cử và lấy từ cao xuống thấp, bảo đảm số dư không quá 30% để khắc phục tình trạng phân tán, bầu thiếu số lượng.

[13] Nhiệm kỳ khóa XII Bộ Chính trị, Ban Bí thư và cấp ủy các cấp đã tiến hành kiểm tra 26.201 tổ chức đảng (tăng 59% so với nhiệm kỳ khóa XI) trong đó Bộ Chính trị, Ban Bí thư kiểm tra 36 cấp ủy, tổ chức đảng trực thuộc Trung ương; cấp ủy các cấp kiểm tra 183.993 tổ chức đảng và 528.652 đảng viên (tăng 41,6% tổ chức và 27,5% so với nhiệm kỳ khóa XI). Nhiệm kỳ khóa XIII, tính đến tháng 9/2023: Bộ Chính trị, Ban Bí thư và cấp ủy các cấp đã tiến hành kiểm tra 141.194 tổ chức đảng; trong đó Bộ Chính trị, Ban Bí thư đã kiểm tra 53 cấp ủy, tổ chức đảng trực thuộc Trung ương; cấp ủy các cấp kiểm tra 141.141 tổ chức đảng, 780.589 đảng viên. (Vụ V, footnote 27).

[14] Tỉ lệ cán bộ cấp chiến lược dưới 45 tuổi, chiếm 7,18%; tỉ lệ cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp tỉnh diện ban thường vụ quản lý dưới 40 tuổi là 1,81%, diện ban chấp hành quản lý là 7,85%.

[15] Cán bộ lãnh đạo, quản lý là nữ từ cấp vụ trở lên ở Trung ương chiếm 17,54%; cấp tỉnh chiếm 12,28%, cấp huyện chiếm 9,98%, cấp xã chiếm 10,37% (Nghị quyết 11-NQ/TW, của Bộ Chính trị đề ra là 25%).

[16] Cán bộ, công chức, viên chức là người dân tộc thiểu số ở Trung ương khoảng 5%, cấp tỉnh là 14,7%; trong đó cán bộ lãnh đạo ở Trung ương chỉ có 1,42%, ở cấp tỉnh 7,35%. Cán bộ người dân tộc thiểu số diện Trung ương quản lý công tác ở địa phương có xu hướng giảm từ 30% nhiệm kỳ 2000-2005, 33% nhiệm kỳ 2010-2015 ; 27% nhiệm kỳ 2015-2020.

[17] Bộ Nội vụ, Niên giám Thống kê cán bộ, công chức, viên chức Việt Nam năm 2024 , Hà Nội, 2024.

[18] Diễn đàn Cải cách và Phát triển Việt Nam (VRDF), Báo cáo Phát triển Việt Nam 2024: Năng lực hội nhập trong kỷ nguyên số , Hà Nội, 2024

Nguồn: https://baochinhphu.vn/xay-dung-co-che-quy-trinh-ve-cong-tac-can-bo-bao-dam-pham-chat-nang-luc-di-doi-voi-uy-tin-dao-duc-hieu-qua-trong-thuc-tien-bo-tri-dung-nguoi-dung-luc-102251029092943404.htm