Скасування шкільної ради: суттєва зміна в керівництві державного університету

Університети, які проводили з'їзди та обирали секретарів і президентів університетських рад за старими правилами, незабаром повинні будуть повністю переформувати свій керівний апарат відповідно до нових правил.

Відсутність організації шкільних рад у державних університетах – одна з тем, що привернула увагу делегатів Конференції з університетської освіти 2025 року, нещодавно організованої Міністерством освіти та навчання – Фото: MOET

Міністерство освіти та навчання щойно звернулося до університетів та професійно-технічних навчальних закладів із проханням тимчасово призупинити роботу з планування та розглянути питання про призначення нових керівників шкільних рад та керівників шкіл. Ця директива спрямована на виконання Резолюції 71 Політбюро , яка містить важливий пункт: не створювати шкільні ради в державних навчальних закладах (за винятком шкіл, що мають міжнародні угоди).

Недостатньо, потрібно змінити

В останні роки модель університетських рад вважається важливим кроком у процесі надання автономії університетам. Ця модель, теоретично, є вдосконаленою структурою управління, яка допомагає університетам чітко розділяти наглядові та операційні ролі, поступово наближаючись до міжнародних стандартів. Однак у процесі функціонування ця модель виявила багато проблем.

У звіті про попередню оцінку виконання Закону про університетську освіту за період 2019-2024 років, надісланому уряду, міністр освіти та навчання Нгуєн Кім Сон зазначив, що на сьогодні 167/171 державних університетів (за винятком тих, що підпорядковуються Міністерству національної оборони та Міністерству громадської безпеки ) завершили створення та консолідацію університетських рад, але ефективність їхньої діяльності все ще має багато недоліків.

Згідно зі звітами 13 міністерств, агентств міністерського рівня та 24 місцевих органів влади, 67 університетських навчальних закладів запровадили посаду секретаря партійного комітету як голови шкільної ради та голови університетської ради.

Міністерство освіти та професійної підготовки виявило, що на практиці шкільні ради в деяких університетах все ще слабкі та формалістичні, і не належним чином і в повному обсязі здійснюють свої повноваження та обов'язки, передбачені законом. Це призвело до ігнорування ролі шкільної ради або, в деяких місцях, до конфліктів та суперечностей між шкільною радою, головою шкільної ради та директором.

Нова політика скасує модель шкільних рад у державних університетах, що є суттєвою зміною порівняно з чинним Законом про університетську освіту.

Таким чином, нова організаційна структура вищих навчальних закладів більше не матиме шкільних рад для державних шкіл (за винятком тих, що мають елементи міжнародного співробітництва). Шкільні ради існують лише в приватних школах або підрозділах з міжнародними угодами.

Це знаменує собою значну зміну в структурі управління університетом, тоді як модель ректора – голови університетської ради колись вважалася кроком вперед в університетській автономії.

Секретар та голова партії

Скасування університетської ради – це не лише зміна організаційної структури, але й має глибокий вплив на те, як державні університети функціонуватимуть, керуватимуть та керуватимуть у майбутньому. Це рішення являє собою суттєвий перехід: від децентралізованої моделі до централізованої, уніфікованої моделі, де голова партійного комітету одночасно виконуватиме виконавчу роль.

Це не лише організаційна корекція, а й чіткий сигнал про посилення провідної ролі партії в системі освіти, а також про підвищення вимог до здібностей, характеру та управлінського мислення керівної команди школи.

Однак насправді, коли більше не буде такої інституції, як шкільна рада, яка б діяла як противага, критик і монітор, знадобляться інші механізми інспекції та оцінки, щоб уникнути ситуації, коли «одна людина вирішує все».

Інновації в моделях управління університетами не можуть обмежуватися зміною організаційної структури, а повинні йти пліч-о-пліч із навчанням персоналу, вдосконаленням правової бази та побудовою демократичної академічної культури, яка поважає критику.

В іншому випадку проблема університетської автономії може повернутися до початкової точки, коли навчальні заклади повністю контролюються керівництвом, а не функціонують на основі внутрішніх можливостей та реальних академічних потреб.

Призупинити нові зустрічі

12 вересня Міністерство освіти та навчання видало два офіційні розсилки своїм афілійованим навчальним закладам та компетентним органам із проханням тимчасово призупинити планування та призначення нових керівних посад, зокрема: директора, директора, заступника директора та заступника директора. Ці посади будуть перепризначені лише після закінчення терміну їхніх повноважень, а нові призначення будуть призупинені до видання подальших інструкцій.

Щодо шкільної ради, голова та заступник голови шкільної ради, термін повноважень яких закінчується, продовжуватимуть виконувати свої обов'язки до видання нових інструкцій. Якщо голова більше не досяг віку, за яким можна керувати, заступник голови (якщо такий є) керуватиме шкільною радою, або шкільна рада обере керівника, якщо заступника голови немає.

Також, згідно з вказівкою міністерства, навчальні заклади зобов'язані тимчасово призупинити планування на посади президента та віце-президента шкільної ради (якщо такі є).

Підвищення ефективності управління університетом

Резолюція 71 вважається важливою віхою в орієнтації розвитку освіти та навчання всієї країни, спрямованою на інноваційне мислення, впорядкування апарату, підвищення ефективності управління університетами та водночас забезпечення всебічного керівництва партії в навчальних закладах. Одним із важливих напрямків Резолюції 71 є посилення прямої та всебічної керівної ролі партійної організації, особливо ролі голови партійного комітету в навчальних закладах.

Відповідно, замість попередньої моделі директора та голови шкільної ради буде впроваджено модель, коли секретар партії одночасно є керівником навчального закладу.

Двигун «3 в 1»

Куточок Університету Цінхуа, провідного університету Китаю - Фото з вебсайту навчального закладу

Резолюція 71 Політбюро визначає секретаря партії, який також є керівником університету, як «двигун три в одному», що поєднує політичну, управлінську та адміністративну владу.

Ця модель обіцяє вирішити проблему розпорошення влади, пришвидшити прийняття рішень та підвищити підзвітність. Але чим сильніші стимули, тим більший ризик дисбалансу без належного нагляду та академічного керівництва.

Уроки Китаю показують, що концентрація влади як створює імпульс для розвитку, так і створює ризики. У Китаї секретар партії є «людиною номер один» в університеті, президент — лише заступник секретаря з академічної роботи. Усі важливі рішення керуються та затверджуються партійним комітетом.

Секретар є одночасно особою, яка приймає рішення, і менеджером, координатором і політичним представником. Завдяки цьому багато університетів можуть мобілізувати ресурси держави, місцевої влади та бізнесу, тісно пов'язані з національними стратегіями, такими як «Зроблено в Китаї 2025» або програмами штучного інтелекту та зелених технологій.

Однак багатьох секретарів критикують за брак академічної освіти та адміністративну схильність, що зменшує автономію та креативність університетів. Це одночасно є взірцем сили та застереженням.

У В'єтнамі Резолюція 71 визначає секретаря партії як керівника університету. Ця політика допомагає об'єднати керівництво та подолати ситуацію «трьох голів»: партійний комітет – шкільна рада – рада директорів.

Централізована влада також скорочує час на прийняття рішень щодо персоналу, фінансів та стратегії, забезпечуючи послідовне виконання політичних орієнтирів. Водночас вона висуває нову вимогу: лідер повинен відповідати «подвійним стандартам»: як політичній сміливості, так і розуміння сучасного університетського менеджменту.

Модель секретаря партії, який також є лідером, можна порівняти з транспортним засобом, оснащеним «двигуном 3 в 1». Секретар є одночасно політичним лідером і адміністратором-оператором, і водночас адміністративною юридичною особою Університету. Три сили, що сходяться в одній позиції, створюють дуже потужний двигун, допомагаючи транспортному засобу рухатися швидко, рішуче та без розпорошення влади, як раніше.

Але чим потужніший двигун, тим надійнішими мають бути гальмівні та направляючі сигнали. Гальмування – це механізм моніторингу, перевірки та прозорості; направляючі сигнали – це правильна політична орієнтація, пов’язана з академічною автономією та соціальними потребами. Без цих двох елементів транспортний засіб може легко втратити керування або зійти з курсу.

Також слід враховувати відносини з бізнесом. Раніше шкільна рада мала представників бізнесу, які допомагали пов’язувати стратегії навчання з потребами в робочій силі. Зараз цей канал більше не існує, що легко послаблює зв’язок між школами, бізнесом і суспільством. Досвід Китаю полягає у створенні консультативних рад та кооперативних альянсів для компенсації. В’єтнаму потрібні альтернативні механізми: консультативні ради бізнесу, угоди про стратегічну співпрацю та звіти про підзвітність ринку праці.

Один з обговорюваних варіантів полягає в тому, щоб секретар партії також був директором школи. Така модель надзвичайно компактна, дозволяє уникнути конфлікту повноважень та пришвидшує прийняття рішень. Однак абсолютна концентрація влади та перевантаження роботою створюють ризик перевантаження академічних кадрів.

Цей варіант можна застосовувати до невеликих, орієнтованих на застосування шкіл, але в багатопрофільних, дослідницько-орієнтованих університетах національного рівня необхідно підтримувати відносний розмежування: секретар займається політичною та стратегічною орієнтацією, директор — академічними питаннями та адмініструванням.

Необхідно просувати переваги та долати обмеження цієї моделі шляхом стандартизації лідерських якостей, об'єднання бізнесу та суспільства, а також сприяння креативному академічному середовищу. Тільки тоді «лідер» справді стане професійним рушієм, що веде в'єтнамські університети до інтеграції та сталого розвитку.

П'ять уроків

З досвіду Китаю є п'ять уроків для В'єтнаму.

1. Мають бути «гальма безпеки»: сильний інспекційний комітет, незалежний аудит, соціальний нагляд.

2. Підвищення стандартів лідерства до подвійних стандартів: політична спроможність пов'язана з академічною та адміністративною спроможністю.

3. Сприяти підключенню ресурсів для зменшення бюджетного навантаження.

4. Захищати академічну автономію.

5. Посилити підзвітність та прозорість фінансових, кадрових, дослідницьких даних та даних про студентську зайнятість.

Повернутися до теми

ТРАН ХЮЙН - Д-Р. HOANG NGOC VINH

Джерело: https://tuoitre.vn/bo-hoi-dong-truong-bien-dong-lon-ve-lanh-dao-dai-hoc-cong-lap-20250921220757031.htm