Risiko, die am besten geeigneten Personen auszuschließen
Präsident Ho Chi Minh betonte zu Lebzeiten stets: Wer die richtigen Kader einsetzen will, muss sie richtig bewerten. Ihm zufolge dürfen Kader nicht allein anhand ihrer Qualifikationen, Lebensläufe oder ihrer Dienstzeit beurteilt werden, sondern müssen sich an ihrem Arbeitsprozess, ihren praktischen Fähigkeiten und ihrer Arbeitseffizienz orientieren. Insbesondere betonte Onkel Ho die Rolle des Volkes bei der Kaderbewertung: „Welche Kader gut sind, welche Kader schlecht sind, welche Kader Fehler gemacht haben, die korrigiert werden können … das Volk kann dies durch diesen Vergleich klar erkennen.“ Dies ist die solide ideologische Grundlage für die heutige Kaderbewertungsreform – ein faires, mehrdimensionales System, das auf realen Ergebnissen basiert.
Präsident Ho Chi Minh riet einst: Wer die richtigen Personen einsetzen will, muss sie richtig bewerten. Doch in der Praxis führt eine falsche Bewertung nicht nur zur Wahl der falschen Person, sondern auch zu einer Abweichung von der Reformrichtung. Der Monitoringbericht des Ständigen Ausschusses derNationalversammlung zur „Umsetzung der Beschlüsse des Ständigen Ausschusses der Nationalversammlung zur Ausgestaltung der Verwaltungseinheiten auf Bezirks- und Gemeindeebene im Zeitraum 2019–2021“ stellt klar: „Die Verwaltung und Bewertung von Kadern, Beamten und öffentlichen Angestellten wurde nicht gut durchgeführt. Daher gibt es keine Grundlage für die Auswahl und Entfernung von Personen, die nicht wirklich geeignet sind und die Anforderungen der Stelle nicht erfüllen.“ Das größere Risiko besteht jedoch darin, versehentlich die am besten geeigneten Personen auszuschließen. Vielerorts bleibt die Bewertung immer noch an administrativen „harten Punkten“ wie Dienstalter, Position und Planung hängen … während diejenigen, die echte Probleme lösen können, Gefahr laufen, übersehen zu werden – nur weil „das Profil nicht den Anforderungen entspricht“ oder emotional bewertet werden.
Ein Organisationsexperte warnte einmal: „Bei einer Fehleinschätzung geht es nicht nur darum, die falschen Leute auszuwählen – es geht auch darum, gute Leute in den Hintergrund zu drängen und durchschnittliche Leute zu fördern.“ Und wenn das wiederholt passiert, handelt es sich nicht mehr um einen individuellen Fehler, sondern um ein systemisches Risiko.
5 Jahre nach der Fusion - die Schlüsselphase der Umstrukturierung des Apparats
Inmitten großer organisatorischer Veränderungen, einer veränderten Verwaltungsstruktur und des Reformdrucks hat die Regierung im Rahmen des Projekts zur Neuordnung und Reorganisation der Verwaltungseinheiten auf allen Ebenen und zum Aufbau eines zweistufigen Organisationsmodells der lokalen Regierungen klar erkannt: Fünf Jahre nach der Fusion sind der entscheidende Zeitpunkt für die Neuordnung des Apparats – er soll nicht nur formal kompakt, sondern auch in seinen Kapazitäten verbessert, qualitativ standardisiert und innovationsstark sein. Auf Provinzebene bleibt die Zahl der Kader, Beamten und öffentlichen Angestellten unverändert; auf Gemeindeebene übernimmt die neue Regierung ein höheres Arbeitspensum, was eine engere Zusammenarbeit erfordert. Insbesondere bleibt die vorübergehende Gehaltsliste unverändert und wird nicht sofort rationalisiert – dies ist der „goldene Raum“ für die Umstrukturierung des Apparats und die Neuzuweisung der richtigen Leute an die richtigen Stellen. Wenn diese fünf Jahre genutzt werden können, um ein substanzielles Evaluierungs- und Personaleinsatzsystem zu etablieren, wird der Apparat nicht nur organisatorisch kompakt, sondern auch von innen heraus wirklich gestärkt.
Auf der Nationalen Konferenz zur Verbreitung und Umsetzung der Resolution des 11. Zentralkomitees, 13. Tagung, betonte Generalsekretär To Lam eine zutiefst bewegende Botschaft: „Personalarbeit ist bereits sehr wichtig und angesichts der neuen Anforderungen ist sie jetzt noch wichtiger.“ Das erste Kriterium für die Auswahl von Kadern müssen die Stellenanforderungen sein, gefolgt von anderen Faktoren. Es kann keine Reform geben, wenn wir weiterhin „die richtige Struktur“ über „die richtige Person“ stellen. Wir können nicht inspirieren, wenn diejenigen, die es wagen, ausscheiden, weil ihnen die administrativen Punkte fehlen. Die Personalauswahl nach der Fusion – wie der Generalsekretär betonte – ist nicht nur ein Recht, sondern auch eine politische Verantwortung der lokalen Parteikomitees. Die Bindung wirklich geeigneter Leute ist der erste Schritt zur Schaffung eines neuen Apparats – es geht nicht nur um eine Änderung der Struktur, sondern auch um eine Änderung der Art und Weise der Personalauswahl.
Kurzfristig ist es notwendig, den Personalbestand nach der Fusion beizubehalten, um Störungen bei der Reorganisation des Systems zu vermeiden. Sollte es jedoch in den nächsten fünf Jahren weiterhin an einem fairen Bewertungssystem mangeln, ist das Risiko einer mechanischen Rationalisierung kaum zu vermeiden: Personal wird an der falschen Stelle entlassen – Personal wird zwar in der richtigen Struktur gehalten, aber nicht unbedingt in guter Form. Jetzt ist es notwendig, ein Bewertungssystem aufzubauen, das auf echter Effizienz, mehrdimensionalem Feedback und einem klaren Bekenntnis zu Reformen basiert – um die richtigen Leute auszuwählen und zu halten. Tatsächlich ist die Kaderstruktur nach der Fusion vielen Herausforderungen ausgesetzt: Personalstand, Organisationsstruktur … viele talentierte Mitarbeiter verlassen ihre Positionen, obwohl sie gute Leistungen erbringen. Kriterien wie Dienstalter oder Planung spiegeln zwar den Ausbildungsprozess wider, benachteiligen aber manchmal junge Menschen. Daher darf die Bewertung nicht einseitig sein. Es bedarf eines Mechanismus, der „lebende Daten“ und „Akkumulationsprozess“ in Einklang bringt – die Säulen müssen jedoch weiterhin Umsetzungs- und langfristige Entwicklungsfähigkeit sein.
Effizienz ist der Maßstab des Wertes
Sobald wir erkennen, dass administrative Kriterien nicht der einzige Maßstab sein können, stellt sich die Frage: Woran sollten wir Leistung messen? Nicht am Lebenslauf. Nicht an den Dienstjahren. Nicht an den Gefühlen der Führungskraft. Um die richtige Person auszuwählen – und sie zu halten – brauchen wir ein Bewertungssystem, das wirklich fair, messbar, mehrdimensional und wertschätzend ist. Viele Experten sind der Meinung, dass wir mit vier Kernprinzipien beginnen können.
Zunächst einmal ist Effektivität – nicht der Lebenslauf – das würdige Maß. Es ist an der Zeit, dass der Ausdruck „Dinge erledigen“ wieder seinen rechtmäßigen Platz erhält. Anstatt zu fragen: „Wann sind Sie der Partei beigetreten? Wie viele Jahre haben Sie gearbeitet?“, fragen Sie direkt: Welche konkrete Arbeit haben Sie in den letzten drei Jahren geleistet? Haben Sie Engpässe beseitigt? Wurden Initiativen ergriffen, die Veränderungen bewirkt haben? Wie haben die Menschen reagiert? Inwieweit wurde die Arbeit digitalisiert oder verbessert? Zahlen, Feedback und tatsächliche Ergebnisse – das ist der „lebendige Lebenslauf“ von Reformkadern. Keine Notwendigkeit für blumige Worte. Machen Sie es einfach – und trauen Sie sich, sich zu engagieren.
Viele Kader an der Basis schlagen vor, ein „persönliches Reformprofil“ zu erstellen – Initiativen, Arbeitsergebnisse und Feedback von Kollegen und Mitarbeitern zu erfassen. Es handelt sich dabei nicht um ein Leistungsprofil, sondern um ein gelebtes Bekenntnis zu Kompetenz, Innovation und Umsetzungseffektivität. Dieses Profil muss Teil des Kaderbewertungssystems werden. Um jedoch wirklich wertvoll zu sein, muss es mit einem transparenten Authentifizierungsmechanismus einhergehen – ohne die Beschönigung von Leistungen. Gleichzeitig muss die Informationsweitergabe sorgfältig geplant werden, um Verletzungen der Privatsphäre und persönliche Risiken zu vermeiden. Gute Kader lassen sich nicht nur durch Transparenz, sondern durch begrenzte und kontrollierte Transparenz halten. Denn Transparenz dient dem Schutz echter Werte – nicht der emotionalen Offenlegung oder der Sentimentalität von Vertrauen.
Von der individuellen Bewertung zur Systemverantwortung. Die Bindung talentierter Mitarbeiter nach der Fusion darf nicht nur eine Frage der internen Ethik sein, sondern muss zu einem Wettbewerbsindikator werden – verknüpft mit der Reform-Scorecard der Provinzen. Fragen müssen quantifiziert werden: Wie viele innovative Kader werden neu eingesetzt? Wie viele Menschen sind mit dem gestrafften System zufrieden? Wie viele junge Kader erhalten die passenden Aufgaben und entwickeln ihre Fähigkeiten weiter? Wenn die Bindung talentierter Mitarbeiter zu einem Plus- oder Minuspunkt im Provinzranking wird, können die Verantwortlichen dies nicht ignorieren. Damit der Wettbewerb jedoch nicht zur Formalität wird, müssen diese Indikatoren unabhängig überwacht werden, echtes Feedback von der Bevölkerung erhalten und systemweit transparent sein. Nur dann trägt die Bindung talentierter Mitarbeiter zur Qualität der Reform bei.
Die Beurteilung von Kadern kann nicht nur aus einer Perspektive erfolgen, sondern muss von vielen Seiten her erfolgen. Niemand kann das Gesamtbild aus einer Perspektive betrachten, daher kann die Beurteilung nicht auf der Meinung des Vorgesetzten oder den Gefühlen der Führungskraft basieren. Erforderlich ist ein umfassendes Feedback: von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern, sozialen Organisationen und gegebenenfalls unabhängigen Reformexperten. Jede Beurteilung muss drei Elemente gewährleisten: Öffentlichkeit, damit die Kader informiert sind und Feedback erhalten; Quantifizierung, um Unklarheiten zu vermeiden; transparente Kritik, um Voreingenommenheit zu vermeiden . Echte Leistungsträger haben keine Angst vor kritischer Betrachtung. Und ein faires System – ein System, das es wagt, echte Leistungsträger als wertvoll anzuerkennen.
Die Realität an der Basis zeigt jedoch: Die aktuelle Bewertung konzentriert sich immer noch stark auf die Prämissen „Frieden ist kostbar“ und „Unsere Parteizelle ist voller Parteimitglieder“. Es ist schwierig, zwischen guten und mittelmäßigen Menschen zu unterscheiden. Die Machtunschärfe – vertraute Beziehungen und Interessen dominieren – ist der größte Engpass eines fairen Bewertungssystems. Mancherorts werden sogar Leistungen „rotiert“, um die kollektive Stabilität zu wahren. Eine inhaltliche Reform der Bewertung erfordert daher drei zwingende Voraussetzungen: einen rechtlichen Rahmen zum Schutz derjenigen, die ihre Meinung frei äußern; unabhängige Aufsicht durch Inspektionen, Presse und Bevölkerung; Rechenschaftspflicht der Führungskräfte bei systematischen Fehlern. Ohne faire Bewertung gibt es keine faire Reform.
Die fünf Jahre nach der Fusion bieten eine einmalige Gelegenheit, ein völlig neues System zur Kaderbewertung zu etablieren: basierend auf praktischen Ergebnissen, mehrdimensionalem Feedback und einem klaren Bekenntnis zur Reform. Wenn diejenigen, die sich etwas trauen, als würdig anerkannt werden, wird der Apparat nicht nur kompakt, sondern auch von innen heraus wirklich stark. Eine faire Bewertung kann jedoch nicht auf Erwartungen beruhen. Sie erfordert einen rechtlichen Rahmen zum Schutz innovativer Mitarbeiter, einen Mechanismus zur Verhinderung von Machtunschärfe und politische Entschlossenheit von höchster Ebene. Dies ist auch ein wichtiger Übergang auf dem Weg der Reform: Die Bindung guter Mitarbeiter hängt nicht länger von Emotionen ab, sondern muss in transparenten und fairen Spielregeln institutionalisiert werden.
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In Singapur werden Beamte regelmäßig anhand klarer Leistungskennzahlen, Prozessinnovationen und der Zusammenarbeit mit anderen Parteien bewertet. Auch das Feedback von Kollegen und Bürgern fließt in das Bewertungssystem ein. In Korea verfügt jeder Beamte über ein Echtzeit-Leistungsprofil, das Arbeitsfortschritt, Bürgerfeedback und die Anzahl der erfassten Initiativen berücksichtigt. Diese mehrdimensionale, datenbasierte und innovationsbasierte Bewertung hat dazu beigetragen, ein schlankes, sich kontinuierlich verbesserndes Beamtenteam aufzubauen und diejenigen zu halten, die ihre Aufgaben tatsächlich erfüllen können.
Quelle: https://daibieunhandan.vn/bai-2-ly-lich-tinh-hay-gia-tri-song-dong-post410998.html
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