Overlevelse i AI-æraen: Administrerende direktører sliter mellom omskolering og oppsigelse

(Dan Tri) – I 2023 sparket IgniteTechs administrerende direktør Eric Vaughan nesten 80 % av de ansatte fordi de var trege med å tilpasse seg AI. To år senere sa han at han ville gjøre det igjen, og anså det som prisen for å overleve i en tid med kunstig intelligens.

Tidlig i 2023 hadde Eric Vaughan, administrerende direktør i programvareselskapet IgniteTech, et «aha»-øyeblikk. Lyset han så kom ikke fra et vellykket forretningsmøte, men fra tekstlinjer generert av kunstig intelligens.

Han trodde umiddelbart at dette ikke var et nytt verktøy, men en tsunami som var i ferd med å omforme hele verden . «Vi så lyset», minnes Vaughan. «Og vi innså at bokstavelig talt alle bedrifter sto overfor en eksistensiell trussel fra denne transformasjonen.»

Mens mange andre ledere fortsatt eksperimenterte, følte Vaughan en knusende følelse av at det hastet. Han trodde at hvis han ikke ledet, ville IgniteTech bli sunket.

Det ble umiddelbart innkalt til et møte for hele selskapet. Beskjeden ble levert direkte og brått, og brøt hele den normale arbeidsrytmen: Fra dette øyeblikket av skulle alt hos IgniteTech dreie seg om AI.

Gave avvist og «AI-mandager» mislykkes

Vaughans plan var i utgangspunktet velment, og kalte den en «gave» til de ansatte.

«Vi gir alle en enorm investering i tid, verktøy og opplæring», forklarer han. Selskapet er forpliktet til å refundere alle kjøp av AI-verktøy, finansiere raske ingeniørkurs og til og med hente inn eksterne eksperter for å «forkynne».

Et ambisiøst initiativ ble født: «AI Monday». Hver mandag ble alle ansatte, fra ingeniører til salgs- og finansavdelinger, bedt om å legge til side alt sitt daglige arbeid.

«Ingen kundeanrop, ingen budsjettering, bare AI-prosjekter», sier Vaughan. Det er en enorm investering, med 20 % av selskapets lønnsutgifter dedikert til læring og eksperimentering.

Men den vakre planen møtte en usynlig, deretter synlig vegg: motstand.

«I starten møtte vi direkte motstand av typen «Jeg skal ikke gjøre dette»», minnes Vaughan bittert. «Og så tok vi farvel med dem.» Motstanden var ikke bare lite samarbeidsvillig, men også subversiv.

Det som overrasket Vaughan mest var at den mest motvillige gruppen var ingeniørene – de som burde ha vært mest åpne for teknologien. I stedet for å utforske hva AI kunne gjøre, fokuserte de på hva den ikke kunne gjøre. I motsetning til dette var markedsføring og salg mer entusiastiske over de nye mulighetene.

Fenomenet hos IgniteTech er ikke unikt. En rapport fra 2025 fra WRITER, en AI-plattform for bedrifter, avslørte en urovekkende sannhet: én av tre ansatte innrømmet å «med vilje sabotere» bedriftens AI-innsats.

Dette tallet hopper til 41 % blant generasjon Y og generasjon Z på grunn av frykt for å bli erstattet, frustrasjon over ineffektive AI-verktøy og frustrasjon over ledelsens mangel på en klar strategi.

Eric Vaughan, administrerende direktør i IgniteTech, bekreftet til de ansatte: fra nå av vil hele selskapets drift sette AI i sentrum (Foto: IgniteTech).

Når tillit er viktigere enn ferdigheter: Beslutningen om å «skifte blod»

Etter måneder med mislykkede forsøk kom Eric Vaughan til en smertefull konklusjon: «Å endre tankesett er mye vanskeligere enn å legge til ferdigheter.»

Han innså at han ikke kunne tvinge folk til å tro på noe de ikke ville tro på. Og i AI-revolusjonen er tillit nøkkelen. «Du kan ikke tvinge folk til å forandre seg», sier han. Så Vaughan tok den mest ødeleggende avgjørelsen i karrieren sin.

I stedet for å prøve å endre gamle oppfatninger, bestemte han seg for å ansette nye folk som allerede hadde dem. IgniteTech startet en omfattende «blodoverførings»-kampanje. Gjennom 2023 og første kvartal 2024 erstattet selskapet nesten 80 % av de ansatte. Hundrevis av mennesker ble oppsagt.

«Det var ikke det opprinnelige målet», innrømmer Vaughan. «Det var veldig tøft. Vi var liksom opp ned, ikke engang sikre på hvor vi var eller hvem vi var.»

Selskapet rekrutterer aggressivt til nye stillinger kalt «AI-innovatører» på tvers av alle avdelinger. Selskapets struktur har også blitt omstrukturert på en «ganske uvanlig» måte: hver avdeling, uavhengig av ekspertise, rapporterer direkte til en nyopprettet AI-organisasjon ledet av AI-sjef Thibault Bridel-Bertomeu.

Denne tilnærmingen tar sikte på å bryte ned informasjonssiloer, og sikre at AI-kunnskap deles sømløst – en kritisk svakhet som 71 % av andre bedriftsledere anerkjente i WRITER-undersøkelsen.

Satsingen lønte seg

Den «smertefulle operasjonen» har gitt ekstraordinære resultater. Med et nesten helt nytt team, bygget på et felles fundament av tillit til AI, har IgniteTech transformert seg i et halsbrekkende tempo.

Innen utgangen av 2024 hadde selskapet lansert to banebrytende, patentsøkte AI-løsninger, inkludert Eloquens AI-plattform for e-postautomatisering. Vaughan skrøt stolt av at det nye teamet klarte å bygge et kundeklart produkt på bare fire dager – noe som var utenkelig i den forrige versjonen av selskapet.

Finansielt sett er ikke IgniteTech svekket, men sterkere. Selskapet avsluttet 2024 med en forbløffende EBITDA-margin på nesten 75 %, selv etter å ha fullført det store oppkjøpet av Khoros.

Vaughans historie blir et klassisk eksempel: prisen for radikal endring er høy, men belønningen for besluttsomhet er vel verdt det.

Hvilken vei for bedrifter: Opplæring eller erstatning?

Men er IgniteTechs vei unik? Joshua Wöhle, administrerende direktør i Mindstone, et selskap som trener AI for store selskaper som Lufthansa og Hyatt, sier at det finnes to hovedalternativer: kompetanseheving eller masseerstatning.

Han peker på to kontrasterende eksempler: Ikea har valgt omskolering og hevder at tilnærmingen deres er «menneskesentrisk, fokusert på å komplementere, ikke erstatte». I mellomtiden har den svenske «kjøp nå, betal senere»-giganten Klarna valgt automatisering. Utplasseringen av en AI-assistent har bidratt til å redusere arbeidsmengden til 700 heltidsansatte.

Wöhle sier at skepsisen blant ansatte er forståelig. Han kaller det «gjetergutt-syndromet». «Teknologibransjen hypet NFT-er og blokkjede som revolusjonerende, men de leverte ikke den lovede effekten. Man kan ikke klandre ansatte for å være skeptiske til AI», sier han.

Etter å ha lært opp tusenvis av mennesker gjennom årene, har Wöhle lært en hard sannhet: «De fleste hater å lære. De unngår det hvis de kan.» Noen ganger, sier han, når en ansatt er så motvillig til endring at tempoet er så høyt, «er det å si dem opp det mest humane å gjøre».

Den siste lærdommen: Krigen ligger i kulturen

Eric Vaughans erfaring beviser at det ikke er nok å investere penger og verktøy. Å investere uten konsensus og tillit er bortkastet tid.

Da han ble spurt om han angret og ville gjøre det igjen, nølte ikke Vaughan et sekund: «Ja.»

Han vil heller utholde noen smertefulle måneder med å gjenoppbygge selskapet på et nytt fundament enn å se det sakte forsvinne. Han anbefaler ikke andre selskaper å kopiere tilnærmingen hans. «Jeg ville absolutt ikke anbefale det. Det er utrolig vanskelig», insisterer han.

Men hans siste budskap var krystallklart. I AI-revolusjonen må alle ro samme båt, i samme retning; ellers vil skipet aldri nå frem til bestemmelsesstedet.

«Dette er ikke bare en teknologisk endring», konkluderer Vaughan. «Dette er en kulturell endring og en endring av forretningsmodell.» Og i den kampen er nøling den største fienden.

Kilde: https://dantri.com.vn/kinh-doanh/song-sot-thoi-ai-ceo-can-nao-giua-bai-toan-dao-tao-lai-hay-sa-thai-20250819141729220.htm