Реструктуризация государственных университетов: стратегический поворотный момент

GD&TĐ - Реструктуризация университета подразумевает не только реорганизацию, но и внедрение инноваций в администрацию, а также повышение качества обучения и исследований.

При реализации стратегии с долгосрочным видением вьетнамское высшее образование может существенно трансформироваться, глубоко интегрироваться и повысить свою глобальную конкурентоспособность.

Доктор Ле Донг Фыонг — бывший директор Центра исследований высшего образования (Вьетнамский институт педагогических наук ): Сохраняйте старые ценности, создавайте новые ценности

Доктор Ле Донг Фыонг.

Реструктуризация высшего образования — это не только организационное слияние, но и, что более глубоко, комплексная реформа управленческого мышления и миссии учебного заведения. С точки зрения внешнего управления, именно так руководители и заинтересованные стороны воспринимают структурные изменения системы. Для внутренних наблюдателей это процесс перераспределения и реорганизации должностей сотрудников и преподавателей в рамках новых подразделений, образованных в результате слияния старых учреждений.

Что ещё важнее, необходимо скорректировать подходы к управлению и корпоративному управлению в высших учебных заведениях, стремясь сформировать бережливую операционную модель, более адаптируемую к изменениям. Это требует смелости, чтобы преодолеть старые привычки и рутину, что непросто.

Кроме того, важным фактором является создание уникальной идентичности нового образовательного учреждения. Это проявляется в организации и адаптации учебных программ к потребностям рынка труда и ожиданиям обучающихся, при этом интересы обучающихся и заинтересованных сторон всегда должны быть на первом месте.

Объединение нескольких высших учебных заведений в новую структуру неизбежно создаёт проблемы с организационной моделью и функционированием. Эта модель может быть навязана извне или сформирована по внутренней инициативе, но в любом случае существует потенциальный риск конфликта между различными группами интересов. Переходный период часто приводит к громоздкости аппарата, что приводит к сокращению штата в большинстве организаций-членов.

Поэтому самое главное — достичь консенсуса относительно пути развития и конкретных мер по согласованию интересов всех сторон. Процесс реструктуризации должен осуществляться в духе консенсуса и солидарности, поскольку общая цель важнее индивидуальных интересов. Шаги должны быть тщательно продуманы, достаточно аргументированы и обсуждаться на различных уровнях, полностью избегая менталитета «делай как хочешь».

Реструктуризация, возможно, не приведёт к немедленному прорыву вьетнамского высшего образования, поскольку учебное заведение может устойчиво развиваться только тогда, когда оно основано на истории, академических традициях и тесных связях с учащимися и партнёрами. Объединение слишком большого числа учебных заведений может привести к потере накопленных ценностей, не обязательно создавая новые, более качественные ценности.

Чтобы воплотить ожидания лидеров в реальность, школам необходимо чётко определить свою основную миссию и долгосрочное видение, поскольку эта миссия не может быть скопирована другими школами. Для этого руководителям и учебным заведениям необходимо определить свои сильные и слабые стороны, а также иметь возможность убедить государственные органы управления в своей истинной ценности.

На этой основе государство может разработать комплексный план реструктуризации, по сути, новый генеральный план развития вьетнамской системы высшего образования, отражающий видение, ценности и ожидания общества. В рамках этого плана учебные заведения должны быть организованы таким образом, чтобы использовать присущие им ценности, одновременно создавая предпосылки для формирования новых ценностей. В частности, приоритетным критерием является уровень вклада каждого высшего учебного заведения в местное социально -экономическое развитие, а не только экономическая эффективность.

На системном уровне реструктуризация должна учитывать особенности каждого типа учебной программы и учебного заведения. Необходимо более активно развивать прикладные направления обучения, чтобы они отвечали целям социально-экономического развития, а исследовательские программы должны быть связаны с научно-технической деятельностью учебных заведений и преподавателей, стремясь к созданию новых научных знаний, а не только к формированию профессиональных навыков.

Для успешного осуществления этого процесса необходимо постоянно обеспечивать и поддерживать необходимые ресурсы. Существующие ресурсы не следует резко сокращать, а следует корректировать соответствующим образом, чтобы избежать сбоев в работе; в то же время новые ресурсы, предусмотренные Резолюцией 71, должны предоставляться в объёме, достаточном для достижения существенных результатов.

Доктор Хоанг Нгок Винь, бывший директор Департамента профессионального образования (Министерство образования и обучения): Избегайте механизма «проси – дай», жесткого административного управления.

Доктор Хоанг Нгок Винь.

Многие обеспокоены тем, что объединение и слияние высших учебных заведений может ограничиться лишь «механическим сложением» школ, в то время как различия в академической культуре, профессиях и механизмах работы очень велики. Это опасение вполне обосновано. Если дело ограничится лишь объединением названий и механическим слиянием, процесс, безусловно, обречён на провал.

Успех реструктуризации должен основываться на стратификации высших учебных заведений в соответствии с их миссиями и задачами: ведущие исследовательские школы сосредоточатся на фундаментальных науках, прикладные школы будут тесно связаны с потребностями бизнеса и территорий, а педагогические вузы возьмут на себя роль подготовки кадров для сферы образования.

Исходя из этой иерархии, каждая школа должна развивать свои сильные стороны, одновременно делясь ресурсами с партнёрами. Ключевым элементом является чёткая модель управления, высокая степень подотчётности и достаточные инвестиции для реальных изменений, а не просто «смена названия».

Модель управления и механизм автономии после слияния также играют ключевую роль. В контексте упразднения Совета университета некоторые предложения направлены на передачу высших учебных заведений под управление местных органов власти. Однако административное управление и функционирование университета — это две разные культуры. Если рассматривать университеты как административные единицы, легко поддаться инерции «просим — даём», обременительным процедурам, теряя креативность и автономию.

Когда автономия не имеет под собой никакой основы, она легко подавляется административной властью, при этом отсутствует механизм, позволяющий школам нести ответственность за качество обучения и эффективность бюджета. Поэтому вместо «локализации» управления необходимо создать независимый Учёный совет с участием бизнеса и заинтересованных сторон. Такая модель одновременно сохраняет академическую автономию и способствует взаимодействию школ с рынком труда, обеспечивая при этом прозрачность механизма и чёткую подотчётность.

Критерии отбора школ для реорганизации и объединения также должны быть разработаны объективно, публично и прозрачно, превосходя минимальные стандарты, установленные Министерством образования и профессиональной подготовки. Оценка должна быть многомерной, включая академический потенциал, преподавательский состав, материально-техническую базу, показатели трудоустройства учащихся и финансовую независимость.

В частности, центральным показателем должен быть уровень удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах для обеспечения экономического развития и инноваций населённого пункта и региона. Если обучение не увязано со стратегиями регионального развития, даже если оно соответствует стандартам, оно всё равно будет неуместным.

Чёткий и публичный набор критериев не только помогает выбирать правильные дисциплины для организации, но и формирует общественный консенсус, снижая реакцию и недовольство преподавателей и студентов. Когда они видят, что процесс прозрачен и ориентирован на устойчивое развитие, они начинают больше доверять, а не считать это просто навязанным административным решением.

Доктор Ле Вьет Кхуен — вице-президент Ассоциации вьетнамских университетов и колледжей: «Нужна сильная университетская система»

Доктор Ле Вьет Куен.

За первые два десятилетия XXI века высшее образование стало ключевым компонентом стратегий развития большинства стран. В глобальной перспективе на функционирование и реформирование высшего образования оказывают сильное влияние три основные тенденции: многопрофильные, многопрофильные и многофункциональные университеты; тенденция к централизации и реструктуризации системы посредством слияний и присоединений; тенденция к росту автономии в сочетании с социальной ответственностью.

В Европе Болонский процесс создал единое пространство высшего образования, вынудив университеты скорректировать свои модели обучения, структуры управления и стратегии развития. Многие страны, в частности, Франция, Германия и Нидерланды, объединили небольшие или разрозненные университеты, создав многопрофильные университеты, конкурентоспособные на международном уровне.

В Азии, например, Южная Корея, Китай и Сингапур также провели масштабные реформы. С конца 1990-х годов в Китае прошла волна слияний университетов, в результате чего были созданы учебные заведения с десятками тысяч студентов, тесно связывающие обучение, исследования и инновации. Сингапур с его моделью немногочисленных, но оптимальных школ и международным позиционированием также является результатом процесса реструктуризации и слияний.

Поэтому Вьетнам не может оставаться в стороне от этих тенденций. Раздробленной и рассредоточенной системе высшего образования будет сложно интегрироваться и ещё труднее занять лидирующие позиции в международных рейтингах. Перед нами стоит задача трансформации модели роста в сторону экономики, основанной на знаниях, науке, технологиях и инновациях. Чтобы достичь цели стать развитой страной с высоким уровнем дохода к 2045 году, Вьетнаму необходима сильная университетская система, способная готовить высококвалифицированные кадры и производить новые знания.

В этом контексте сохранение децентрализованной, неэффективной системы не только расточительно, но и сдерживает национальное развитие. Объединение университетов в крупные многопрофильные университеты с междисциплинарным исследовательским и учебным потенциалом — стратегическое решение. Это не только образовательная потребность, но и политическое решение, связанное с будущим страны.

Чтобы процесс слияния не стал механическим «административным», вызывая разлад и негативную реакцию в обществе, помимо установления основополагающих принципов, слияние должно основываться на строгих научных критериях, направленных на формирование устойчивого многопрофильного университета.

Что касается географии: отдавайте приоритет школам, расположенным в одном районе (городе, провинции), чтобы воспользоваться общей инфраструктурой и сократить расходы на управление; избегайте группировки школ, находящихся далеко друг от друга, что может вызвать трудности для студентов и преподавателей.

Относительно направлений подготовки: школы имеют взаимодополняющие специальности, при объединении которых будет создан многопрофильный университет; следует избегать механических слияний между школами с пересекающимися специальностями, которые могут легко привести к конфликтам и избытку человеческих ресурсов.

Что касается научно-исследовательского и учебного потенциала: школы с одинаковой миссией, но разными сильными сторонами следует объединить (например, одна школа сильна в области инженерии, другая — в области социально-экономики), создав междисциплинарный университет, который сможет легко участвовать в национальных и международных исследованиях.

Что касается масштаба и эффективности работы: небольшим школам (менее 3000 учащихся) следует рассмотреть возможность слияния; школы с низкой эффективностью и негарантированным качеством также должны быть включены в слияние.

В отношении национальной стратегии: отдать приоритет созданию региональных и международных исследовательских университетов в экономических, политических и социальных центрах (Ханой, Хошимин, Хюэ, Дананг). В каждом экономическом регионе должен быть как минимум один многопрофильный университет достаточного размера, обеспечивающий как местный кадровый потенциал, так и международную интеграцию.

Кроме того, в каждой провинции должен быть как минимум один многопрофильный - многоуровневый университет в стиле «общественного университета» с разумными масштабами, который бы удовлетворял непосредственные потребности в человеческих ресурсах и повышал уровень интеллектуального развития на местном уровне.

Возможная модель слияния:

Полное слияние: школы удаляются, объединяются в новые университеты с совершенно другими названиями, создаются новые организации, разрабатываются современные механизмы управления; недостатком является то, что легко вызвать ответную реакцию и потерять традиционную идентичность.

Объединение по типу конфедерации: школы сохраняют свои названия, но являются членами крупных университетов (модель национального университета, регионального университета). Сохранение идентичности каждой школы, лёгкое принятие обществом, но склонность к локальности и отсутствие единства в управлении.

Гибридная модель: некоторые школы полностью объединяются, другие образуют консорциум; гибкая, амортизирующая, но управление может быть сложным и дублирующим.

Ассоциированные школьные кластеры: отдельные учреждения, которые могут иметь разные уровни обучения или классы, принимают «правила игры» для формирования кластера; рекомендованы Министерством образования и профессиональной подготовки с 1993 года, но лишь немногие школы их применяют.

Что касается механизма управления после слияния, ключевым вопросом является то, какая модель управления будет применяться. Необходимо извлечь уроки из существующих недостатков и создать механизм, который заменит Совет университета. Согласно международному опыту, крупным многопрофильным университетам необходим профессиональный механизм управления, в котором Совет университета играет решающую роль в разработке стратегии. Если тенденция к упразднению Совета университета сохранится, государству необходимо в ближайшее время внедрить новый механизм управления для университетов, образованных после слияния.

После слияния директор должен быть учёным. Руководитель должен обладать способностями к управлению университетом и академическими знаниями, а не просто занимать политическую должность. Кроме того, должна быть чёткая иерархия: университет после слияния должен иметь чёткую иерархическую структуру между центральным (университетским) и дочерними (аффилированными) подразделениями, избегая «дублирования полномочий». — Доктор Ле Вьет Кхуен

Источник: https://giaoducthoidai.vn/tai-cau-truc-truong-dai-hoc-cong-lap-buoc-ngoat-chien-luoc-post753945.html