البقاء في عصر الذكاء الاصطناعي: الرؤساء التنفيذيون يكافحون بين إعادة التدريب والفصل

(دان تري) - في عام ٢٠٢٣، طرد إريك فوغان، الرئيس التنفيذي لشركة إجنايت تيك، ما يقرب من ٨٠٪ من موظفيه لبطء تكيفهم مع الذكاء الاصطناعي. وبعد عامين، صرّح بأنه سيفعل ذلك مرة أخرى، معتبرًا ذلك ثمنًا للبقاء في عصر الذكاء الاصطناعي.

في أوائل عام ٢٠٢٣، صادف إريك فوغان، الرئيس التنفيذي لشركة برمجيات المؤسسات "إجنايت تيك"، لحظة "أها". لم يكن النور الذي رآه نابعًا من اجتماع عمل ناجح، بل من سطور نصية مُولّدة بواسطة الذكاء الاصطناعي.

اعتقد فورًا أن هذه ليست أداة جديدة، بل موجة تسونامي على وشك إعادة تشكيل العالم بأسره. يتذكر فوغان: "لقد رأينا النور، وأدركنا أن كل شركة حرفيًا تواجه تهديدًا وجوديًا من هذا التحول".

بينما كان العديد من القادة الآخرين لا يزالون يُجرِّبون، شعر فوغان بإلحاحٍ شديد. كان يعتقد أنه إن لم يُقد، ستُغرق شركة IgniteTech.

على الفور، عُقد اجتماع على مستوى الشركة. وُجّهت الرسالة بصراحة ووضوح، مُخالفةً بذلك إيقاع العمل المعتاد: من هذه اللحظة فصاعدًا، سيدور كل شيء في IgniteTech حول الذكاء الاصطناعي.

تم رفض الهدية وفشل "أيام الاثنين للذكاء الاصطناعي"

وكانت خطة فوغان في البداية حسنة النية، ووصفها بأنها "هدية" للموظفين.

يوضح قائلاً: "نحن نوفر للجميع استثمارًا هائلًا في الوقت والأدوات والتدريب". وتلتزم الشركة بسداد جميع تكاليف شراء أدوات الذكاء الاصطناعي، وتمويل دورات هندسية سريعة، بل واستقدام خبراء خارجيين "للترويج" لهذه التقنية.

وُلدت مبادرة طموحة: "اثنين الذكاء الاصطناعي". في كل يوم اثنين، طُلب من جميع الموظفين، من المهندسين إلى المبيعات إلى المالية، تأجيل جميع أعمالهم اليومية.

يقول فوغان: "لا اتصالات مع العملاء، ولا ميزانيات، فقط مشاريع الذكاء الاصطناعي". إنه استثمار ضخم، حيث تُخصص 20% من رواتب الشركة للتعلم والتجريب.

لكن تلك الخطة الجميلة اصطدمت بجدار غير مرئي، ثم أصبح مرئيًا: المقاومة.

يتذكر فوغان بمرارة: "في الأيام الأولى، واجهنا مقاومةً شديدةً من نوع "لن أفعل هذا". وهكذا ودعناهم". لم تكن المقاومة غير متعاونة فحسب، بل كانت تخريبيةً أيضًا.

ما أثار دهشة فوغان أكثر هو أن الفئة الأكثر مقاومة كانت المهندسين، وهم من كان ينبغي أن يكونوا أكثر انفتاحًا على التكنولوجيا. فبدلًا من استكشاف ما يمكن للذكاء الاصطناعي فعله، ركزوا على ما لا يمكنه فعله. في المقابل، كان قسما التسويق والمبيعات أكثر حماسًا للإمكانيات الجديدة.

الظاهرة في IgniteTech ليست فريدة من نوعها. كشف تقريرٌ صادرٌ عن WRITER، وهي منصة ذكاء اصطناعي للشركات، عام ٢٠٢٥ عن حقيقةٍ مُقلقة: اعترف واحدٌ من كل ثلاثة موظفين بـ"تخريبه المُتعمّد" لجهود شركته في مجال الذكاء الاصطناعي.

ويرتفع هذا الرقم إلى 41% بين الجيل Y والجيل Z بسبب الخوف من الاستبدال، والإحباط من أدوات الذكاء الاصطناعي غير الفعالة، والإحباط من افتقار القيادة إلى استراتيجية واضحة.

أكد إريك فوجان، الرئيس التنفيذي لشركة IgniteTech، للموظفين: من الآن فصاعدًا، ستضع جميع عمليات الشركة الذكاء الاصطناعي في المركز (الصورة: IgniteTech).

عندما تكون الثقة أكثر أهمية من المهارة: قرار "تغيير الدم"

بعد أشهر من المحاولات الفاشلة، توصل إريك فوغان إلى استنتاج مؤلم: "إن تغيير العقليات أصعب بكثير من إضافة المهارات".

أدرك فوغان أنه لا يستطيع إجبار الناس على تصديق ما لا يريدون تصديقه. وفي ثورة الذكاء الاصطناعي، الثقة هي الأساس. يقول: "لا يُمكن إجبار الناس على التغيير". لذا اتخذ فوغان القرار الأكثر تدميرًا في مسيرته المهنية.

بدلاً من محاولة تغيير المعتقدات القديمة، قرر توظيف أشخاص جدد لديهم قناعات سابقة. أطلقت شركة IgniteTech حملة شاملة لنقل الدم. خلال عام ٢٠٢٣ والربع الأول من عام ٢٠٢٤، استبدلت الشركة ما يقرب من ٨٠٪ من موظفيها، وسُرّح مئات الأشخاص.

"لم يكن هذا هو الهدف الأصلي،" يعترف فوغان. "كان الأمر صعبًا للغاية. كنا في حالة من الاضطراب، غير متأكدين حتى من أين نحن أو من نكون."

تُجري الشركة استقطابًا مكثفًا لشغل وظائف جديدة تُسمى "مبتكري الذكاء الاصطناعي" في جميع أقسامها. كما أُعيد هيكلة الشركة بطريقة "غير مألوفة نوعًا ما": فكل قسم، بغض النظر عن خبرته، يُرفع تقاريره مباشرةً إلى منظمة ذكاء اصطناعي حديثة الإنشاء، يرأسها الرئيس التنفيذي للذكاء الاصطناعي، تيبو بريدل-بيرتوميو.

يهدف هذا النهج إلى كسر صوامع المعلومات، وضمان مشاركة المعرفة المتعلقة بالذكاء الاصطناعي بسلاسة - وهو ضعف بالغ الأهمية اعترف به 71% من قادة الأعمال الآخرين في استطلاع WRITER.

لقد نجحت المخاطرة

لقد حققت "الجراحة المؤلمة" نتائج باهرة. بفضل فريق جديد بالكامل تقريبًا، مبني على أساس مشترك من الثقة في الذكاء الاصطناعي، حققت IgniteTech تحولًا سريعًا.

بحلول نهاية عام ٢٠٢٤، أطلقت الشركة حلين رائدين للذكاء الاصطناعي، قيد الحصول على براءة اختراع، بما في ذلك منصة Eloquens لأتمتة البريد الإلكتروني بالذكاء الاصطناعي. وتباهى فوغان بفخر بقدرة الفريق الجديد على بناء منتج جاهز للعملاء في أربعة أيام فقط، وهو أمر لم يكن من الممكن تصوره في الإصدار السابق للشركة.

ماليًا، لم تُضعف شركة IgniteTech، بل أصبحت أقوى. أنهت الشركة عام ٢٠٢٤ بهامش ربح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك (EBITDA) مذهل بلغ قرابة ٧٥٪، حتى بعد إتمام صفقة الاستحواذ الكبرى على Khoros.

وتصبح قصة فوغان مثالاً كلاسيكياً: فثمن التغيير الجذري باهظ، ولكن المكافآت المترتبة على الحسم تستحق هذا العناء.

أي طريق للشركات: التدريب أم الاستبدال؟

لكن هل مسار IgniteTech فريد؟ يقول جوشوا فوله، الرئيس التنفيذي لشركة Mindstone، وهي شركة تُدرّب على الذكاء الاصطناعي لشركات كبرى مثل Lufthansa وHyatt، إن هناك خيارين رئيسيين: تحسين المهارات أو الاستبدال الجماعي.

ويشير إلى مثالين متناقضين: اختارت إيكيا إعادة التدريب، مدّعيةً أن نهجها "يركز على الإنسان، ويركّز على التكملة لا على الاستبدال". في الوقت نفسه، اختارت شركة كلارنا السويدية العملاقة، التي تعتمد مبدأ "اشترِ الآن وادفع لاحقًا"، الأتمتة. وقد ساعدها استخدام مساعد ذكي في تخفيف عبء العمل على 700 موظف بدوام كامل.

يقول فوله إن تشكك الموظفين أمر مفهوم، ويسميه "متلازمة الراعي". ويضيف: "روّج قطاع التكنولوجيا لتقنيات الرموز غير القابلة للاستبدال (NFTs) والبلوك تشين على أنها ثورية، لكنها لم تحقق الأثر المرجو. لا يمكن لوم الموظفين على حذرهم من الذكاء الاصطناعي".

بعد تدريب آلاف الأشخاص على مر السنين، أدرك فولي حقيقةً قاسية: "معظم الناس يكرهون التعلم. يتجنبونه قدر استطاعتهم". ويقول إنه أحيانًا، عندما يكون الموظف شديد المقاومة للتغيير لدرجة أن وتيرة التغيير سريعة جدًا، "يكون طرده هو التصرف الأكثر إنسانية".

الدرس الأخير: الحرب في الثقافة

تُثبت تجربة إريك فوغان أن استثمار المال والأدوات لا يكفي. الاستثمار دون توافق وثقة هو مضيعة للوقت.

وعندما سئل عما إذا كان يشعر بالندم وينوي القيام بذلك مرة أخرى، لم يتردد فوغان للحظة واحدة: "نعم".

يُفضّل تحمّل بضعة أشهر شاقة في إعادة بناء الشركة على أسس جديدة على أن يراها تتلاشى تدريجيًا. لا يُوصي الشركات الأخرى بتقليد نهجه. ويُصرّ قائلاً: "لا أنصح بذلك إطلاقًا. إنه أمرٌ في غاية الصعوبة".

لكن رسالته الأخيرة كانت واضحة وضوح الشمس. في ثورة الذكاء الاصطناعي، على الجميع أن يركبوا نفس القارب، متجهين في نفس الاتجاه؛ وإلا فلن تصل السفينة إلى وجهتها أبدًا.

يختتم فوغان قائلاً: "هذا ليس مجرد تغيير تكنولوجي، بل هو تغيير ثقافي ونموذج أعمال". وفي هذه المعركة، يُعدّ التردد العدو الأكبر.

المصدر: https://dantri.com.vn/kinh-doanh/song-sot-thoi-ai-ceo-can-nao-giua-bai-toan-dao-tao-lai-hay-sa-thai-20250819141729220.htm