Suppression du conseil scolaire : un changement majeur dans la direction des universités publiques

Bỏ hội đồng trường: Biến động lớn về lãnh đạo đại học công lập - Ảnh 1. — L'absence d'organisation de conseils scolaires dans les universités publiques est l'un des points qui a retenu l'attention des délégués présents à la Conférence sur l'éducation universitaire 2025 récemment organisée par le ministère de l'Éducation et de la Formation - Photo : MOET

Le ministère de l'Éducation et de la Formation vient de demander aux universités et aux établissements de formation professionnelle de suspendre temporairement leurs travaux de planification et d'envisager la nomination de nouveaux responsables de conseils scolaires et de nouveaux chefs d'établissement. Cette directive vise à mettre en œuvre la résolution 71 du Politburo , qui comprend un point important : ne pas organiser de conseils scolaires dans les établissements d'enseignement public (sauf pour les écoles ayant conclu des accords internationaux).

Insuffisant, doit changer

Ces dernières années, le modèle du conseil universitaire a été considéré comme une avancée majeure dans le processus d'autonomie des universités. Ce modèle constitue, en théorie, une structure de gouvernance avancée, permettant aux universités de séparer clairement les fonctions de supervision et de fonctionnement, se rapprochant progressivement des normes internationales. Cependant, son application a révélé de nombreux problèmes.

Dans le rapport d'évaluation préliminaire de la mise en œuvre de la loi sur l'enseignement universitaire pour la période 2019-2024 envoyé au gouvernement, le ministre de l'Éducation et de la Formation Nguyen Kim Son a déclaré que jusqu'à présent, 167/171 universités publiques (à l'exclusion de celles relevant du ministère de la Défense nationale et du ministère de la Sécurité publique ) ont achevé la création et la consolidation des conseils universitaires, mais l'efficacité des opérations présente encore de nombreuses lacunes.

Selon les rapports de 13 ministères, agences de niveau ministériel et 24 localités, 67 établissements d'enseignement universitaire ont nommé le secrétaire du comité du Parti président du conseil d'école et président du conseil d'université.

Le ministère de l'Éducation et de la Formation a constaté que, dans la pratique, les conseils d'établissement de certaines universités demeurent faibles et formalistes, et n'exercent pas pleinement et correctement leurs pouvoirs et responsabilités, comme le prévoit la loi. Cela a conduit à une sous-estimation du rôle du conseil d'établissement ou, dans certains cas, à des conflits et des contradictions entre le conseil d'établissement, son président et le directeur.

La nouvelle politique abolira le modèle de conseil scolaire dans les universités publiques, ce qui constitue un changement majeur par rapport à la loi actuelle sur l’enseignement universitaire.

Ainsi, la nouvelle structure organisationnelle des établissements d'enseignement supérieur ne comportera plus de conseils d'établissement pour les écoles publiques (sauf celles qui ont des composantes de coopération internationale). Les conseils d'établissement n'existent que dans les écoles privées ou les unités ayant des accords internationaux.

Il s’agit d’un changement majeur dans la structure de gouvernance de l’université, alors que le modèle du directeur et du président du conseil universitaire était autrefois considéré comme un pas en avant vers l’autonomie de l’université.

Secrétaire et chef du parti

La suppression du conseil universitaire ne constitue pas seulement un changement de structure organisationnelle, mais aura également un impact profond sur le fonctionnement, la gestion et la gouvernance des universités publiques à l'avenir. Cette décision marque un tournant majeur : le passage d'un modèle décentralisé à un modèle centralisé et unifié, où le président du Comité du Parti assumera simultanément le rôle exécutif.

Il ne s’agit pas seulement d’un ajustement organisationnel, mais aussi d’un message clair sur le renforcement du rôle de leader du Parti dans le système éducatif, tout en imposant des exigences plus élevées à la capacité, au courage et à la réflexion de gestion de l’équipe de direction de l’école.

Cependant, dans la réalité, lorsqu’il n’y aura plus d’institution comme le conseil scolaire pour agir comme contrepoids, critique et contrôle, d’autres mécanismes d’inspection et d’évaluation seront nécessaires pour éviter de tomber dans une situation où « une seule personne décide de tout ».

L’innovation dans les modèles de gouvernance universitaire ne peut pas se limiter à un changement de la structure organisationnelle, mais doit aller de pair avec la formation du personnel, le perfectionnement du cadre juridique et la construction d’une culture académique démocratique qui respecte la critique.

Sinon, le problème de l’autonomie des universités pourrait revenir à son point de départ, où les écoles seraient entièrement contrôlées par leurs supérieurs au lieu d’être gérées en fonction de leurs capacités internes et de leurs besoins académiques réels.

Suspendre les nouveaux rendez-vous

Le 12 septembre, le ministère de l'Éducation et de la Formation a adressé deux dépêches officielles à ses établissements d'enseignement affiliés et aux autorités compétentes, demandant la suspension temporaire de la planification et de la nomination de nouveaux postes de direction, notamment : directeur, proviseur, directeur adjoint et proviseur adjoint. Ces postes ne seront reconduits qu'à l'expiration de leur mandat, et les nouvelles nominations seront suspendues jusqu'à nouvel ordre.

Au sein du conseil d'école, le président et le vice-président dont le mandat expire continuent d'exercer leurs fonctions jusqu'à la publication de nouvelles instructions. Si le président n'est plus en âge de diriger, le vice-président (le cas échéant) assure la direction du conseil d'école, ou le conseil d'école élit un administrateur en l'absence de vice-président.

Toujours selon les directives du ministère, les établissements d'enseignement sont tenus de suspendre temporairement la planification des postes de président et de vice-président du conseil scolaire (le cas échéant).

Améliorer l'efficacité de la gouvernance universitaire

La Résolution 71 est considérée comme une étape importante dans l'orientation du développement de l'éducation et de la formation à l'échelle nationale. Elle vise à innover, à rationaliser l'appareil, à améliorer l'efficacité de la gouvernance universitaire et, parallèlement, à garantir la direction globale du Parti dans les établissements d'enseignement. L'une des orientations importantes de la Résolution 71 est de renforcer le rôle de direction directe et globale de l'organisation du Parti, en particulier celui du président du Comité du Parti dans les établissements d'enseignement.

En conséquence, le modèle du secrétaire du parti qui est en même temps le chef de l’établissement d’enseignement sera mis en œuvre à la place du modèle précédent du directeur et du président du conseil scolaire.

Moteur « 3 en 1 »

Bỏ hội đồng trường: Biến động lớn về lãnh đạo đại học công lập - Ảnh 2. — Un coin de l'Université Tsinghua, la meilleure université de Chine - Photo du site Web de l'école

La résolution 71 du Politburo identifie le secrétaire du parti qui est également le directeur d'une université comme un « moteur 3 en 1 » qui combine le pouvoir politique, de gouvernance et administratif.

Ce modèle promet de remédier à la dispersion du pouvoir, d'accélérer la prise de décision et de renforcer la responsabilisation. Cependant, plus les incitations sont fortes, plus le risque de déséquilibre est grand sans une supervision et un encadrement académique adéquats.

Les leçons tirées de l'expérience chinoise montrent que la concentration du pouvoir crée à la fois une dynamique de développement et présente des risques. En Chine, le secrétaire du Parti est le numéro un de l'université, tandis que le président n'est que le secrétaire adjoint chargé des études. Toutes les décisions importantes sont guidées et approuvées par le comité du Parti.

Le secrétaire est à la fois décideur et gestionnaire, coordinateur et représentant politique. Grâce à cela, de nombreuses universités peuvent mobiliser des ressources auprès de l'État, des collectivités locales et des entreprises, en lien étroit avec des stratégies nationales telles que « Made in China 2025 » ou des programmes d'intelligence artificielle et de technologies vertes.

Cependant, de nombreux secrétaires sont critiqués pour leur manque de formation universitaire et leur caractère administratif, ce qui réduit l'autonomie et la créativité des universités. C'est à la fois un modèle de force et un avertissement.

Au Vietnam, la Résolution 71 désigne le Secrétaire du Parti comme le chef de l'université. Cette politique contribue à unifier la direction et à surmonter la situation de « trois têtes » : Comité du Parti, Conseil d'établissement et Conseil d'administration.

Le pouvoir centralisé réduit également les délais de prise de décisions en matière de personnel, de finances et de stratégie, garantissant ainsi une mise en œuvre cohérente des orientations politiques. Parallèlement, il impose une nouvelle exigence : le dirigeant doit faire preuve de deux poids, deux mesures : courage politique et compréhension de la gestion universitaire moderne.

Le modèle du Secrétaire du Parti, également dirigeant, peut être comparé à un véhicule équipé d'un « moteur 3 en 1 ». Le Secrétaire est à la fois le leader politique et l'administrateur-opérateur, et en même temps l'entité juridique administrative de l'Université. La convergence de trois pouvoirs en un seul poste crée un moteur très puissant, permettant au véhicule de fonctionner rapidement, avec détermination et sans dispersion de pouvoir comme auparavant.

Mais plus le moteur est puissant, plus les signaux de freinage et de guidage doivent être fiables. Le freinage est le mécanisme de surveillance, de contrôle et de transparence ; les signaux de guidage sont la bonne orientation politique, liée à l'autonomie académique et aux besoins sociaux. Sans ces deux éléments, le véhicule peut facilement perdre le contrôle ou dérailler.

Les relations avec les entreprises doivent également être prises en compte. Auparavant, le conseil d'établissement comptait des représentants d'entreprises, contribuant ainsi à articuler les stratégies de formation avec les besoins en main-d'œuvre. Aujourd'hui, ce canal a disparu, fragilisant ainsi le lien entre les écoles, les entreprises et la société. L'expérience chinoise consiste à mettre en place des conseils consultatifs et des alliances de coopération pour compenser ce manque. Le Vietnam a besoin de mécanismes alternatifs : conseils consultatifs d'entreprises, accords de coopération stratégique et rapports de responsabilisation au marché du travail.

Une option envisagée consiste à confier également la direction de l'université au secrétaire du parti. Ce modèle, extrêmement compact, évite les conflits d'autorité et accélère la prise de décision. Cependant, la concentration absolue des pouvoirs et la surcharge de travail risquent de submerger les universitaires.

Cette option peut être appliquée aux petites écoles orientées vers l'application, mais avec les universités multidisciplinaires, orientées vers la recherche et de niveau national, il est nécessaire de maintenir une séparation relative : le secrétaire s'occupe de l'orientation politique et stratégique, le directeur s'occupe des études et de l'administration.

Il est nécessaire de promouvoir les avantages et de surmonter les limites de ce modèle en normalisant les capacités de leadership, en connectant les entreprises et la société et en favorisant un environnement universitaire créatif. Ce n'est qu'alors que le « leader » deviendra véritablement un moteur professionnel, conduisant les universités vietnamiennes vers une intégration et un développement durables.