Quels sont les domaines universitaires « clés

S'adressant à VietNamNet , Mme Ha Minh, fondatrice et PDG de Westminster Academy et de Mentors14, a déclaré qu'être PDG n'est pas la « destination » d'un domaine académique, mais plutôt un rôle de leadership affiné au fil du temps, à travers les défis, et grâce à l'autodiscipline et à l'amélioration pendant les périodes les plus incertaines.

Par conséquent, la question cruciale n’est pas de choisir le « bon domaine », mais de « construire » le cadre de compétences adéquat pour diriger les personnes, gérer les organisations et défendre les valeurs à mesure que la pression augmente avec la croissance de l’entreprise ou de l’unité.

« Lors de nombreuses conversations avec des étudiants et leurs parents, je constate souvent une attente très répandue : choisir la bonne filière mènera au bon poste et ouvrira ainsi un chemin tout tracé pour devenir PDG. De mon point de vue, en tant qu’enseignante ayant travaillé à la fois dans la finance d’entreprise et dans l’enseignement pratique, je ne crois pas qu’être PDG soit une « profession » exclusive à un domaine particulier. Être PDG, c’est exercer une fonction, et cette fonction exige un ensemble de compétences suffisamment pointues pour prendre des décisions en l’absence d’informations, gérer des équipes dans des situations émotionnellement complexes et assurer le bon fonctionnement de l’organisation dans un contexte en constante évolution », a expliqué Mme Ha Minh.

Mme Ha Minh, spécialiste des programmes de mentorat individuel, conseille des jeunes. Photo : *Fournie par la personne interviewée.*

Cependant, selon Mme Ha Minh, une analyse réaliste et systématique révèle que certains secteurs d'activité offrent un avantage certain aux personnes accédant à des postes de direction. Cet avantage ne réside pas dans le diplôme lui-même, mais dans le mode de pensée et les compétences fondamentales que la formation permet d'acquérir.

Le premier groupe comprend l'économie , la gestion et la finance. Les personnes qui étudient ces domaines possèdent généralement de solides connaissances en matière de pensée systémique, d'analyse de données, de gestion des ressources et de prise de décision fondée sur les risques. Dans un contexte commercial où l'équilibre entre croissance, flux de trésorerie et durabilité est crucial, il s'agit d'un atout considérable.

« Toutefois, un point faible fréquent de ce groupe est le risque de se focaliser excessivement sur les chiffres et de négliger la gestion des ressources humaines, à moins qu'il ne développe activement les compétences en leadership, la gestion culturelle et l'art de la motivation. Une organisation ne fonctionne pas uniquement grâce à des tableurs, mais aussi grâce à la confiance, la discipline, un sentiment de sécurité psychologique et le consensus », a analysé Mme Ha Minh.

Le deuxième groupe est celui de l'ingénierie, de la technologie et des sciences appliquées. De nombreux PDG à succès sont issus des filières STEM car ils possèdent un esprit logique, des compétences en résolution de problèmes et une connaissance approfondie des produits et technologies clés. Conjuguées à une pensée stratégique et à des aptitudes en gestion d'équipe, ces qualités leur permettent de piloter l'innovation avec une grande efficacité, car ils comprennent parfaitement le fonctionnement interne de l'entreprise.

Selon les experts, les difficultés rencontrées par ce groupe résident souvent dans leur capacité à communiquer, à inspirer et à gérer la culture – des compétences qui ne se développent pas naturellement si les apprenants sont habitués à travailler uniquement avec des systèmes et non avec les émotions, les comportements et les conflits d'intérêts.

Le troisième groupe est celui des sciences sociales et humaines, notamment l'éducation, le droit, la psychologie et les relations internationales. Ce groupe est souvent sous-estimé lorsqu'on évoque les opportunités de devenir PDG. « Pourtant, à mon avis, face à des organisations de plus en plus complexes, des profils toujours plus diversifiés et la difficulté croissante à fidéliser les talents, ce groupe recèle un potentiel énorme. Les personnes issues des sciences sociales et humaines ont souvent la capacité de comprendre les individus, de coordonner les intérêts, de façonner une culture d'entreprise et de créer un consensus — des facteurs déterminants pour la pérennité d'une organisation. Les axes d'amélioration concernent généralement les compétences financières et opérationnelles ; la vision doit donc aller de pair avec la rigueur systémique, et l'inspiration avec la capacité d'évaluer », a expliqué Mme Minh.

En résumé, Mme Ha Minh estime que le domaine d'études ne détermine pas si l'on deviendra un bon PDG. Ce qui compte, c'est la capacité à apprendre et à se perfectionner en permanence, les compétences de leadership (et pas seulement la gestion opérationnelle), la vision stratégique à long terme et la rigueur d'exécution. Par ailleurs, il est essentiel de posséder des valeurs claires pour guider l'entreprise dans les moments difficiles. « Ainsi, au lieu de se demander "quelle filière choisir pour devenir PDG", les jeunes devraient se concentrer sur la question suivante : "Quelles compétences est-ce que je développe pour être digne de diriger ?" », a déclaré Mme Minh.

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