Het identificeren van de strategische leiderschapscapaciteit van hoge ambtenaren in Korea
De huidige manier waarop het Koreaanse ambtenarenapparaat functioneert, vereist dat hoge ambtenaren strategische leiderschapscapaciteiten hebben met de volgende basiselementen:
Strategische visie: Is het werk Identificeer langetermijndoelen, voorspel sociaaleconomische , technologische en veiligheidstrends en vorm nationale ontwikkelingsstrategieën, en stel zo beleid voor dat zowel onmiddellijke problemen oplost als een duurzame basis voor de lange termijn creëert. De strategische visie van hoge Koreaanse ambtenaren wordt aangetoond in de volgende vaardigheden: (1) Trendvoorspelling: Analyseer gegevens, identificeer sociaaleconomische, technologische, milieu- en veiligheidsfluctuaties in de komende jaren (zoals het voorspellen van de impact van de vergrijzing op de arbeidsmarkt en het socialezekerheidsstelsel). (2) Selecteer belangrijke doelen die consistent zijn met langetermijnbelangen. (3) Vorm algemene strategieën: Creëer een "groot plaatje" dat industrie-, regionaal en sectoraal beleid verbindt (zoals het koppelen van strategieën voor de ontwikkeling van groene industrieën aan beleid voor hernieuwbare energie en STEM-onderwijs). (3) Inspiratie en richting: Communiceer een duidelijke visie om consensus te mobiliseren vanuit het apparaat en de maatschappij (bijv. de "K-Brand"-campagne om het nationale imago te verbeteren door middel van cultuur, technologie en producten). (4) Flexibiliteit en aanpassingsvermogen: Pas de visie aan als de context verandert, maar behoud toch het hoofddoel, zoals het aanpassen van de handelsstrategie als de mondiale toeleveringsketen fluctueert.
Strategische visie is een van de 'ruggengraat' van leiderschapscapaciteit, met name voor hoge ambtenaren, omdat het de gehele koers van de organisatie en het land bepaalt. Zonder visie kunnen leiders gemakkelijk in een situatie terechtkomen waarin ze zich alleen bezighouden met kortetermijnproblemen, een gebrek aan langetermijnoriëntatie hebben, wat leidt tot gemiste kansen of een trage reactie op verandering.
Beleidsvorming: het vermogen om strategisch denken, wetenschappelijke analyse en coördinatievaardigheden te synthetiseren en te combineren om een nationale visie om te zetten in haalbaar en effectief beleid. Dit is een van de pijlers van strategisch leiderschap, dat wordt getraind door het Nationaal Instituut voor Human Resources Ontwikkeling van Korea (NHI).
De kerntaken van beleidsvorming omvatten: contextanalyse en -prognoses (gegevensverzameling, -verwerking, analyse van sociaaleconomische, technologische, milieu- en veiligheidstrends); identificatie van beleidsmatige problemen (kernproblemen, grondoorzaken en prioriteitsniveaus identificeren, voorkomen dat er afzonderlijke verschijnselen worden opgelost in plaats van de essentie); ontwikkeling van beleidsopties (meerdere scenario's voorstellen, kosten en baten en maatschappelijke gevolgen beoordelen); raadpleging en mobilisatie van meningen (organiseren van dialogen met deskundigen, bedrijven en burgers); verwijzen naar internationale ervaringen; ontwerpen van een implementatieplan (bepalen van doelen, prestatie-indicatoren (KPI's), toewijzen van middelen en toewijzen van verantwoordelijkheden); evalueren en aanpassen (resultaten monitoren, vergelijken met doelen en waar nodig aanpassen).
Intersectorale coördinatie: Dit is een belangrijke capaciteit van hoge ambtenaren, die verbinding en coördinatie vereist tussen ministeries, afdelingen, lokale overheden en de private sector om belangenconflicten te verminderen en middelen te optimaliseren. Het vermogen tot intersectorale coördinatie blijkt uit de volgende aspecten: Multidisciplinair inzicht (ambtenaren hebben een gedegen kennis van basiskennis en relaties tussen sectoren, zoals economie, maatschappij, milieu, veiligheid, enz.); het verbinden en mobiliseren van middelen (het verbinden van ministeries, afdelingen, lokale overheden, de private sector en internationale organisaties); het opzetten van coördinatiemechanismen (het opzetten van processen, intersectorale werkgroepen, het delen van informatie en verantwoordelijkheden); het oplossen van belangenconflicten (onderhandelen en onderhandelen om verschillende doelen tussen partijen te verzoenen); algemene monitoring en evaluatie (het monitoren van de voortgang, het evalueren van coördinatieresultaten en het waar nodig bijsturen).
Besluitvorming in onzekere contexten: dit is een belangrijke competentie voor hoge ambtenaren in de moderne overheidsadministratie in Korea, gericht op het handhaven van stabiliteit en het benutten van kansen in een crisis. Kernvakken omvatten: risico's identificeren en analyseren, onzekere factoren bepalen, waarschijnlijkheid en impact inschatten; scenariodenken (verschillende scenario's ontwikkelen om te reageren); snelle maar goed gefundeerde beslissingen nemen (bestaande data combineren met leiderschapservaring en intuïtie); flexibel en aanpasbaar zijn (beslissingen aanpassen wanneer de context verandert); communiceren en transparant zijn (de redenen en doelstellingen van beslissingen duidelijk communiceren om consensus te bereiken).
Leiderschap in innovatie en digitale transformatie: een onmisbare competentie voor senior Koreaanse overheidsfunctionarissen, met name in de context van digitale technologie , big data, kunstmatige intelligentie (AI) en het internet der dingen (IoT), die de manier van besturen, het leveren van publieke diensten en de interactie met burgers fundamenteel veranderen. Deze competentie wordt beschouwd als een strategische drijvende kracht om de efficiëntie van het nationale bestuur te verbeteren, het concurrentievermogen te behouden en te voldoen aan de toenemende verwachtingen van de samenleving.
Dit vermogen vereist innovatief denken, stimuleert de zoektocht naar nieuwe oplossingen en breekt met de gevestigde orde in het beheer en de levering van publieke diensten. Tegelijkertijd vereist het dat ambtenaren een visie hebben op digitale transformatie, langetermijndoelen identificeren voor de digitalisering van processen, data en diensten; digitale technologie toepassen, AI, blockchain, IoT, enz. gebruiken om de efficiëntie en transparantie te verbeteren; ambtenaren trainen in digitale vaardigheden en een werkcultuur in de digitale omgeving; verandering managen (de organisatie begeleiden bij het overwinnen van weerstand en het aanpassen aan nieuwe werkmethoden); multisectorale en internationale samenwerking (contacten leggen met technologiebedrijven, onderzoeksinstituten en internationale organisaties om digitale oplossingen te implementeren).
Vermogen om te werken in buitenlandse zaken en internationale samenwerking: Dit is een van de strategische capaciteiten van hoge ambtenaren, die staatsleiders helpt hun invloed uit te breiden, internationale middelen te mobiliseren en nationale belangen op vele gebieden te beschermen. De kern van deze capaciteit omvat: inzicht in internationaal recht en internationale praktijken, beheersing van verdragen, overeenkomsten, diplomatieke, handels- en veiligheidsregels, enz.; internationale onderhandelingsvaardigheden; het opbouwen en onderhouden van een partnernetwerk, contacten onderhouden met overheden, internationale organisaties, bedrijven en onderzoeksinstituten; internationale vertegenwoordiging en communicatievaardigheden; multilateraal en bilateraal denken in samenwerking, het flexibel combineren van regionale en mondiale samenwerking; het mobiliseren van internationale middelen, het aantrekken van kapitaal, technologie, kennis en hoogwaardig personeel.
Deze elementen zijn met elkaar verbonden en helpen hoge ambtenaren hun leiderschaps- en managementcapaciteiten te verbeteren. Strategische visie vormt met name het uitgangspunt en bepaalt de richting; beleidsplanning en intersectorale coördinatie vormen de brug die visie omzet in actie; besluitvorming in een onzekere context zorgt voor flexibiliteit en aanpassingsvermogen; leiderschap in innovatie en digitale transformatie, samen met capaciteiten op het gebied van buitenlandse zaken en internationale samenwerking, vormen de drijvende kracht achter het behoud van concurrentievoordeel en duurzame ontwikkeling.
De ervaring van Korea met het trainen en verbeteren van de strategische leiderschapscapaciteit van hoge ambtenaren
Ten eerste beschikt Korea over een netwerk van gespecialiseerde en prestigieuze opleidingsfaciliteiten.
Het National Human Resources Development Institute (NHI) is een agentschap onder het Ministerie van Human Resources Management van Korea en speelt een sleutelrol in de opleiding van senior en mid-level ambtenaren, de ontwikkeling van leiderschapscapaciteit, openbaar bestuur en beleidsvormingsvaardigheden. Het instituut organiseert trainingsprogramma's van basis tot gevorderd voor ambtenaren op alle niveaus, met name senior ambtenaren; potentieel management, het opbouwen van een leiderschapsteam voor de ambtenarij, het ontwikkelen van strategische leiderschapscapaciteit, beleidsdenken, organisatorisch management en ethiek in de publieke dienstverlening. Het trainingsprogramma richt zich op jaarlijkse verplichte trainingen voor senior ambtenaren; gespecialiseerde onderwerpen over projectmanagement in de publieke sector, verandermanagement, digitale en datavaardigheden; en training in situationele simulatie om besluitvormingscapaciteit in complexe contexten te ontwikkelen. Het hoogtepunt in de vorm en methode van lesgeven is de toepassing van leren in combinatie met digitale technologie, AI en big data om het vermogen tot toepassing in het openbaar bestuur te verbeteren, en samenwerking met internationale organisaties (OESO, Wereldbank) om internationale normen te actualiseren.
De School of Public Policy and Management (KDI) biedt diepgaande postdoctorale opleidingen voor publieke leiders, gericht op economisch beleid en publiek management. De opleidingen omvatten: een Master of Public Policy (MPP), gericht op het ontwikkelen van capaciteit voor beleidsvorming, data-analyse en nationaal programmamanagement; een Master of Development Studies (MDS), gericht op economische ontwikkeling, projectmanagement en publiek beleid; en kortlopende trainingen voor hoge ambtenaren over digitale overheid, AI in het publieke beleid en GovTech. De nadruk ligt op de combinatie van wetenschap en praktijk, samenwerking met overheidsinstanties en internationale organisaties, waardoor ambtenaren zich kunnen aanpassen aan nieuwe technologieën en wereldwijde trends.
Het Korea Institute of Public Administration (KIPA) is Korea's toonaangevende onderzoeksinstituut voor overheidsbeleid. Het is gelieerd aan het kabinet van de premier en is gespecialiseerd in strategisch onderzoek naar bestuurlijke hervorming, openbaar bestuur, capaciteitsontwikkeling van ambtenaren en beleidsevaluatie. De trainingsprogramma's omvatten: verbetering van leiderschapsvaardigheden, risicomanagement, innovatie in openbaar bestuur; gespecialiseerde cursussen over e-overheid, digitale dienstverlening en GovTech. KIPA verzorgt regelmatig korte trainingen voor hoge ambtenaren en is een beleidsadviescentrum voor overheidsinstanties dat onderzoek en praktijk met elkaar verbindt.
De Korea National Diplomatic Academy (KNDA) richt zich op het opleiden van diplomaten, onderzoek naar buitenlands beleid en leiderschapsontwikkeling op het gebied van diplomatie. Diplomaten beschikken over kennis van internationaal recht, internationale betrekkingen, de mondiale politieke economie, onderhandelingsvaardigheden en talen; ontwikkelen leiderschaps- en professionele vaardigheden in een digitale context; leiden senior diplomaten op in informatiebeheer, analyse van beleidsgegevens en de toepassing van digitale technologie in de diplomatie (digitale diplomatie, e-overheid, AI in internationale betrekkingen); voeren strategisch onderzoek uit naar buitenlands beleid, regionale veiligheid en belangrijke internationale kwesties, formuleren diplomatieke strategieën en voorspellen wereldwijde trends.
Academies van ministeries en takken: Grote ministeries en sectoren zoals het Ministerie van Economische Zaken en het Ministerie van Binnenlandse Zaken beschikken over eigen academies of opleidingscentra, gericht op professionele vaardigheden, recht, budgetbeheer en digitale technologietoepassingen binnen gespecialiseerd management. Het belangrijkste aspect is het aanbieden van trainingen die aansluiten bij de rol van de overheid, waarbij de werkpraktijk nauwlettend wordt gevolgd en de training voor senior leidinggevenden wordt gecombineerd met NHI of KDI om deze te standaardiseren.
Korea organiseert internationale trainingen en samenwerking om Internationale kennis aanvullen, trends in digitale technologie actualiseren, digitale transformatie bij de overheid, zoals het Digital Government Leadership Program van de OESO voor hoge ambtenaren, het e-overheidsprogramma in samenwerking met de Wereldbank of de VN. Hoge Koreaanse ambtenaren beschikken daardoor over zowel strategisch managementvermogen als een snelle aanpassing aan digitale transformatie, wat zorgt voor effectieve besluitvorming in het digitale tijdperk.
Ten tweede moet er aandacht worden besteed aan de inhoud van opleidingsprogramma's voor topambtenaren.
Elke hoge ambtenaar is verplicht deel te nemen aan verplichte jaarlijkse trainingen, waaronder programma's voor leiderschapsontwikkeling, openbaar bestuur en digitale vaardigheden. De trainingen actualiseren niet alleen de beleidskennis, maar ontwikkelen ook strategisch leiderschap en verandermanagement in de digitale omgeving. NHI ontwerpt gespecialiseerde trainingsprogramma's voor hoge ambtenaren, gericht op nationale strategische analyse en planning, leiderschap in een multiculturele en geglobaliseerde omgeving, verandermanagement en innovatie. De cursussen combineren theorie, praktijksituaties en internationale uitwisselingen om hoge ambtenaren te helpen zowel strategisch denkvermogen als implementatievaardigheden te ontwikkelen en zo hun strategische leiderschapsvaardigheden te verbeteren. Managementvaardigheden en uitgebreide vaardigheden helpen Koreaanse hoge ambtenaren bij het leiden van bestuurlijke hervormingen, het waarborgen van beleidsconsistentie en een langetermijnvisie, en het behouden van de positie van het land in de wereldwijde concurrentieomgeving.
Ten derde moeten we zorgen voor voldoende en diverse financieringsbronnen voor opleidingen.
De financieringsstructuur voor de opleiding van ambtenaren in Korea omvat de centrale begroting, de begroting van de uitzendende instantie, financiering door bedrijven/particulieren en internationale samenwerking. Het grootste deel hiervan (50-60%) komt uit de centrale begroting, waarmee verplichte basis- en vervolgcursussen worden gewaarborgd. In de periode 2020-2023 zal de centrale begroting NHI jaarlijks ongeveer 28-30 miljoen dollar ter beschikking stellen voor de opleiding van ambtenaren.
De budgetbron van de uitzendende instantie bedraagt ongeveer 15-20%, gericht op de professionele behoeften van elk ministerie. In de periode 2020-2023 besteedt het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Veiligheid van Korea (MOIS) jaarlijks ongeveer 3 miljoen USD aan de opleiding van ambtenaren. Sponsoring door bedrijven/particulieren en internationale samenwerking vertegenwoordigen ongeveer 15% en spelen een belangrijke rol in cursussen digitaal leiderschap, AI en digitale overheid. Grote Koreaanse bedrijven, zoals LG, Samsung en SK, sponsoren actief opleidingsprogramma's voor centrale en lokale ambtenaren in het Koreaanse ambtenarenapparaat. De financieringsbron voor training van veel verschillende partners en entiteiten weerspiegelt diversiteit en flexibiliteit, waardoor Korea senior ambtenaren kan opleiden om te voldoen aan de eisen van de Vierde Industriële Revolutie en digitale transformatie, met toepassing van internationale normen.
Enkele suggesties voor Vietnam
Ten eerste is strategisch bewustzijn van de opleiding van kaderleden en ambtenaren een investering in duurzame nationale ontwikkeling op de lange termijn.
De ervaring van Korea leert dat het opleiden van ambtenaren niet alleen een administratieve taak is, maar ook een nationale strategie voor de ontwikkeling van middelen. Opleiding moet worden gekoppeld aan de nationale visie op groene groei, digitale overheid en wereldwijd concurrentievermogen. Vietnam moet de opleiding en ontwikkeling van ambtenaren, met name leiders, managers en strategisch personeel, identificeren als een strategische investering voor de toekomst, en middelen moeten op passende wijze worden toegewezen. De rol van senior leiders, managers en strategisch personeel is uiterst belangrijk, aangezien zij de uiteindelijke beslissers, goedkeurders of directe beslissers zijn over strategische beslissingen. Zij beschikken over en gebruiken geaggregeerde gegevens (openbaar en vertrouwelijk) van vele ministeries, afdelingen, experts en internationale informatie. Een besluit op hoog niveau zal zich door het hele politieke systeem verspreiden en alle aspecten van het sociale leven beïnvloeden.
Ten tweede moet u opleidingsstrategieën en -plannen opstellen volgens het competentiekader.
Korea stelt voor elke functie, elk niveau en elk vakgebied een competentiekader voor ambtenaren op als basis voor het ontwerpen van opleidingsprogramma's. Opleidingsplannen worden jaarlijks opgesteld en aangepast aan technologische trends en nationaal beleid.
Vietnam moet een gestandaardiseerd competentiekader ontwikkelen voor elke ambtenaar, van de basis tot het midden- en hogere niveau, van waaruit passende trainingsprogramma's kunnen worden ontworpen. Ontwikkel een alomvattende strategie om de capaciteit van strategisch personeel, leiders en managers in het politieke systeem te ontwikkelen, inclusief de departementen en agentschappen van de Centrale Partij. Dit is een essentiële factor bij het opstellen en bekendmaken van resoluties, besluiten en regelgeving om te voldoen aan de eisen van het nieuwe tijdperk. Concretiseer deze in praktische trainings- en ontwikkelingsplannen en -programma's, gericht op het opleiden van strategische leiders met het vermogen om beleid te plannen, publieke zaken te beheren en zich aan te passen aan de geglobaliseerde omgeving.
De inhoud van het opleidings- en ontwikkelingsprogramma voor kaderleden moet voldoen aan de eisen van digitale transformatie, zoals e-overheid, big data, AI in het openbaar bestuur, digitale vaardigheden, technologisch denken, cybersecurity, innovatiemanagement en leiderschap in de digitale omgeving. Verwijs naar en pas gecombineerde trainingsmethoden toe, zoals online leren, simulatie, praktijkvoorbeelden, projectmatig leren, enz.
Ten derde, organiseer een haalbare implementatie en stel een kwaliteitscontrolesysteem op
Bevorder de rol en verantwoordelijkheid van opleidingsinstellingen in het politieke systeem die zijn belast met de taak om kaders op te leiden en te ontwikkelen. In het bijzonder verbetert de Ho Chi Minh National Academy of Politics proactief de kwaliteit van opleiding en ontwikkeling, waardoor het waardig is om het nationale centrum te zijn voor de opleiding en ontwikkeling van leiders en midden- en senior managers voor het Vietnamese politieke systeem. Ontwikkel en publiceer outputnormen voor elk opleidingsprogramma, gebaseerd op het competentiekader voor kaders en ambtenaren volgens nieuwe vereisten, die voldoen aan de eisen van het tijdperk van opstaan in de context van digitale transformatie en uitgebreide en diepe internationale integratie. Daarnaast moeten een aantal opleidingsinstellingen onder departementen, ministeries en afdelingen programma's ontwikkelen om diepgaande expertise, capaciteit en werkvaardigheden in de digitale omgeving en de internationale omgeving te bevorderen, zodat kaders en ambtenaren goed kunnen presteren in hun werk.
Het succes van Korea biedt Vietnam een aantal lessen over de combinatie van fysieke en online trainingen, en het creëren van omstandigheden waarin ambtenaren en functionarissen altijd en overal kunnen studeren en levenslang kunnen leren. Onderzoek en ontwikkel een nationaal e-learningplatform voor ambtenaren en functionarissen, met integratie van digitale bibliotheken, videocolleges, discussiefora... Pas een blended learning-model toe om flexibiliteit te garanderen en tegelijkertijd directe interactie te behouden. Gebruik leergegevens om de trainings- en ontwikkelingsroutekaart voor elke ambtenaar en ambtenaar te analyseren en te personaliseren.
Koppel training en ontwikkeling aan beoordeling en overweging van benoemingen van personeel: training en ontwikkeling zijn pas echt waardevol wanneer leerresultaten worden weerspiegeld in beoordelingen van de publieke sector en loopbaanpaden. Het is noodzakelijk om te bepalen dat het voltooien van een aantal verplichte trainingen een voorwaarde is voor overweging van promotie en benoeming, zoals leiderschapskwaliteiten, openbaar bestuur, digitale vaardigheden, politieke theorie, enz. Leerresultaten worden opgenomen in de jaarlijkse beoordelingsrapporten van het personeel. Ontwikkel regelgeving om personeel en ambtenaren aan te moedigen proactief te studeren en zelf te studeren via een puntensysteem, waarbij voorrang wordt gegeven bij benoemingen in hogere functies.
Het opzetten van een systeem voor het beoordelen van de kwaliteit van opleidingen en het stimuleren van kaderleden en ambtenaren: Een goed georganiseerde opleidingsstrategie heeft een kwaliteitsbeoordelingssysteem om effectiviteit, transparantie en continue verbetering te garanderen. Korea heeft een strikt, onafhankelijk en zeer effectief beoordelingsmechanisme opgezet. Vietnam kan hiervan leren bij het opstellen van een reeks beoordelingsnormen, waaronder: (i) Inhoudelijke normen: actueel, in overeenstemming met het competentiekader en de praktische vereisten; (ii) Methodische normen: het toepassen van actieve, leerlinggerichte lesmethoden; (iii) Docentnormen: beroepskwalificaties, pedagogische vaardigheden, praktijkervaring; (iv) Infrastructuur- en technologienormen: klaslokaalinfrastructuur, apparatuur, onlineplatforms, informatietechnologie, AI. (v) Outputnormen: niveau van competentieverwerving, vermogen om in de praktijk te worden toegepast.
Ten vierde moeten er middelen worden gemobiliseerd en moet er op internationaal niveau effectief worden samengewerkt.
Naast de binnenlandse overheidsbegrotingsmiddelen voor de opleiding en ontwikkeling van kaderleden en ambtenaren, moet Vietnam proactief en actief middelen voor internationale samenwerking, sponsoring door bedrijven en ODA-programma's aantrekken. Internationale samenwerking helpt Vietnamese kaderleden en ambtenaren hun integratiecapaciteit te vergroten, toegang te krijgen tot geavanceerde kennis en managementtechnologie, e-overheidsmodellen, databeheer en institutionele hervormingen te leren van ontwikkelde landen in de wereld; en hen te voorzien van vaardigheden op het gebied van beleidsanalyse, strategisch leiderschap en internationaal projectmanagement, waardoor de efficiëntie van de publieke dienstverlening wordt verbeterd en de nationale prestige en positie worden vergroot.
Bron: https://tapchicongsan.org.vn/web/guest/the-gioi-van-de-su-kien/-/2018/1163902/phat-trien-nang-luc-lanh-dao-chien-luoc-cho-cong-chuc-cap-cao-o-han-quoc-va-nhung-goi-mo-cho-viet-nam.aspx
![Dong Nai OCOP-transitie: [Deel 2] Het openen van een nieuw distributiekanaal](https://vphoto.vietnam.vn/thumb/402x226/vietnam/resource/IMAGE/2025/11/09/1762655780766_4613-anh-1_20240803100041-nongnghiep-154608.jpeg)
Reactie (0)