Реструктуризація державних університетів: стратегічний поворотний момент

Завдяки реалізації стратегії з довгостроковим баченням, вища освіта В'єтнаму може сильно трансформуватися, глибоко інтегруватися та підвищити світову конкурентоспроможність.

Д-р Ле Донг Фуонг - колишній директор Центру досліджень вищої освіти (В'єтнамський інститут педагогічних наук ): Зберігайте старі цінності, створюйте нові цінності

Реструктуризація вищої освіти – це не лише організаційне злиття, а й, глибше кажучи, комплексна реформа управлінського мислення та навчальної місії навчального закладу. З точки зору зовнішнього управління, саме так менеджери та зацікавлені сторони сприймають структурні зміни системи. Для інсайдерів це процес зміщення та перерозподілу посад персоналу та викладачів у рамках нових підрозділів, утворених в результаті злиття старих установ.

Що ще важливіше, необхідно скоригувати управлінське мислення у вищих навчальних закладах, прагнучи сформувати ефективну операційну модель, яка краще адаптується до змін. Це вимагає сміливості, щоб подолати старі звички та рутину, що нелегко.

Крім того, важливим фактором також є створення унікальної ідентичності для нового навчального закладу. Це демонструється через організацію та коригування навчальних програм відповідно до потреб ринку праці та очікувань учнів, водночас забезпечуючи, щоб інтереси учнів та зацікавлених сторін завжди були на першому місці.

Злиття кількох вищих навчальних закладів у нову структуру неминуче створює проблеми з точки зору організаційної моделі та функціонування. Ця модель може бути нав'язана ззовні або сформована з внутрішньої ініціативи, але в будь-якому випадку існує потенційний ризик конфлікту між різними групами інтересів. Перехідний період часто робить апарат громіздким, через що в більшості підрозділів-членів виникають кадрові скорочення.

Тому найважливіше – досягти консенсусу щодо шляху розвитку, а також вжити конкретних заходів для узгодження інтересів усіх сторін. Процес реструктуризації потрібно здійснювати в дусі консенсусу та солідарності, оскільки спільна мета вища за індивідуальні інтереси. Кроки мають бути ретельно продуманими, мати достатню аргументацію та обговорюватися на багатьох рівнях, абсолютно уникаючи менталітету «роби, що хочеш».

Реструктуризація може не призвести до негайного прориву для вищої освіти В'єтнаму, оскільки навчальний заклад може розвиватися стабільно лише тоді, коли він базується на історії, академічних традиціях та тісних зв'язках зі студентами та партнерами. Об'єднання занадто великої кількості навчальних закладів може призвести до втрати накопичених цінностей, хоча не обов'язково до створення нових, кращих цінностей.

Щоб втілити очікування лідерів у реальність, школи повинні чітко визначити свою основну місію та довгострокове бачення, оскільки цю місію не можна копіювати між школами. Передумовою є те, що керівники та навчальні заклади повинні визначити свої сильні та обмежені сторони, а також мати можливість переконати державні органи управління у своїй внутрішній цінності.

На цій основі держава може розробити комплексний план реструктуризації, по суті новий генеральний план для системи вищої освіти В'єтнаму, що відображає бачення, цінності та очікування суспільства. У цьому плані школи повинні бути організовані таким чином, щоб використовувати свої притаманні цінності, створюючи водночас передумови для формування нових цінностей. Зокрема, пріоритетним критерієм є рівень внеску кожного вищого навчального закладу в місцевий соціально -економічний розвиток, а не лише зосередження на економічній ефективності.

На системному рівні реструктуризація повинна враховувати особливості кожного типу навчальної програми та навчального закладу. Прикладні напрямки навчання потребують більшого розвитку для служити соціально-економічному розвитку; тоді як дослідницькі програми повинні бути пов'язані з науково-технічною діяльністю шкіл та викладачів, спрямовані на створення нових наукових знань, а не лише на навчання навичкам.

Для успішного виконання цього процесу необхідно забезпечити та постійно підтримувати ресурсний режим. Існуючі ресурси не слід різко скорочувати, а слід належним чином коригувати, щоб уникнути операційних збоїв; водночас нові ресурси, визначені в Резолюції 71, необхідно надавати в обсязі, достатньому для досягнення суттєвих результатів.

Д-р Хоанг Нгок Вінь – колишній директор Департаменту професійної освіти (Міністерство освіти та навчання): Уникайте механізму «проси – дай», важкого адміністративного управління.

Багато людей стурбовані тим, що об'єднання та упорядкування вищих навчальних закладів може обмежитися лише «механічним додаванням» між школами, тоді як відмінності в академічній культурі, професіях та механізмах роботи є дуже великими. Це занепокоєння цілком обґрунтоване. Якщо все обмежиться лише поєднанням назв та механічним об'єднанням, процес точно зазнає невдачі.

Успіх реструктуризації має ґрунтуватися на стратифікації вищих навчальних закладів відповідно до їхніх місій та завдань: провідні дослідницькі школи зосереджуються на фундаментальних науках, прикладні школи тісно пов'язані з потребами бізнесу та місцевих громад, а педагогічні школи беруть на себе роль підготовки людських ресурсів для сектору освіти.

На цій ієрархічній основі кожна школа повинна просувати власні сильні сторони, водночас ділячись ресурсами з партнерами. Ключовим елементом є чітка модель управління, висока підзвітність, що супроводжується достатньо значними інвестиціями для створення реальних змін, а не просто «зміни назви».

Модель управління та механізм автономії після об'єднання також є ключовими. У контексті скасування Університетської ради деякі пропозиції спрямовані на передачу вищих навчальних закладів під управління місцевих органів влади. Однак адміністративне управління та діяльність університету – це дві різні культури. Якщо розглядати університети як адміністративні одиниці, легко потрапити в інерцію «просити – давати», громіздкі процедури, втрачаючи креативність та автономію.

Коли автономія не має підґрунтя, вона легко перевантажується адміністративною владою, водночас бракує механізму, щоб змусити школи нести відповідальність за якість навчання та ефективність бюджету. Тому замість «локалізаційного» управління необхідно створити незалежну Академічну раду за участю бізнесу та пов’язаних сторін. Така модель одночасно зберігає академічну автономію та сприяє зв’язку між школами та ринком праці, забезпечуючи прозорий механізм та чітку підзвітність.

Критерії відбору шкіл для реорганізації та об'єднання також повинні бути розроблені об'єктивно, публічно та прозоро, перевищуючи мінімальні стандарти, встановлені Міністерством освіти та навчання. Оцінювання має бути багатовимірним, включаючи академічний потенціал, викладацький склад, обладнання, успішність учнів у працевлаштуванні та фінансову автономію.

Зокрема, центральним показником має бути рівень задоволення потреб у людських ресурсах для економічного розвитку та інновацій населеного пункту та регіону. Якщо навчання не пов'язане зі стратегіями регіонального розвитку, навіть якщо воно відповідає стандартам, воно все одно буде недоречним.

Чіткий та публічний набір критеріїв не лише допомагає обрати правильні предмети для проведення занять, але й створює соціальний консенсус, зменшуючи реакцію чи невдоволення серед викладачів та студентів. Коли вони бачать, що процес прозорий та орієнтований на сталий розвиток, вони більше довірятимуть, замість того, щоб думати, що це просто нав'язане адміністративне рішення.

Д-р Ле В'єт Хуєн - віце-президент Асоціації в'єтнамських університетів та коледжів: Потрібна сильна університетська система

Протягом перших двох десятиліть 21-го століття вища освіта стала ключовим компонентом стратегій розвитку більшості країн. З глобальної точки зору, три основні тенденції сильно впливають на функціонування та реформування вищої освіти: багатопрофільні, мультидисциплінарні, багатофункціональні університети; тенденція централізації та реструктуризації системи шляхом злиттів або афілійацій; тенденція зростання автономії, що супроводжується соціальною відповідальністю.

У Європі Болонський процес створив єдиний простір вищої освіти, що змусило університети коригувати свої моделі навчання, структури управління та стратегії розвитку. Багато країн, зокрема Франція, Німеччина та Нідерланди, об'єднали невеликі або розпорошені університети, щоб створити багатопрофільні університети, які є конкурентоспроможними на міжнародному рівні.

В Азії Південна Корея, Китай та Сінгапур також провели масштабні реформи. З кінця 1990-х років Китай здійснив хвилю злиттів університетів, створивши установи з десятками тисяч студентів, тісно пов'язавши навчання, дослідження та інновації. Сінгапур, з його моделлю невеликої кількості, але оптимізованих шкіл та міжнародним позиціонуванням, також є продуктом процесу реструктуризації та злиття.

Тому В'єтнам не може залишатися осторонь цих тенденцій. Фрагментованій та розпорошеній системі вищої освіти буде важко інтегруватися, а ще важче – зайняти позицію в міжнародних рейтингах. Ми стикаємося з необхідністю трансформації моделі зростання в бік економіки, що базується на знаннях, науці, технологіях та інноваціях. Щоб досягти мети стати розвиненою країною з високим рівнем доходу до 2045 року, В'єтнаму потрібна сильна університетська система, здатна готувати високоякісні людські ресурси та створювати нові знання.

У цьому контексті підтримка децентралізованої, неефективної системи є не лише марнотратною, але й гальмує національний розвиток. Об'єднання університетів для формування великих, багатопрофільних університетів з міжгалузевим дослідницьким та навчальним потенціалом є стратегічним рішенням. Це не лише освітня вимога, а й політичне рішення, пов'язане з майбутнім нації.

Щоб запобігти перетворенню процесу об'єднання на механічний «адміністративний», що спричинить збої та негативну реакцію в суспільстві, окрім встановлення фундаментальних принципів, об'єднання має базуватися на суворих наукових критеріях, спрямованих на формування сталого багатопрофільного університету.

Щодо географії: надавати пріоритет школам в одному районі (місті, області), щоб скористатися спільною інфраструктурою, зменшити витрати на управління; уникати групування шкіл далеко одна від одної, що створює труднощі для учнів та викладачів.

Щодо напрямків підготовки: навчальні заклади мають взаємодоповнюючі спеціальності, після об'єднання вони створять багатопрофільний університет; уникайте механічних злиттів між навчальними закладами з перекриваючими спеціальностями, що може легко призвести до конфліктів та надлишку людських ресурсів.

Щодо дослідницького та навчального потенціалу: слід об'єднати навчальні заклади з однаковою місією, але різними сильними сторонами (наприклад, один навчальний заклад має сильні сторони в інженерії, інший – у соціально-економічній сфері), створюючи міжгалузевий університет, який зможе легко брати участь у національних та міжнародних дослідженнях.

Щодо масштабу та операційної ефективності: невеликим школам (менше 3000 учнів) слід розглянути можливість об'єднання; низькоефективні школи з негарантованою якістю також слід включити до об'єднання.

Щодо національної стратегії: надати пріоритет створенню регіональних та міжнародних дослідницьких університетів в економічних, політичних та соціальних центрах (Ханой, Хошимін, Хюе, Дананг). Кожен економічний регіон повинен мати принаймні один багатопрофільний університет достатнього розміру, що обслуговує як місцеві людські ресурси, так і міжнародну інтеграцію.

Крім того, кожна провінція повинна мати принаймні один багатопрофільний – багаторівневий університет типу «громадського університету» з розумним масштабом, який би задовольняв як прямі потреби в людських ресурсах, так і підвищував місцевий інтелектуальний рівень.

Можлива модель об'єднання:

Повне злиття: школи видаляються, об'єднуються в нові університети з абсолютно іншими назвами, створюючи нові структури, розробляючи сучасні механізми управління; недоліком є те, що це легко викликати реакцію та втрачає традиційну ідентичність.

Асоціація за типом конфедерації: школи зберігають власні назви, але є членами великих університетів (модель Національного університету, регіонального університету). Збереження ідентичності кожної школи, легке сприйняття суспільством, але схильність до локалізму, відсутність єдності в управлінні.

Гібридна модель: деякі школи повністю об'єднуються, інші формують консорціум; гнучка, амортизує, але управління може бути складним і дублювати різні аспекти.

Об’єднані шкільні кластери: Окремі заклади, які можуть мати різні рівні підготовки або класи, приймають «правила гри» для формування кластера; рекомендовано Міністерством освіти та навчання з 1993 року, але мало шкіл їх застосовують.

Щодо механізму управління після злиття, ключовим питанням є те, яка модель управління буде застосована. Необхідно вчитися на поточних недоліках та створювати механізм, який замінить Університетську раду. Згідно з міжнародним досвідом, великі багатопрофільні університети потребують професійного механізму управління, в якому Університетська рада відіграватиме вирішальну роль у стратегії. Якщо тенденція до скасування Університетської ради продовжиться, державі необхідно найближчим часом запровадити новий механізм управління для університетів, утворених після злиття.

Після об'єднання директор має бути науковцем. Керівник повинен мати здатність керувати університетом та академічні знання, а не лише політичну позицію. Крім того, має бути чітка ієрархія: Університет після об'єднання повинен мати ієрархічну структуру між центральним (університетським) підрозділами та підрозділами-членами (афілійованими школами), уникаючи ситуації «дублювання влади». - Д-р Ле В'єт Хуєн

Джерело: https://giaoducthoidai.vn/tai-cau-truc-truong-dai-hoc-cong-lap-buoc-ngoat-chien-luoc-post753945.html