Реструктуризація державних університетів: стратегічний поворотний момент.

Завдяки впровадженню стратегії з довгостроковим баченням, вища освіта В'єтнаму може зазнати потужної трансформації, глибоко інтегруватися та підвищити свою глобальну конкурентоспроможність.

Д-р Ле Донг Фуонг – колишній директор Центру досліджень вищої освіти (В'єтнамська академія освітніх наук): Збереження старих цінностей, створення нових цінностей.

Реструктуризація вищої освіти — це не просто організаційні злиття; головніше — це комплексна реформа управлінського мислення та освітньої місії закладу. З точки зору зовнішнього управління, саме так управлінські рівні та зацікавлені сторони сприймають структурні зміни в системі. Для тих, хто бере участь, це процес зміщення та перегрупування посад персоналу та викладачів у нових підрозділах, утворених в результаті злиття старих закладів.

Найголовніше, що необхідно скоригувати управлінський та керівний підхід у вищих навчальних закладах, щоб сформувати економну операційну модель, яка краще адаптується до змін. Це вимагає сміливості, щоб подолати старі звички та практики, що аж ніяк нелегко.

Крім того, вирішальним є також створення унікальної ідентичності для нового навчального закладу. Це демонструється через організацію та коригування навчальних програм відповідно до потреб ринку праці та очікувань учнів, водночас забезпечуючи пріоритет прав учнів та зацікавлених сторін.

Об'єднання кількох вищих навчальних закладів у нову структуру неминуче створює проблеми щодо організаційних моделей та методів роботи. Ця модель може бути нав'язана ззовні або розроблена за внутрішньою ініціативою, але в будь-якому випадку вона несе потенціал для конфлікту між різними групами інтересів. Перехідний період часто призводить до громіздкої структури з надмірним штатним розкладом у більшості підрозділів-членів.

Тому найважливіше — досягти консенсусу щодо шляху розвитку, а також конкретних заходів для узгодження інтересів усіх сторін. Процес реструктуризації має здійснюватися в дусі консенсусу та солідарності, де спільна мета має переважати індивідуальні інтереси. Кожен крок має бути ретельно продуманим, підкріпленим достатнім обґрунтуванням та обговореним на кількох рівнях, абсолютно уникаючи менталітету «роби це імпульсивно».

Реструктуризація не обов'язково призведе до негайного прориву для вищої освіти В'єтнаму, оскільки навчальний заклад може розвиватися стабільно лише тоді, коли він базується на своїй історії, академічних традиціях та міцних зв'язках зі студентами та партнерами. Об'єднання занадто великої кількості навчальних закладів може призвести до втрати накопичених цінностей, водночас не обов'язково створюючи нові, кращі цінності.

Щоб втілити очікування керівників у реальність, школи повинні чітко визначити свою основну місію та довгострокове бачення, оскільки цю місію неможливо відтворити в інших школах. Обов'язковою умовою є те, що керівництво всіх рівнів та навчальні заклади повинні визначити свої сильні та слабкі сторони, а також мати можливість переконати державні управлінські органи у їхній невід'ємній цінності.

Виходячи з цього, держава може розробити комплексний план реструктуризації, по суті новий генеральний план для системи вищої освіти В'єтнаму, що відображає бачення, цінності та очікування суспільства. У цьому плані університети необхідно реорганізувати, щоб максимально використати свою притаманну цінність, одночасно створюючи основу для формування нових цінностей. Зокрема, пріоритетним критерієм має бути рівень внеску кожного вищого навчального закладу в місцевий соціально -економічний розвиток, а не виключно зосередження на економічній ефективності.

На системному рівні реструктуризація повинна враховувати характеристики кожного типу навчальної програми та навчального закладу. Прикладні навчальні програми потребують більшого розвитку, щоб служити соціально-економічному розвитку; тоді як дослідницько-орієнтовані програми повинні бути пов'язані з науковою та технологічною діяльністю школи та викладачів, спрямовані на створення нових наукових знань, а не лише на навчання навичкам.

Для успіху цього процесу необхідно забезпечити та постійно підтримувати ресурсний стан. Існуючі ресурси не слід різко скорочувати, а слід належним чином коригувати, щоб уникнути операційних збоїв; водночас нові ресурси, визначені в Резолюції 71, необхідно надавати в достатньо великому обсязі, щоб досягти відчутних результатів.

Д-р Хоанг Нгок Вінь – колишній директор Департаменту професійної освіти (Міністерство освіти та навчання): Уникайте механізму «запиту та надання грантів» та надмірно бюрократичного управління.

Багато хто побоюється, що реструктуризація та об'єднання вищих навчальних закладів може призвести лише до «механічного додавання» шкіл, тоді як відмінності в академічній культурі, дисциплінах та механізмах роботи залишаються значними. Це занепокоєння цілком виправдане. Якщо обмежитися лише поєднанням назв та механічним об'єднанням, процес обов'язково зазнає невдачі.

Успіх реструктуризації має ґрунтуватися на стратифікації вищих навчальних закладів відповідно до їхньої місії та завдань: провідні дослідницькі університети, що зосереджуються на фундаментальних науках, прикладні університети, тісно пов'язані з потребами бізнесу та місцевих громад, та педагогічні коледжі, відповідальні за підготовку людських ресурсів для сектору освіти.

У рамках цієї ієрархічної структури кожна школа повинна використовувати свої унікальні сильні сторони, одночасно обмінюючись ресурсами з партнерами. Основними елементами є чітка модель управління, високий рівень підзвітності та достатні інвестиції для здійснення суттєвих змін, а не просто «зміни назви».

Модель управління та механізми автономії після об'єднання також мають вирішальне значення. У контексті скасування Університетської ради деякі пропозиції рухаються до передачі вищих навчальних закладів під управління місцевих органів влади. Однак адміністративне управління та діяльність університету – це дві різні культури. Ставлення до університету як до адміністративної одиниці легко призводить до менталітету «запиту та надання грантів», громіздких процедур та втрати креативності й автономії.

Без міцної основи автономія легко затьмарюється адміністративною владою, водночас бракує механізмів для забезпечення відповідальності шкіл за якість освіти та ефективне використання бюджетів. Тому замість «локалізування» управління необхідно створити незалежну академічну раду за участю бізнесу та зацікавлених сторін. Така модель дозволила б зберегти академічну автономію та сприяти тіснішим зв’язкам між школами та ринком праці, водночас забезпечуючи прозорість та чітку підзвітність.

Критерії відбору університетів для реструктуризації або об'єднання також повинні бути розроблені об'єктивно, відкрито та прозоро, перевищуючи мінімальні стандарти, встановлені Міністерством освіти та навчання. Оцінювання має бути багатогранним, охоплюючи академічний потенціал, викладацький склад, матеріально-технічну базу, результати працевлаштування студентів та фінансову автономію.

Зокрема, центральним показником має бути те, наскільки навчання відповідає потребам у людських ресурсах для економічного розвитку та інновацій у місцевості та регіоні. Якщо навчання не пов'язане зі стратегією регіонального розвитку, навіть якщо воно відповідає стандартам, воно все одно буде недоречним.

Чіткий та прозорий набір критеріїв не лише допомагає обрати потрібних людей для працевлаштування, але й створює соціальний консенсус, зменшуючи негативну реакцію чи невдоволення серед викладачів та студентів. Прозорий процес та зосередженість на сталому розвитку сприятимуть зміцненню довіри, а не сприйняттю його як просто нав'язане адміністративне рішення.

Д-р Ле В'єт Хуєн – віце-президент Асоціації в'єтнамських університетів та коледжів: Потрібна сильна університетська система.

Протягом перших двох десятиліть 21-го століття вища освіта стала ключовим компонентом стратегій розвитку більшості країн. З глобальної точки зору, три основні тенденції сильно впливають на функціонування та реформування вищої освіти: багатопрофільні, багатогалузеві та багатофункціональні університети; тенденція до централізації та реструктуризації системи шляхом злиттів або альянсів; та тенденція до посилення автономії у поєднанні із соціальною відповідальністю.

У Європі Болонський процес створив єдиний простір вищої освіти, змусивши університети коригувати свої моделі навчання, структури управління та стратегії розвитку. Багато країн, зокрема Франція, Німеччина та Нідерланди, об'єднали невеликі або розрізнені університети, щоб створити багатопрофільні університети, здатні конкурувати на міжнародному рівні.

В Азії Південна Корея, Китай та Сінгапур також провели масштабні реформи. З кінця 1990-х років Китай здійснив хвилю злиттів університетів, створивши установи з десятками тисяч студентів, тісно інтегруючи освіту, дослідження та інновації. Сінгапур з його спрощеною моделлю меншої кількості, але більш міжнародно орієнтованих університетів, також є продуктом реструктуризації та злиттів.

Тому В'єтнам не може залишатися осторонь цих тенденцій. Фрагментована та розпорошена система вищої освіти буде мати труднощі з інтеграцією та здобуттям позицій у міжнародних рейтингах. Ми стикаємося з необхідністю трансформувати нашу модель зростання, рухаючись до економіки, заснованої на знаннях, науці, технологіях та інноваціях. Щоб досягти мети стати розвиненою країною з високим рівнем доходу до 2045 року, В'єтнаму потрібна сильна університетська система, здатна готувати високоякісні людські ресурси та генерувати нові знання.

У цьому контексті підтримка фрагментованої та неефективної системи є не лише марнотратною, але й перешкоджає національному розвитку. Об'єднання університетів для формування великих, багатопрофільних університетів з міждисциплінарними дослідницькими та навчальними можливостями є стратегічним рішенням. Це не лише освітня вимога, а й політичне рішення, пов'язане з майбутнім країни.

Щоб запобігти перетворенню процесу об'єднання на механічну «бюрократизацію», яка спричиняє збої та негативну реакцію в суспільстві, окрім встановлення фундаментальних принципів, об'єднання має базуватися на суворих наукових критеріях для формування сталого багатопрофільного університету.

Географічно: Надавати пріоритет школам, розташованим в одному районі (місті, області), щоб використовувати спільну інфраструктуру та зменшити витрати на управління; уникати об'єднання шкіл, розташованих далеко одна від одної, що може створити труднощі для учнів та викладачів.

Щодо напрямків підготовки: об'єднання шкіл з взаємодоповнюючими спеціальностями створить багатопрофільні університети; уникайте механічних злиттів між школами з дублюючими спеціальностями, що може легко призвести до конфліктів та надлишку робочої сили.

Щодо дослідницького та навчального потенціалу: університети зі схожими місіями, але різними сильними сторонами (наприклад, один сильний в інженерії, інший сильний в економіці та соціальних науках) слід об'єднати для створення міждисциплінарних університетів, що полегшить участь у національних та міжнародних дослідженнях.

Щодо масштабу та операційної ефективності: невеликим школам (менше 3000 учнів) слід розглянути можливість злиття; школи з низькою ефективністю та неналежною якістю навчання також слід включити до плану злиття.

Щодо національної стратегії: пріоритет слід надати створенню регіональних та міжнародного класу дослідницьких університетів в економічних, політичних та соціальних центрах (Ханой, Хошимін, Хюе, Дананг). Кожен економічний регіон повинен мати принаймні один багатопрофільний університет достатнього масштабу, який би задовольняв як місцеві потреби в робочій силі, так і міжнародну інтеграцію.

Крім того, кожна провінція повинна мати принаймні один багатопрофільний, багаторівневий університет типу «громадський університет» з розумним масштабом, який би задовольняв як безпосередні потреби в робочій силі, так і підвищував загальний рівень освіти в місцевості.

Можлива модель об'єднання:

Повне злиття: навчальні заклади виключаються зі списку та об'єднуються в новий університет із зовсім іншою назвою, створюючи нову організацію та розробляючи сучасний механізм управління; недоліком є те, що це може легко викликати опір та призвести до втрати традиційної ідентичності.

Зв'язки за типом конфедерації: школи зберігають свої індивідуальні назви, але є членами більших університетів (моделі Національного університету, Регіонального університету). Це зберігає ідентичність кожної школи, є більш соціально прийнятним, але може призвести до локалізму та відсутності єдності в управлінні.

Гібридна модель: деякі школи повністю об'єднуються, інші утворюють федерацію; гнучка, зменшує порушення роботи, але управління може бути складним і дублювати різні аспекти.

Шкільні кластери: Окремі заклади, які можуть пропонувати різні рівні освіти або престижу, погоджуються на однакові «правила гри» для формування кластера; це рекомендує Міністерство освіти та навчання з 1993 року, але мало шкіл його прийняли.

Щодо механізму управління після злиття, ключовим питанням є те, яка модель управління буде застосована. Необхідно винести уроки з поточних недоліків та розробити механізм заміни Університетської ради. Згідно з міжнародним досвідом, великі багатопрофільні університети потребують професійного механізму управління, в якому Університетська рада відіграватиме вирішальну стратегічну роль. Якщо тенденція до скасування Університетської ради продовжиться, державі необхідно негайно запровадити новий механізм управління для університетів, утворених після злиття.

Після об'єднання ректор має бути науковцем. Керівник повинен мати управлінські здібності університету та академічні знання, а не лише політичну посаду. Крім того, потрібна чітка ієрархічна структура: об'єднаний університет повинен мати ієрархічну структуру між центральним рівнем (університетом) та його підрозділами-членами (афілійованими школами), уникаючи «дублювання влади». – Д-р Ле В'єт Хуєн

Джерело: https://giaoducthoidai.vn/tai-cau-truc-truong-dai-hoc-cong-lap-buoc-ngoat-chien-luoc-post753945.html