Vyhněte se hromadnému náboru po úspěšném fundraisingu

Většina zakladatelů po úspěšném získání kapitálu najme velký počet dalších zaměstnanců, aniž by věděla, že to může napáchat více škody než užitku.

S dostatkem peněz, tlakem investorů, partnerů a vlastními očekáváními růstu se mnoho zakladatelů po obdržení investičního kapitálu rozhodne najmout 20–30 % nových zaměstnanců.

Ve skutečnosti však, pokud model není dostatečně dobrý, manažerské kapacity zakladatele nejsou dostatečné a startup plně nevyužije potenciál nově přijatých zaměstnanců. To startup bude stát jen více, zatímco tržby nebudou velké. I přebytek zaměstnanců činí některá oddělení neefektivními, čímž snižuje celkovou výkonnost společnosti.

Dalším zřejmým důsledkem masivního náboru je narušení firemní kultury. V raných fázích zakládání startupu si firemní kulturu často tvoří zakladatelé a první skupina zaměstnanců. Sdílejí společnou vizi, společně překonávají těžkosti a jsou oddáni dlouhodobým cílům. Pokud se však provádí příliš rychlý nábor bez ohledu na týmovou harmonii, tyto základní hodnoty mohou snadno vyblednout. Odtud mohou v rámci firmy vznikat konflikty, což ztěžuje dosažení společných cílů.

Zkušení zakladatelé se po 3–4 měsících, kdy nevidí výsledky z náboru, rozhodnou drasticky omezit počet zaměstnanců. Nezkušení zakladatelé si však většinu z nich ponechávají, protože se cítí bezpečně, když má společnost plnohodnotnou správní radu a vedení. Obávají se také, že až se společnost v budoucnu rozroste, budou se muset starat o nábor nových zaměstnanců.

„Pokud budete takto váhat, můžete během pár měsíců přijít o peníze,“ podělil se na online semináři expert na startupy Hai Nguyen.

Podle pana Haie by zakladatelé měli místo ukvapeného rozšiřování personálu postupovat chytře při volbě náborové strategie. Se stejným rozpočtem by měli udržet počet zaměstnanců na spodních příčkách a najmout pouze několik vedoucích pozic. Zároveň mohou startupy outsourcovat.

Pro startupy, které najaly příliš mnoho lidí, ale nejsou efektivní a jejich cash flow vydrží jen zhruba půl roku, je nejnaléhavějším řešením rychlé propuštění nově přijatého týmu.

Pan Hai uvedl příklad startupu Vua Cua - řetězce obchodů specializujících se na prodej krabích pokrmů. Po vstupu do představenstva tento expert doporučil zakladateli, aby propustil 2/3 zaměstnanců. Startup díky tomu žil „zdravěji“, tržby se mu lépe zvyšovaly. Místo toho, aby se musel soustředit na řešení vnitřních konfliktů, měl zakladatel čas na získávání kapitálu a rozšiřování trhu, čímž propagoval produkty startupu na americkém trhu.

Zdroj: https://baodautu.vn/tranh-tuyen-dung-o-at-sau-khi-goi-von-thanh-cong-d239501.html