Leçons tirées de la « révolution » sans précédent dans la restructuration de l’appareil gouvernemental.

Tout en soulignant les lacunes de cet appareil lourd et complexe, le secrétaire général To Lam a déclaré qu'il était nécessaire d'achever la restructuration et la rationalisation de l'appareil organisationnel du système politique au cours du premier trimestre 2025, conformément à la devise « travailler du haut vers le bas » et à l'esprit de « courir et faire la queue en même temps ».

Appuyant cette politique, Pham Quang Nghi, membre du Politburo et ancien secrétaire du Parti à Hanoï, a souligné que le moment était venu et qu'il était nécessaire de réformer et de rationaliser l'appareil administratif.

« La nouveauté de cette rationalisation de l'appareil réside dans le fait que le Comité central a décidé de procéder par le haut, sans mener de programmes pilotes ni organiser de nombreux séminaires et discussions comme à l'accoutumée. Au lieu de cela, l'ensemble du système politique s'est immédiatement mis en œuvre, fixant des échéances très claires pour l'accomplissement de chaque tâche », a déclaré l'ancien secrétaire du Parti de Hanoï lors d'un entretien avec un journaliste du quotidien Dan Tri.

Partageant des anecdotes et des leçons tirées des 16 années précédant la fusion de Hanoi et Ha Tay, M. Pham Quang Nghi a déclaré que la tâche la plus difficile avait toujours été d'organiser le personnel, de choisir qui serait responsable, qui serait adjoint, qui resterait, qui serait muté, ou même qui devrait quitter son poste.

Chaque révolution a ses difficultés. Si l'on repense à 2008, lorsque les limites administratives de la capitale ont été étendues , fusionnant Hanoï, Ha Tay, le district de Me Linh (province de Vinh Phuc ) et certaines communes de la province de Hoa Binh, quels ont été vos sentiments et vos réflexions en tant que chef du Comité du Parti de Hanoï ?

Au moment de la fusion de Hanoï, du district de Ha Tay et de Me Linh (province de Vinh Phuc) et de quatre communes du district de Luong Son (province de Hoa Binh), un sentiment d'anxiété régnait. Cette anxiété était due à l'ampleur de la charge de travail, à sa complexité et à sa nouveauté, ainsi qu'à l'extrême pression temporelle qui pesait sur elle.

En tant que président du comité du Parti, j'avais participé aux discussions préalables sur ce sujet. Ainsi, lorsque j'ai commencé à y travailler, j'avais déjà anticipé les tâches nécessaires, les méthodes et les difficultés potentielles. Le plus difficile a été de constituer l'équipe.

La décision de fusionner l'appareil administratif était une simple décision administrative, et donc relativement simple à prendre. En revanche, la réorganisation et la répartition du personnel – des questions touchant aux personnes, à leurs pensées, leurs sentiments, leurs droits et leurs intérêts – constituaient le véritable défi. Il a fallu procéder à cette réorganisation alors que « deux chefs n'en avaient plus qu'un », que le nombre d'adjoints avait doublé, et que choisir qui serait chef, qui serait adjoint, qui resterait en poste, qui serait muté, voire qui serait licencié, s'avérait extrêmement difficile.

Ces difficultés sont des variables difficiles à prévoir, car elles dépendent de la mise en œuvre des décisions et de la vigilance des décideurs. Même si le nouveau système est mieux organisé, il sera inefficace si les personnes chargées de sa mise en œuvre ne sont pas les bonnes.

Par conséquent, les questions relatives à la structure organisationnelle et aux ressources humaines doivent être examinées et réformées rapidement et de manière globale. À cet égard, le facteur humain, et notamment les dirigeants et les responsables d'organisations, joue un rôle déterminant.

Une autre préoccupation résidait dans la crainte que les responsables des deux collectivités fusionnées aient des méthodes de travail, des qualifications et une expérience incompatibles, ce qui aurait pu entraîner un manque de coopération et nuire au bon déroulement des opérations. Cependant, toutes les mesures nécessaires ayant été prises, l'opération s'est déroulée sans encombre.

À cette époque, Hanoï a mobilisé tout son personnel sous la devise « unité, coopération et responsabilité ».

À cette époque, il y aurait certainement eu des voix dissidentes à Hanoï contre la fusion, car ils ne souhaitaient pas partager les ressources avec d'autres localités ?

– Il est vrai que certains responsables d'Hanoï étaient à l'époque inquiets et ne souhaitaient pas que cette fusion ait lieu, car le partage des ressources risquait de faire baisser les indicateurs de développement, par exemple ceux liés à l'éducation, à la santé, au revenu par habitant et au développement rural… De plus, d'autres préoccupations existaient également.

En tant que président du comité du Parti, j'ai expliqué à mes collègues que nous devions privilégier le développement à long terme de la capitale et notre responsabilité envers le pays tout entier. Capitale d'un pays de cent millions d'habitants, Hanoï a besoin de plus d'espace et d'une superficie plus importante. Il serait absurde que la ville doive emprunter des terrains à d'autres localités pour construire des écoles, des hôpitaux, des zones industrielles et des zones urbaines à l'avenir.

Les dirigeants de la ville ont expliqué qu'il ne s'agissait pas seulement d'un soutien et d'un sacrifice unilatéraux, mais qu'en retour, Hanoï bénéficierait de meilleures conditions de développement après la fusion. Il était essentiel que chacun privilégie l'intérêt général.

Comme il l'a dit, lors de la fusion, le plus difficile a été d'organiser le personnel de manière à la fois appropriée et raisonnable. Comment l'équipe dirigeante d'Hanoï a-t-elle procédé à ces discussions et à la planification à cette époque ?

– La politique de fusion des provinces et des villes n'est pas nouvelle. Auparavant, nous avions également tenté de fusionner 2 ou 3 provinces en une seule, mais en général, ces efforts ont été infructueux, ce qui a conduit à un cycle de « fusion puis de séparation ».

Cette réalité a suscité de l'inquiétude lors de la mise en œuvre initiale de la politique de fusion entre Hanoï et Ha Tay, car beaucoup craignaient de reproduire les erreurs de « fusion puis séparation » de l'ancien système. Elle nous a servi à la fois d'avertissement et de rappel.

J’ai moi-même entendu de nombreux avertissements à l’époque : « La fusion mènera inévitablement à la séparation », le défi pour Hanoï était donc alors de garantir le succès de cette fusion.

La position politique d'Hanoï était également source de pression, car, en tant que capitale, une instabilité post-fusionnelle aurait des répercussions non seulement sur l'économie et la société locales, mais aussi sur l'ensemble du pays. C'est pourquoi, à cette époque, notre inquiétude grandissait.

Mais face aux difficultés, je m'efforce toujours de trouver des atouts à exploiter. Forte de sa position politique, de ses importantes ressources économiques et de son personnel compétent, Hanoï dispose également de nombreux avantages pour mettre en œuvre sa politique d'extension administrative.

Hanoï a également déterminé que, lors d'une fusion, il fallait être proactif, en proposant ce qui est bon et juste, notamment en ce qui concerne les mécanismes et les politiques d'organisation du personnel et de la structure organisationnelle.

Historiquement, la séparation s'est avérée aisée, tandis que la fusion a été complexe. Cette facilité et cette difficulté reposent sur des facteurs objectifs. La séparation double la taille de la structure organisationnelle, augmente les effectifs et entraîne une multiplication des promotions et des nominations aux postes de direction et d'adjoints. La fusion, en revanche, réduit et diminue tout.

Par conséquent, la mise en œuvre de la politique de rationalisation de la structure organisationnelle requiert deux actions importantes. Premièrement, il est indispensable de mener un travail idéologique de qualité, en expliquant et en motivant les cadres de manière appropriée et rapide, grâce à des mécanismes et des politiques adéquats.

Deuxièmement, les méthodes et les approches doivent être transparentes, démocratiques et équitables afin de créer un consensus au sein du personnel.

Le défi de la réorganisation du personnel auquel étaient confrontés les responsables il y a 16 ans était sans précédent. À cette époque, quels mécanismes et politiques inédits Hanoï a-t-elle mis en œuvre, Monsieur ?

Pour mettre en œuvre sa politique de consolidation, Hanoï a conçu de manière proactive plusieurs mécanismes et politiques spécifiques. Son avantage résidait alors dans le fait que seule la ville était concernée par cette consolidation, ce qui lui permettait de ne pas être tenue de suivre un modèle particulier. Hanoï a proposé ses propres mécanismes et politiques, dont la plupart ont été approuvés par le gouvernement central.

Par exemple, lors de la fusion de Hanoï et de Ha Tay, le nombre de membres des deux comités du Parti et des deux conseils populaires est resté inchangé. Lors de discussions avec le Département central de l'organisation, j'ai expliqué que, malgré un effectif important, les comités du Parti étaient élus par les congrès du Parti des deux localités et les conseils populaires par les citoyens. Par conséquent, ces effectifs devaient être maintenus jusqu'au mandat suivant. En revanche, le nombre de directeurs, de directeurs adjoints et de responsables d'autres services et agences a dû être réduit.

La deuxième mesure spécifique prévoit que les personnes qui étaient chefs de service mais qui n'occupent plus ces fonctions suite à la fusion conserveront leur salaire et leurs indemnités de responsabilité jusqu'à la fin de leur mandat. Ces personnes n'ont commis aucune faute ni aucun manquement ; leurs avantages ne devraient donc pas être réduits dans le cadre de la politique de fusion.

À cette époque, le nombre de directeurs adjoints a généralement doublé, et même plus que doublé dans certains endroits. Par exemple, le département de la Culture, des Sports et du Tourisme comptait alors deux directeurs et treize adjoints. Par la suite, la ville a dû en transférer certains aux arrondissements et aux comtés.

Troisièmement, les fonctionnaires actuellement en poste dans la ville qui seront mutés dans des zones locales ou au niveau communautaire recevront une indemnité de déplacement pour le carburant.

Quatrièmement, encouragez les fonctionnaires à demander une retraite anticipée et à percevoir leurs prestations de retraite au moment de leur départ à la retraite.

Outre les mécanismes et politiques de soutien matériel, il est crucial d'encourager et d'exiger de la part des cadres une conduite exemplaire, le sens du sacrifice et l'esprit de compromis. Ceci est tout aussi important que le soutien matériel, car une compréhension claire des principes incitera les cadres à accepter des sacrifices et des inconvénients pour atteindre les objectifs communs.

Compte tenu de sa position à l'époque – membre du Politburo, secrétaire du Parti à Hanoï – et de la position de secrétaire du Parti de Ha Tay, comment les deux dirigeants sont-ils parvenus à un accord pour travailler ensemble à un objectif commun ?

– Dans les discussions et les négociations, Hanoï ne se positionne pas comme étant en position supérieure, plus importante ou plus élevée que Ha Tay, mais en tant que capitale, Hanoï doit être plus proactive.

Lors de la première séance de travail entre les comités permanents de Hanoï et de Ha Tay, j'ai indiqué aux membres du comité permanent du Parti de la ville de Hanoï que la réunion devait se tenir à Ha Dong. Ce détail pouvait paraître anodin, mais il revêtait une grande importance politique, donnant d'emblée à tous le sentiment que la démocratie et l'égalité étaient bien présentes.

Au cours de la réunion, j'ai encouragé chacun à prendre la parole, à discuter et à proposer des candidats avant de voter pour désigner le chef et le directeur adjoint de la nouvelle organisation.

Monsieur, les résultats du vote secret ont-ils réservé des surprises à l'époque ?

Grâce aux débats démocratiques et au vote secret, les résultats ont été très précis et prévisibles. Le personnel a été affecté en fonction de ses compétences, de son expérience et de sa réputation.

Ce n'est pas parce que Hanoï est la capitale que chaque agence a un chef de département.

Lorsque j'étais secrétaire du Parti de la province de Ha Nam, j'ai compris la mentalité des fonctionnaires d'une province qui avait connu plus de vingt ans de consolidation. C'était la « mentalité de sous-officier », un sentiment constant d'infériorité, l'impression que même compétent, on ne pouvait prétendre qu'à un poste subalterne. Lors de la fusion de Hanoï avec Ha Tay, j'ai tenté de dépasser cette mentalité.

En entreprenant une tâche aussi vaste, difficile et complexe, s'est-il jamais soucié du jugement des générations futures, de la possibilité d'avoir mal agi ou mal fait son travail ?

Oui, absolument. Et même si nous avons agi de manière très démocratique et équitable, il peut néanmoins arriver que des nominations de personnel ne soient pas effectuées correctement.

Je ne le fais pas pour obtenir des éloges ou une récompense, mais pour améliorer le travail dans son ensemble. Tout au long du processus de travail, je reste attentif aux problèmes potentiels.

Juger et évaluer les gens est toujours difficile, mais face au regard du public, il est impossible de dissimuler le fait que l'on parle bien mais que l'on agit mal. Par ailleurs, aussi talentueux soit-il, un individu ne peut pas tout accomplir seul.

Quand je repense à la situation générale d'Hanoï aujourd'hui par rapport à il y a 16 ans , éprouvez-vous un sentiment de soulagement quant aux décisions que vous avez prises lors de la mise en œuvre de la politique de fusion ?

– Je n'étais pas le seul à me réjouir, mais tous étaient ravis de constater les résultats de la mise en œuvre de la résolution de l'Assemblée nationale relative à l'extension des limites administratives de Hanoï. C'était une entreprise vaste, complexe et inédite, mais le Comité du Parti et les autorités de Hanoï ont accompli un excellent travail, une tâche que beaucoup considéraient alors comme très ardue.

Seize années se sont écoulées, un laps de temps suffisant pour constater concrètement les résultats. Lors des rencontres entre les dirigeants du Parti et de l'État et les représentants de Hanoï, le succès de la ville dans l'extension de ses limites administratives a été reconnu et salué, notamment en matière d'organisation et d'affectation du personnel.

À cette époque, certains responsables d'Hanoï appréhendaient également cet élargissement. Les autorités de Ha Tay partageaient ces inquiétudes, se demandant comment la population coopérerait après son rattachement à Hanoï, si elle serait traitée équitablement et comment les traditions culturelles des régions orientale et occidentale seraient préservées et promues. Les préoccupations et les réflexions étaient nombreuses…

Cependant, avec le recul, on peut affirmer que la gestion du personnel était alors exempte de corruption, de pots-de-vin et de favoritisme ; il ne suffisait pas d’être éloquent ou persuasif pour obtenir un bon poste. Y parvenir n’était pas chose facile et exigeait compétence, rigueur, impartialité et intégrité. C’est une leçon précieuse.

Hanoï était alors très démocratique, mais aussi très stricte envers ceux qui ne respectaient pas leurs consignes.

Je me souviens d'un directeur adjoint de département qui avait été nommé vice-président de district, mais comme il ne voulait pas aller sur place, il a dit : « Je n'ai pas les capacités pour diriger et gérer le gouvernement, alors s'il vous plaît, permettez-moi de rester. »

Lors d'une réunion du Comité permanent, j'ai déclaré que, puisque ce camarade avait reconnu son incapacité à diriger et à gérer, il pouvait rester, mais qu'il ne devait plus occuper son poste. Mon avis a été transmis et ce camarade a immédiatement reçu la décision de retourner dans son district. À ce moment-là, si nous avions autorisé ce fonctionnaire à rester, de nombreux autres fonctionnaires auraient également demandé à rester.

Auparavant , la restructuration à Hanoï ne concernait que les directeurs de départements et d'agences ; désormais, elle touche les ministres . Pensez-vous que ce sera plus difficile ?

Il y a certes des difficultés, mais d'un autre point de vue, les ministres et les responsables des comités centraux doivent faire preuve d'un sens plus aigu des responsabilités, d'autodiscipline, d'un esprit pionnier et d'une conduite exemplaire.

Le point important que je tiens à réaffirmer est que les méthodes et les approches doivent être démocratiques et transparentes ; les mécanismes et les politiques qui les accompagnent doivent être scientifiques, raisonnables et équitables.

L'efficacité et l'efficience du nouveau système ne s'améliorent pas automatiquement avec une restructuration et une rationalisation ; le facteur le plus crucial et décisif est d'affecter les bonnes personnes aux bons postes.

Merci, monsieur !

Contenu : Hoai Thu

Source : https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm