Большинство основателей после успешного привлечения капитала нанимают большое количество сотрудников, не осознавая, что это может принести больше вреда, чем пользы.
Большинство основателей после успешного привлечения капитала нанимают большое количество сотрудников, не осознавая, что это может принести больше вреда, чем пользы.
 |
Имея достаточно денег, а также давление со стороны инвесторов, партнеров и собственные ожидания относительно роста, многие основатели решают нанять 20–30 % новых сотрудников после получения инвестиционного капитала.
Однако в реальности, если модель неэффективна, управленческий потенциал основателя недостаточен, и стартап не сможет в полной мере реализовать потенциал вновь нанятых сотрудников. Это обойдётся стартапу дороже, а выручка будет незначительной. Даже избыток персонала делает некоторые отделы неэффективными, что снижает общую эффективность компании.
Другим очевидным следствием массового найма сотрудников является разрушение корпоративной культуры. На ранних этапах развития стартапа корпоративная культура часто формируется основателями и первой группой сотрудников. Они разделяют общее видение, вместе преодолевают трудности и стремятся к долгосрочным целям. Однако при слишком быстром найме без должного внимания к слаженности работы команды эти основные ценности могут легко исчезнуть. В результате внутри компании могут возникнуть конфликты, затрудняющие достижение общих целей.
Опытные основатели, не видя результатов от найма в течение 3–4 месяцев, решают уволить их. Однако неопытные основатели чаще всего продолжают работать с ними, потому что чувствуют себя в безопасности, когда в компании есть полный состав совета директоров и штат сотрудников. Они также опасаются, что в будущем, когда компания вырастет, им придётся беспокоиться о найме новых сотрудников.
«Если вы продолжите так колебаться, у вас могут закончиться деньги всего за несколько месяцев», — поделился эксперт по стартапам Хай Нгуен на онлайн-семинаре.
По словам г-на Хая, вместо того, чтобы тратить капитал на спешное расширение штата, основателям следует разумно подойти к выбору стратегии найма. При том же бюджете им следует сохранить тот же штат сотрудников на нижних позициях, наняв лишь несколько руководящих. В то же время стартапы могут передать часть работы на аутсорсинг.
Для стартапов, которые наняли слишком много людей, но работают неэффективно, и их денежного потока может хватить только примерно на полгода, самым срочным решением будет быстрое сокращение недавно набранной команды.
Г-н Хай привёл пример стартапа Vua Cua – сети магазинов, специализирующихся на блюдах из крабов. После того, как он вошёл в совет директоров, этот эксперт посоветовал основателю сократить 2/3 штата. В результате стартап стал жить «здоровее», а продажи выросли. Вместо того, чтобы концентрироваться на решении внутренних конфликтов, основатель смог привлечь капитал и расширить рынок, тем самым продвигая продукцию стартапа на рынок США.
Источник: https://baodautu.vn/tranh-tuyen-dung-o-at-sau-khi-goi-von-thanh-cong-d239501.html
Комментарий (0)