Kamu üniversitelerinin yeniden yapılandırılması: Stratejik bir dönüm noktası

Stratejinin uzun vadeli bir vizyonla uygulanması durumunda, Vietnam yükseköğretimi güçlü bir şekilde dönüşebilir, derinlemesine entegre olabilir ve küresel rekabet gücünü artırabilir.

Dr. Le Dong Phuong - Yükseköğretim Araştırmaları Merkezi (Vietnam Eğitim Bilimleri Enstitüsü) eski Müdürü: Eski değerleri koruyun, yeni değerler yaratın

Yükseköğretimin yeniden yapılandırılması yalnızca bir kurumsal birleşme değil, daha da önemlisi, okulun yönetim anlayışı ve eğitim misyonunda kapsamlı bir reformdur. Dışarıdan bir yönetim perspektifinden bakıldığında, yöneticiler ve paydaşlar sistemin yapısal değişimini bu şekilde algılar. İçeriden bakanlar içinse, eski tesislerin birleşmesiyle oluşturulan yeni birimler çerçevesinde personel ve öğretim görevlilerinin pozisyonlarının kaydırılması ve yeniden düzenlenmesi sürecidir.

Daha da önemlisi, yükseköğretim kurumlarında yönetim ve yönetişim anlayışını, değişimlere daha uyumlu, yalın bir işletme modeli oluşturma hedefiyle yeniden düzenlemek gerekiyor. Bu, eski alışkanlıkların ve rutinlerin üstesinden gelmek için cesaret gerektiriyor ki bu da kolay değil.

Ayrıca, yeni eğitim kurumu için özgün bir kimlik oluşturmak da hayati bir öneme sahiptir. Bu, eğitim programlarının işgücü piyasasının ihtiyaçlarına ve öğrencilerin beklentilerine uygun olarak düzenlenmesi ve uyarlanması, öğrencilerin ve paydaşların çıkarlarının her zaman ön planda tutulmasıyla sağlanır.

Birkaç yükseköğretim kurumunun yeni bir yapı altında birleşmesi, kaçınılmaz olarak örgütsel model ve işleyiş açısından zorluklar doğurur. Bu model dışarıdan dayatılabilir veya iç inisiyatifle oluşturulabilir, ancak her iki durumda da farklı çıkar grupları arasında potansiyel bir çatışma riski vardır. Geçiş dönemi, çoğu üye birimde personel işten çıkarmalarının ortaya çıkmasıyla birlikte, genellikle kurumu hantallaştırır.

Bu nedenle, en önemlisi, kalkınma yolunda uzlaşıya varılması ve tüm tarafların çıkarlarını uzlaştıracak somut tedbirlerin alınmasıdır. Yeniden yapılanma sürecinin uzlaşı ve dayanışma ruhuyla yürütülmesi gerekiyor, çünkü ortak hedef bireysel çıkarlardan daha önemlidir. Atılacak adımlar dikkatlice değerlendirilmeli, yeterli argümanlara dayanmalı ve birçok düzeyde tartışılmalı, "istediğin gibi yap" zihniyetinden kesinlikle kaçınılmalıdır.

Yeniden yapılanma, Vietnam yükseköğretimi için anında bir atılım sağlamayabilir, çünkü bir eğitim kurumu ancak tarihe, akademik geleneğe ve öğrenciler ve ortaklarla yakın bağlara dayandığında sürdürülebilir bir şekilde gelişebilir. Çok fazla okulun birleştirilmesi, yeni ve daha iyi değerler yaratmasa da, birikmiş değerlerin kaybolmasına neden olabilir.

Liderlerin beklentilerini gerçeğe dönüştürmek için okulların temel misyonlarını ve uzun vadeli vizyonlarını net bir şekilde tanımlamaları gerekir, çünkü bu misyon okullar arasında kopyalanamaz. Ön koşul, yöneticilerin ve eğitim kurumlarının güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeleri ve aynı zamanda devlet yönetim kurumlarını öz değerleri konusunda ikna etme fırsatına sahip olmalarıdır.

Devlet, bu temelde, toplumun vizyonunu, değerlerini ve beklentilerini yansıtan, esasen Vietnam yükseköğretim sistemi için yeni bir ana plan olan kapsamlı bir yeniden yapılandırma planı geliştirebilir. Bu planda, okulların, yeni değerlerin oluşması için zemin hazırlarken, kendi içsel değerlerinden yararlanacak şekilde düzenlenmesi gerekmektedir. Özellikle, öncelikli kriter, yalnızca ekonomik verimliliğe odaklanmak yerine, her yükseköğretim kurumunun yerel sosyo -ekonomik kalkınmaya katkı düzeyidir.

Sistem düzeyinde yeniden yapılanma, her eğitim programı ve eğitim kurumunun özelliklerini dikkate almalıdır. Sosyo-ekonomik kalkınmaya hizmet etmek için uygulamalı eğitim yönleri daha güçlü bir şekilde geliştirilmeli; araştırma odaklı programlar ise okulların ve öğretim görevlilerinin bilimsel ve teknolojik faaliyetleriyle ilişkilendirilmeli ve yalnızca beceri kazandırmakla kalmayıp yeni bilimsel bilgi üretmeyi hedeflemelidir.

Bu sürecin başarılı olması için kaynak koşullarının sürekli olarak sağlanması ve sürdürülmesi gerekmektedir. Mevcut kaynaklar aniden kesilmemeli, operasyonel aksaklıkların önlenmesi için uygun şekilde ayarlanmalıdır; aynı zamanda, 71 Sayılı Karar'da belirlenen yeni kaynakların, önemli sonuçlar doğuracak düzeyde sağlanması gerekmektedir.

Dr. Hoang Ngoc Vinh - Mesleki Eğitim Dairesi Eski Müdürü (Eğitim ve Öğretim Bakanlığı): "İste - ver" mekanizmasına ve ağır idari yönetime düşmekten kaçının

Birçok kişi, yükseköğretim kurumlarının düzenlenmesi ve birleştirilmesinin, akademik kültür, meslekler ve işleyiş mekanizmaları arasındaki farklar çok büyükken, yalnızca okullar arasında "mekanik ekleme" ile sınırlı kalacağından endişe duyuyor. Bu endişe tamamen haklı. Eğer sadece isimleri birleştirip mekanik olarak birleştirmek meselesiyle sınırlı kalırsa, süreç kesinlikle başarısızlığa uğrayacaktır.

Yeniden yapılanmanın başarısı, yükseköğretim kurumlarının misyon ve görevlerine göre katmanlaşmasına dayanmalıdır: önde gelen araştırma okulları temel bilimlere odaklanır, uygulamalı okullar işletmelerin ve yerelliklerin ihtiyaçlarıyla yakından bağlantılıdır ve öğretmen yetiştirme okulları eğitim sektörü için insan kaynağı yetiştirme rolünü üstlenir.

Bu hiyerarşik temelde, her okulun kendi güçlü yönlerini öne çıkarırken, kaynaklarını ortaklarıyla paylaşması gerekir. Temel unsur, net bir yönetişim modeli, yüksek hesap verebilirlik ve yalnızca "isim plakasını değiştirmek" değil, gerçek bir değişim yaratmak için yeterince güçlü yatırımdır.

Birleşme sonrası yönetim modeli ve özerklik mekanizması da kilit öneme sahip. Üniversite Konseyi'nin lağvedilmesi bağlamında, bazı öneriler yükseköğretim kurumlarının yerel yönetimlerin yönetimine alınmasını hedefliyor. Ancak idari yönetim ve üniversite işletmeciliği iki farklı kültürdür. Üniversiteleri idari birimler olarak ele aldığımızda, "isteyip verme" ataletine, hantal prosedürlere, yaratıcılığın ve özerkliğin kaybına düşmek kolaydır.

Özerkliğin temeli olmadığında, idari otorite tarafından kolayca altüst edilebilir; okulları eğitim kalitesi ve bütçe verimliliği konusunda hesap verebilir kılacak bir mekanizma da yoktur. Bu nedenle, yönetimi "yerelleştirmek" yerine, iş dünyası ve ilgili tarafların katılımıyla bağımsız bir Akademik Kurul oluşturmak gerekmektedir. Bu model hem akademik özerkliği korur hem de okullar ile işgücü piyasası arasındaki bağlantıyı desteklerken, şeffaf bir mekanizma ve net bir hesap verebilirlik sağlar.

Yeniden düzenlenecek ve birleştirilecek okulların seçim kriterleri de, Milli Eğitim Bakanlığı tarafından belirlenen asgari standartları aşacak şekilde, objektif, kamuya açık ve şeffaf bir şekilde geliştirilmelidir. Değerlendirme, akademik kapasite, öğretim kadrosu, tesisler, öğrenci istihdam performansı ve mali özerklik de dahil olmak üzere çok boyutlu olmalıdır.

Özellikle, merkezi ölçüt, yerel ve bölgesel ekonomik kalkınma ve inovasyona hizmet edecek insan kaynağı ihtiyaçlarını karşılama düzeyi olmalıdır. Eğitim, bölgesel kalkınma stratejileriyle ilişkilendirilmezse, standartları karşılasa bile, yine de yerinde olmayacaktır.

Net ve kamuya açık bir kriterler seti, yalnızca doğru derslerin seçilmesine yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda toplumsal bir mutabakat yaratarak öğretim görevlileri ve öğrenciler arasında tepki veya memnuniyetsizliği azaltır. Sürecin şeffaf ve sürdürülebilir kalkınmaya odaklı olduğunu gördüklerinde, bunun sadece dayatılan bir idari karar olduğunu düşünmek yerine, daha fazla güven duyacaklardır.

Dr. Le Viet Khuyen - Vietnam Üniversiteleri ve Kolejleri Birliği Başkan Yardımcısı: Güçlü bir üniversite sistemine ihtiyaç var

21. yüzyılın ilk yirmi yılında, yükseköğretim çoğu ülkenin kalkınma stratejilerinin temel bir bileşeni haline gelmiştir. Küresel bir bakış açısıyla, yükseköğretimin işleyişini ve reformunu güçlü bir şekilde etkileyen üç temel eğilim bulunmaktadır: çok disiplinli, çok disiplinli, çok işlevli üniversiteler; merkezileşme ve birleşmeler veya birleşmeler yoluyla sistemin yeniden yapılandırılması eğilimi; artan özerklik ve buna eşlik eden sosyal hesap verebilirlik eğilimi.

Avrupa'da Bologna süreci, birleşik bir yükseköğretim ortamı yaratarak üniversiteleri eğitim modellerini, yönetim yapılarını ve gelişim stratejilerini uyarlamaya zorlamıştır. Başta Fransa, Almanya ve Hollanda olmak üzere birçok ülke, küçük veya dağınık üniversiteleri birleştirerek uluslararası alanda rekabet edebilen çok disiplinli üniversiteler kurmuştur.

Asya'da Güney Kore, Çin ve Singapur da büyük ölçekli reformlar gerçekleştirdi. Çin, 1990'ların sonlarından bu yana on binlerce öğrenciye eğitim, araştırma ve inovasyonu yakından birbirine bağlayan kurumlar kurarak bir dizi üniversite birleştirmesi gerçekleştirdi. Az sayıda ama düzenli okul modeli ve uluslararası konumuyla Singapur da yeniden yapılandırma ve birleşme sürecinin bir ürünüdür.

Dolayısıyla Vietnam bu eğilimlerin dışında kalamaz. Parçalanmış ve dağınık bir yükseköğretim sisteminin entegrasyonu zor olacak ve uluslararası sıralamalarda yer edinmesi daha da zorlaşacaktır. Büyüme modelini, bilim, teknoloji ve inovasyona dayalı bilgi tabanlı bir ekonomiye dönüştürme zorunluluğuyla karşı karşıyayız. 2045 yılına kadar yüksek gelirli, gelişmiş bir ülke olma hedefine ulaşmak için Vietnam'ın, yüksek kaliteli insan kaynağı yetiştirme ve yeni bilgi üretme kapasitesine sahip güçlü bir üniversite sistemine ihtiyacı var.

Bu bağlamda, merkezi olmayan ve verimsiz bir sistemin sürdürülmesi yalnızca israf değil, aynı zamanda ulusal kalkınmayı da engeller. Üniversiteleri birleştirerek disiplinlerarası araştırma ve eğitim kapasitesine sahip, büyük ölçekli, çok disiplinli üniversiteler oluşturmak stratejik bir çözümdür. Bu yalnızca bir eğitim gerekliliği değil, aynı zamanda ulusun geleceğiyle bağlantılı siyasi bir karardır.

Birleşme sürecinin mekanik bir "idari"ye dönüşmesini, toplumda olumsuz tepkilere ve bozulmalara yol açmasını önlemek için, temel ilkelerin belirlenmesinin yanı sıra, sürdürülebilir, disiplinlerarası bir üniversite oluşturmayı hedefleyen, sıkı, bilimsel kriterlere dayalı bir birleşmenin gerçekleştirilmesi gerekmektedir.

Coğrafya açısından: Ortak altyapıdan yararlanmak, yönetim maliyetlerini düşürmek için aynı bölgedeki (şehir, il) okullara öncelik verin; okulları birbirinden uzak gruplandırmaktan kaçının, öğrenci ve öğretim görevlileri için zorluk yaratmayın.

Eğitim alanları açısından: Okulların birbirini tamamlayan bölümleri olmalı, birleştirildiğinde çok disiplinli bir üniversite oluşacaktır; çakışan bölümlere sahip okullar arasında mekanik birleştirmelerden kaçınılmalıdır, bu kolayca çatışmalara ve insan kaynağı fazlalığına yol açabilir.

Araştırma ve eğitim kapasitesi açısından: Aynı misyona sahip ancak farklı güçlü yönleri olan okullar birleştirilmeli (örneğin, bir okul mühendislikte güçlü, bir okul sosyo-ekonomide güçlü), böylece ulusal ve uluslararası araştırmalara rahatlıkla katılabilen disiplinlerarası bir üniversite oluşturulmalıdır.

Ölçek ve operasyonel verimlilik açısından: Küçük ölçekli okullar (3.000'den az öğrenci) birleşmeyi değerlendirmelidir; kalitesi güvence altına alınmamış, düşük verimli okullar da birleşmeye dahil edilmelidir.

Ulusal stratejiye ilişkin olarak: Ekonomik, politik ve sosyal merkezlerde (Hanoi, Ho Chi Minh City, Hue, Da Nang) bölgesel ve uluslararası araştırma üniversitelerinin kurulmasına öncelik verilmelidir. Her ekonomik bölgede, hem yerel insan kaynaklarına hem de uluslararası entegrasyona hizmet eden, yeterli büyüklükte en az bir çok disiplinli üniversite bulunmalıdır.

Ayrıca her ilde, hem doğrudan insan kaynağı ihtiyacını karşılayacak hem de yerel entelektüel seviyeyi geliştirecek, makul ölçekte en az bir adet çok disiplinli - çok düzeyli "toplum üniversitesi" tarzında üniversite bulunmalıdır.

Olası birleşme modeli:

Tam birleşme: Okullar silinir, tamamen farklı isimlerle yeni üniversitelere birleştirilir, yeni yapılar yaratılır, modern yönetim mekanizmaları tasarlanır; dezavantajı ise tepki çekme ve geleneksel kimliği kaybetme olasılığıdır.

Konfederasyon tarzı birlik: Okullar kendi isimlerini korurlar ancak büyük üniversitelerin (Ulusal Üniversite, Bölgesel Üniversite modeli) üyesidirler. Her okulun kendi kimliğini koruması, toplum tarafından kolayca kabul görmesi, ancak yerelciliğe yatkın olması, yönetimde birliğin olmaması.

Hibrit model: Bazı okullar tamamen birleşirken, diğerleri bir konsorsiyum oluşturur; esnek, şok emici ancak yönetim karmaşık ve örtüşen nitelikte olabilir.

İlişkili okul kümeleri: Farklı eğitim seviyeleri veya sınıfları olabilen bireysel tesisler, küme oluşturmak için "oyun kurallarını" kabul eder; 1993'ten beri Milli Eğitim ve Öğretim Bakanlığı tarafından önerilir, ancak çok az okul bunu uygular.

Birleşme sonrası yönetim mekanizmasında önemli bir konu, hangi yönetim modelinin uygulanacağıdır. Mevcut eksikliklerden ders çıkarılarak Üniversite Konseyi'nin yerine geçecek bir mekanizmanın oluşturulması gerekmektedir. Uluslararası deneyimlere göre, büyük ve çok disiplinli üniversiteler, Üniversite Konseyi'nin stratejide belirleyici bir rol oynadığı profesyonel bir yönetim mekanizmasına ihtiyaç duymaktadır. Üniversite Konseyi'nin lağvedilmesi eğilimi devam ederse, Devlet'in birleşmeden sonra oluşturulan üniversiteler için yeni bir yönetim mekanizmasını en kısa sürede uygulamaya koyması gerekmektedir.

Birleşmeden sonra, müdür akademisyen olmalıdır. Lider, üniversiteyi yönetebilecek kapasiteye ve akademik bilgiye sahip olmalı, sadece siyasi bir pozisyona sahip olmamalıdır. Ayrıca, net bir hiyerarşi olmalıdır: Birleşmeden sonra üniversitenin, Merkez (üniversite) ve üye birimler (bağlı okullar) arasında bir hiyerarşi yapısı olmalı ve "iktidarın tekrarlanması" durumunun önüne geçilmelidir. - Dr. Le Viet Khuyen

Source: https://giaoducthoidai.vn/tai-cau-truc-truong-dai-hoc-cong-lap-buoc-ngoat-chien-luoc-post753945.html