Restrukturyzacja publicznych uniwersytetów: strategiczny punkt zwrotny

Wdrażając tę strategię i mając długoterminową wizję, można znacząco przekształcić wietnamski system szkolnictwa wyższego, dokonać jego głębokiej integracji i poprawić swoją globalną konkurencyjność.

Dr Le Dong Phuong – były dyrektor Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym (Wietnamski Instytut Nauk Edukacyjnych): Podtrzymuj stare wartości, twórz nowe wartości

Restrukturyzacja szkolnictwa wyższego to nie tylko fuzja organizacyjna, ale, głębszy kontekst, kompleksowa reforma myślenia o zarządzaniu i misji szkoleniowej uczelni. Z perspektywy zarządzania zewnętrznego, w ten sposób menedżerowie i interesariusze postrzegają strukturalną zmianę systemu. Dla osób z wewnątrz, jest to proces przesunięć i reorganizacji stanowisk pracowników i wykładowców w ramach nowych jednostek utworzonych z połączenia starych placówek.

Co ważniejsze, konieczne jest dostosowanie sposobu zarządzania i kierowania w instytucjach szkolnictwa wyższego, dążąc do stworzenia szczupłego modelu operacyjnego, który będzie lepiej dostosowywał się do zmian. Wymaga to odwagi, by przełamać stare nawyki i rutyny – co nie jest łatwe.

Ponadto, kluczowym czynnikiem jest również stworzenie unikalnej tożsamości nowej placówki edukacyjnej. Znajduje to odzwierciedlenie w organizacji i dostosowywaniu programów szkoleniowych do potrzeb rynku pracy i oczekiwań słuchaczy, przy jednoczesnym zapewnieniu, że interesy słuchaczy i interesariuszy są zawsze na pierwszym miejscu.

Połączenie kilku instytucji szkolnictwa wyższego w nowy podmiot nieuchronnie wiąże się z wyzwaniami w zakresie modelu organizacyjnego i funkcjonowania. Model ten może być narzucony z zewnątrz lub ukształtowany z inicjatywy wewnętrznej, ale w obu przypadkach istnieje potencjalne ryzyko konfliktu między różnymi grupami interesów. Okres przejściowy często utrudnia funkcjonowanie aparatu, a w większości jednostek członkowskich dochodzi do zwolnień kadrowych.

Dlatego najważniejsze jest osiągnięcie konsensusu co do ścieżki rozwoju, wraz z konkretnymi działaniami mającymi na celu pogodzenie interesów wszystkich stron. Proces restrukturyzacji musi przebiegać w duchu konsensusu i solidarności, ponieważ wspólny cel jest ważniejszy niż indywidualne interesy. Kroki muszą być starannie przemyślane, odpowiednio uargumentowane i omówione na wielu poziomach, absolutnie unikając mentalności „rób, jak chcesz”.

Restrukturyzacja może nie przynieść natychmiastowego przełomu dla wietnamskiego szkolnictwa wyższego, ponieważ instytucja edukacyjna może rozwijać się w sposób zrównoważony tylko wtedy, gdy opiera się na historii, tradycji akademickiej i bliskich relacjach z uczniami i partnerami. Fuzja zbyt wielu szkół może prowadzić do utraty zgromadzonych wartości, niekoniecznie tworząc nowe, lepsze wartości.

Aby oczekiwania liderów stały się rzeczywistością, szkoły muszą jasno określić swoją podstawową misję i długoterminową wizję, ponieważ misji tej nie da się powielić między szkołami. Warunkiem wstępnym jest, aby menedżerowie i placówki szkoleniowe zidentyfikowali swoje mocne i słabe strony, a jednocześnie mieli możliwość przekonania państwowych instytucji zarządzających o swojej wewnętrznej wartości.

Na tej podstawie państwo może opracować kompleksowy plan restrukturyzacji, będący w istocie nowym planem generalnym dla wietnamskiego systemu szkolnictwa wyższego, odzwierciedlającym wizję, wartości i oczekiwania społeczeństwa. W ramach tego planu szkoły muszą być zorganizowane tak, aby wykorzystać swoje wewnętrzne wartości, jednocześnie tworząc warunki do rozwoju nowych wartości. W szczególności priorytetowym kryterium jest poziom wkładu każdej instytucji szkolnictwa wyższego w lokalny rozwój społeczno -gospodarczy, a nie koncentrowanie się wyłącznie na efektywności ekonomicznej.

Na poziomie systemowym restrukturyzacja musi uwzględniać specyfikę każdego rodzaju programu szkoleniowego i instytucji edukacyjnej. Kierunki kształcenia stosowanego muszą być intensywniej rozwijane, aby służyć rozwojowi społeczno-gospodarczemu; programy badawcze muszą być powiązane z działalnością naukową i technologiczną szkół i wykładowców, dążąc do tworzenia nowej wiedzy naukowej, a nie tylko do kształcenia umiejętności.

Aby proces ten zakończył się sukcesem, konieczne jest zapewnienie i ciągłe utrzymanie odpowiednich warunków zasobów. Istniejących zasobów nie należy gwałtownie zmniejszać, lecz odpowiednio dostosowywać, aby uniknąć zakłóceń w działalności; jednocześnie nowe zasoby określone w Rezolucji 71 muszą być zapewnione na poziomie wystarczająco dużym, aby przynieść znaczące rezultaty.

Dr Hoang Ngoc Vinh – były dyrektor Departamentu Kształcenia Zawodowego (Ministerstwo Edukacji i Szkolenia): Unikaj wpadania w mechanizm „proś – dawaj”, ciężkie zarządzanie administracyjne

Wiele osób obawia się, że proces łączenia i fuzji instytucji szkolnictwa wyższego może zatrzymać się jedynie na „mechanicznym dodawaniu” między szkołami, podczas gdy różnice w kulturze akademickiej, zawodach i mechanizmach działania są bardzo duże. Obawy te są całkowicie uzasadnione. Jeśli proces ten ograniczy się do łączenia nazw i mechanicznego łączenia, z pewnością zakończy się niepowodzeniem.

Sukces restrukturyzacji musi opierać się na stratyfikacji instytucji szkolnictwa wyższego według ich misji i zadań: wiodące szkoły badawcze skupiają się na naukach podstawowych, szkoły stosowane ściśle współpracują z potrzebami przedsiębiorstw i lokalizacji, a szkoły kształcenia nauczycieli przejmują rolę kształcenia zasobów ludzkich dla sektora edukacji.

Na tej hierarchicznej podstawie każda szkoła musi promować swoje mocne strony, dzieląc się jednocześnie zasobami z partnerami. Kluczowym elementem jest jasny model zarządzania, wysoki poziom rozliczalności, a także odpowiednio wysokie inwestycje, aby wprowadzić realne zmiany, a nie tylko „zmienić wizerunek”.

Kluczowe znaczenie ma również model zarządzania i mechanizm autonomii po fuzji. W kontekście zniesienia Rady Uczelni, niektóre propozycje zmierzają do podporządkowania uczelni samorządom lokalnym. Zarządzanie administracyjne i funkcjonowanie uniwersytetu to jednak dwie różne kultury. Jeśli postrzegamy uniwersytety jako jednostki administracyjne, łatwo popaść w bezwładność „prośby – dawania”, uciążliwe procedury, utratę kreatywności i autonomii.

Gdy autonomia nie ma podstaw, łatwo ulega ona przewadze władzy administracyjnej, a jednocześnie brakuje mechanizmu, który zmusiłby szkoły do ponoszenia odpowiedzialności za jakość kształcenia i efektywność budżetową. Dlatego zamiast „lokalizować” zarządzanie, konieczne jest zbudowanie niezależnej Rady Akademickiej z udziałem przedsiębiorstw i podmiotów powiązanych. Model ten zarówno zachowuje autonomię akademicką, jak i promuje powiązania między szkołami a rynkiem pracy, zapewniając jednocześnie przejrzysty mechanizm i jasną odpowiedzialność.

Kryteria wyboru szkół do reorganizacji i fuzji muszą być również opracowane obiektywnie, publicznie i transparentnie, przekraczając minimalne standardy określone przez Ministerstwo Edukacji i Szkolenia. Ocena powinna być wielowymiarowa i obejmować potencjał akademicki, kadrę dydaktyczną, infrastrukturę, wyniki w zakresie zatrudnienia studentów oraz autonomię finansową.

W szczególności, kluczowym miernikiem musi być poziom zaspokojenia potrzeb kadrowych, aby służyć rozwojowi gospodarczemu i innowacyjności danej miejscowości i regionu. Jeśli szkolenia nie będą powiązane ze strategiami rozwoju regionalnego, nawet jeśli spełniają standardy, i tak będą nie na miejscu.

Jasny i publiczny zestaw kryteriów nie tylko pomaga w wyborze odpowiednich przedmiotów, ale także buduje konsensus społeczny, zmniejszając reakcje i niezadowolenie wśród wykładowców i studentów. Widząc, że proces jest przejrzysty i zorientowany na zrównoważony rozwój, będą bardziej ufać, zamiast myśleć, że to tylko narzucona decyzja administracyjna.

Dr Le Viet Khuyen – wiceprezes Stowarzyszenia Wietnamskich Uniwersytetów i Szkół Wyższych: Potrzebny jest silny system uniwersytecki

W ciągu pierwszych dwóch dekad XXI wieku szkolnictwo wyższe stało się kluczowym elementem strategii rozwoju większości krajów. Z perspektywy globalnej, trzy główne trendy silnie wpływają na funkcjonowanie i reformę szkolnictwa wyższego: uniwersytety multidyscyplinarne, wielodyscyplinarne i wielofunkcyjne; tendencja centralizacji i restrukturyzacji systemu poprzez fuzje lub afiliacje; tendencja zwiększania autonomii połączonej z odpowiedzialnością społeczną.

W Europie Proces Boloński stworzył ujednoliconą przestrzeń szkolnictwa wyższego, zmuszając uniwersytety do dostosowania swoich modeli kształcenia, struktur zarządzania i strategii rozwoju. Wiele krajów, zwłaszcza Francja, Niemcy i Holandia, połączyło małe lub rozproszone uniwersytety, tworząc uniwersytety multidyscyplinarne, konkurencyjne na arenie międzynarodowej.

W Azji, Korea Południowa, Chiny i Singapur również podjęły szeroko zakrojone reformy. Chiny od końca lat 90. XX wieku przeprowadziły falę fuzji uniwersytetów, tworząc instytucje z dziesiątkami tysięcy studentów, ściśle łącząc kształcenie, badania i innowacje. Singapur, z modelem niewielu, ale usprawnionych szkół i międzynarodową pozycją, również jest efektem procesu restrukturyzacji i fuzji.

Dlatego Wietnam nie może pozostać poza tymi trendami. Rozdrobniony i rozproszony system szkolnictwa wyższego będzie miał trudności z integracją, a jeszcze trudniej będzie mu zdobyć pozycję w międzynarodowych rankingach. Stoimy przed koniecznością transformacji modelu wzrostu w kierunku gospodarki opartej na wiedzy, nauce, technologii i innowacjach. Aby osiągnąć cel stania się krajem rozwiniętym o wysokich dochodach do 2045 roku, Wietnam potrzebuje silnego systemu uniwersyteckiego, zdolnego do kształcenia wysokiej jakości kadr i generowania nowej wiedzy.

W tym kontekście utrzymywanie zdecentralizowanego, nieefektywnego systemu jest nie tylko marnotrawstwem, ale także hamuje rozwój kraju. Połączenie uniwersytetów w celu utworzenia dużych, multidyscyplinarnych uczelni z interdyscyplinarnym potencjałem badawczym i szkoleniowym jest rozwiązaniem strategicznym. To nie tylko wymóg edukacyjny, ale także decyzja polityczna związana z przyszłością narodu.

Aby zapobiec temu, by proces fuzji nabrał charakteru mechanicznego, „administracyjnego”, wywołującego zamieszanie i negatywne reakcje społeczne, oprócz ustalenia podstawowych zasad, fuzja musi się opierać na ścisłych, naukowych kryteriach, mających na celu utworzenie zrównoważonego, multidyscyplinarnego uniwersytetu.

W kontekście geograficznym: priorytetowo potraktuj szkoły znajdujące się na tym samym obszarze (miasto, województwo), aby skorzystać ze wspólnej infrastruktury i ograniczyć koszty zarządzania; unikaj grupowania szkół położonych w dużych odległościach, co mogłoby sprawiać trudności studentom i wykładowcom.

Jeśli chodzi o kierunki kształcenia: szkoły mają uzupełniające się kierunki, po połączeniu powstanie uniwersytet wielodyscyplinarny; należy unikać mechanicznego łączenia szkół o pokrywających się kierunkach, ponieważ może to łatwo prowadzić do konfliktów i nadmiaru zasobów ludzkich.

Jeśli chodzi o możliwości badawcze i szkoleniowe: należy połączyć szkoły o tej samej misji, ale o różnych mocnych stronach (na przykład jedna szkoła ma mocną pozycję w dziedzinie inżynierii, druga w naukach społeczno-ekonomicznych), tworząc interdyscyplinarny uniwersytet, który może swobodnie uczestniczyć w badaniach krajowych i międzynarodowych.

Biorąc pod uwagę skalę i efektywność operacyjną: Małe szkoły (poniżej 3000 uczniów) powinny rozważyć połączenie; szkoły o niskiej efektywności i niegwarantowanej jakości również powinny zostać objęte połączeniem.

W zakresie strategii krajowej: Priorytetem powinno być tworzenie regionalnych i międzynarodowych uniwersytetów badawczych w ośrodkach gospodarczych, politycznych i społecznych (Hanoi, Ho Chi Minh, Hue, Da Nang). Każdy region gospodarczy powinien posiadać co najmniej jeden uniwersytet multidyscyplinarny o odpowiedniej wielkości, służący zarówno lokalnym zasobom ludzkim, jak i integracji międzynarodowej.

Ponadto każda prowincja powinna mieć co najmniej jeden wielodyscyplinarny, wielopoziomowy uniwersytet w stylu „uniwersytetu społecznościowego” o rozsądnej skali, który jednocześnie zaspokajałby bezpośrednie potrzeby w zakresie zasobów ludzkich i podnosił lokalny poziom intelektualny.

Możliwy model fuzji:

Całkowita fuzja: szkoły są likwidowane, łączone w nowe uniwersytety o zupełnie innych nazwach, tworzone są nowe podmioty, opracowywane są nowoczesne mechanizmy zarządzania; wadą jest to, że łatwo jest wywołać reakcje i utracić tradycyjną tożsamość.

Stowarzyszenie w stylu konfederacji: Szkoły zachowują swoje nazwy, ale są członkami dużych uniwersytetów (model uniwersytetu narodowego, uniwersytetu regionalnego). Zachowując tożsamość każdej szkoły, łatwo ją zaakceptować społecznie, ale podatną na lokalizm i brak jedności w administracji.

Model hybrydowy: niektóre szkoły łączą się w całości, inne tworzą konsorcjum; jest to model elastyczny i amortyzujący, ale zarządzanie może być skomplikowane i nakładające się na siebie.

Powiązane klastry szkół: Poszczególne placówki, które mogą mieć różne poziomy lub klasy kształcenia, akceptują „zasady gry” i tworzą klaster; jest to zalecane przez Ministerstwo Edukacji i Szkolenia od 1993 r., lecz niewiele szkół stosuje się do tych zasad.

W odniesieniu do mechanizmu zarządzania po fuzji, kluczową kwestią jest to, jaki model zarządzania zostanie zastosowany. Konieczne jest wyciągnięcie wniosków z obecnych niedociągnięć i zbudowanie mechanizmu, który zastąpi Radę Uczelni. Zgodnie z doświadczeniami międzynarodowymi, duże, wielodyscyplinarne uniwersytety wymagają profesjonalnego mechanizmu zarządzania, w którym Rada Uczelni odgrywa decydującą rolę strategiczną. Jeśli tendencja do znoszenia Rady Uczelni będzie się utrzymywać, państwo będzie musiało wkrótce wdrożyć nowy mechanizm zarządzania dla uniwersytetów utworzonych po fuzji.

Po fuzji dyrektor musi być naukowcem. Lider musi posiadać kompetencje do zarządzania uniwersytetem i wiedzę akademicką, a nie tylko stanowisko polityczne. Ponadto musi istnieć jasna hierarchia: uniwersytet po fuzji musi mieć strukturę hierarchiczną między jednostką centralną (uniwersytetem) a jednostkami członkowskimi (szkołami stowarzyszonymi), aby uniknąć sytuacji „dublowania władzy”. – Dr Le Viet Khuyen

Source: https://giaoducthoidai.vn/tai-cau-truc-truong-dai-hoc-cong-lap-buoc-ngoat-chien-luoc-post753945.html