Restrukturyzacja publicznych uniwersytetów: strategiczny punkt zwrotny.

Dzięki wdrożeniu strategii uwzględniającej długoterminową wizję wietnamskie szkolnictwo wyższe może przejść poważną transformację, głęboko się zintegrować i zwiększyć swoją globalną konkurencyjność.

Dr Le Dong Phuong – były dyrektor Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym (Wietnamska Akademia Nauk Edukacyjnych): Ochrona starych wartości, tworzenie nowych wartości.

Restrukturyzacja szkolnictwa wyższego to nie tylko fuzje organizacyjne; co ważniejsze, to kompleksowa reforma sposobu myślenia kadry zarządzającej i misji edukacyjnej instytucji. Z perspektywy zarządzania zewnętrznego, w ten sposób kadra zarządzająca i interesariusze postrzegają zmiany strukturalne w systemie. Dla zaangażowanych jest to proces przesunięć i reorganizacji stanowisk pracowników i wykładowców w nowych jednostkach utworzonych w wyniku fuzji starych instytucji.

Co najważniejsze, konieczne jest dostosowanie sposobu zarządzania i kierowania w instytucjach szkolnictwa wyższego, aby stworzyć szczupły model operacyjny, lepiej dostosowany do zmian. Wymaga to odwagi, by przełamać stare nawyki i praktyki – co wcale nie jest łatwe.

Co więcej, kluczowe jest również zbudowanie unikalnej tożsamości nowej instytucji edukacyjnej. Znajduje to odzwierciedlenie w organizacji i dostosowywaniu programów kształcenia do potrzeb rynku pracy i oczekiwań uczniów, przy jednoczesnym zapewnieniu, że prawa uczniów i interesariuszy są zawsze traktowane priorytetowo.

Konsolidacja wielu instytucji szkolnictwa wyższego w nowy podmiot nieuchronnie wiąże się z wyzwaniami dotyczącymi modeli organizacyjnych i metod operacyjnych. Model ten może zostać narzucony z zewnątrz lub opracowany w ramach inicjatywy wewnętrznej, ale w obu przypadkach niesie ze sobą ryzyko konfliktu między różnymi grupami interesów. Okres przejściowy często skutkuje uciążliwą strukturą, z redundancją zatrudnienia w większości jednostek członkowskich.

Dlatego najważniejsze jest osiągnięcie konsensusu co do ścieżki rozwoju, wraz z konkretnymi działaniami mającymi na celu pogodzenie interesów wszystkich stron. Proces restrukturyzacji musi przebiegać w duchu konsensusu i solidarności, gdzie wspólny cel ma pierwszeństwo przed interesami indywidualnymi. Każdy krok musi być starannie przemyślany, odpowiednio uzasadniony i omówiony na wielu poziomach, bezwzględnie unikając podejścia „działaj impulsywnie”.

Restrukturyzacja niekoniecznie musi przynieść natychmiastowy przełom dla wietnamskiego szkolnictwa wyższego, ponieważ instytucja edukacyjna może rozwijać się w sposób zrównoważony tylko wtedy, gdy opiera się na swojej historii, tradycjach akademickich i silnych powiązaniach ze studentami i partnerami. Fuzja zbyt wielu szkół może prowadzić do utraty zgromadzonych wartości, niekoniecznie tworząc nowe, lepsze wartości.

Aby oczekiwania liderów stały się rzeczywistością, szkoły muszą jasno określić swoją podstawową misję i długoterminową wizję, ponieważ misji tej nie da się powtórzyć w innych placówkach. Warunkiem wstępnym jest, aby kadra zarządzająca na wszystkich szczeblach i instytucje szkoleniowe zidentyfikowały swoje mocne i słabe strony oraz miały możliwość przekonania państwowych agencji zarządzających o ich wewnętrznej wartości.

Na tej podstawie państwo może opracować kompleksowy plan restrukturyzacji, będący w istocie nowym planem generalnym dla wietnamskiego systemu szkolnictwa wyższego, odzwierciedlającym wizję, wartości i oczekiwania społeczeństwa. W ramach tego planu uniwersytety muszą zostać zreorganizowane, aby wykorzystać ich wewnętrzną wartość, a jednocześnie stworzyć podstawy do kształtowania nowych wartości. W szczególności priorytetowym kryterium powinien być poziom wkładu każdej instytucji szkolnictwa wyższego w lokalny rozwój społeczno -gospodarczy, a nie wyłącznie koncentracja na efektywności ekonomicznej.

Na poziomie systemowym restrukturyzacja musi uwzględniać specyfikę każdego rodzaju programu szkoleniowego i instytucji edukacyjnej. Programy szkoleń praktycznych muszą być intensywniej rozwijane, aby służyć rozwojowi społeczno-gospodarczemu; programy badawcze muszą być natomiast powiązane z działalnością naukową i technologiczną uczelni i kadry dydaktycznej, dążąc do tworzenia nowej wiedzy naukowej, a nie tylko do kształcenia umiejętności.

Aby proces ten zakończył się sukcesem, konieczne jest zapewnienie i ciągłe utrzymanie odpowiednich warunków zasobów. Istniejące zasoby nie powinny być gwałtownie zmniejszane, lecz odpowiednio dostosowywane, aby uniknąć zakłóceń w działalności; jednocześnie nowe zasoby określone w Rezolucji 71 muszą być zapewnione w wystarczająco dużej ilości, aby przynieść wymierne rezultaty.

Dr Hoang Ngoc Vinh – były dyrektor Departamentu Szkolnictwa Zawodowego (Ministerstwo Edukacji i Szkolenia): Unikaj wpadania w mechanizm „wnioskowania i przyznawania dotacji” i nadmiernie biurokratycznego zarządzania.

Wielu obawia się, że restrukturyzacja i fuzja instytucji szkolnictwa wyższego może sprowadzać się jedynie do „mechanicznego dodawania” szkół, podczas gdy różnice w kulturze akademickiej, dyscyplinach i mechanizmach działania pozostają znaczące. Obawy te są w pełni uzasadnione. Jeśli proces ten ograniczy się jedynie do łączenia nazw i mechanicznego łączenia, z pewnością zakończy się niepowodzeniem.

Sukces restrukturyzacji musi opierać się na stratyfikacji instytucji szkolnictwa wyższego według ich misji i zadań: wiodących uniwersytetów badawczych skupiających się na naukach podstawowych, uniwersytetów stosowanych ściśle powiązanych z potrzebami przedsiębiorstw i lokalizacji oraz kolegiów nauczycielskich odpowiedzialnych za kształcenie kadr dla sektora edukacji.

W ramach tej hierarchicznej struktury każda szkoła musi wykorzystać swoje unikalne mocne strony, dzieląc się zasobami z partnerami. Kluczowymi elementami są przejrzysty model zarządzania, wysoki poziom rozliczalności oraz wystarczające inwestycje, aby wprowadzić istotne zmiany, a nie tylko „zmianę nazwy”.

Kluczowe znaczenie ma również model zarządzania i mechanizmy autonomii po fuzji. W kontekście zniesienia Rady Uniwersytetu, niektóre propozycje zmierzają w kierunku oddania uczelni pod zarząd samorządów lokalnych. Zarządzanie administracyjne i funkcjonowanie uniwersytetu to jednak dwie różne kultury. Traktowanie uniwersytetu jako jednostki administracyjnej łatwo prowadzi do mentalności „prośba i grant”, uciążliwych procedur oraz utraty kreatywności i autonomii.

Bez solidnych fundamentów autonomia jest łatwo przyćmiewana przez władzę administracyjną, a jednocześnie brakuje mechanizmów rozliczania szkół z jakości kształcenia i efektywnego wykorzystania budżetów. Dlatego zamiast „lokalizować” zarządzanie, konieczne jest powołanie niezależnej rady akademickiej z udziałem przedsiębiorstw i interesariuszy. Model ten zarówno utrzymałby autonomię akademicką, jak i promowałby bliższe powiązania między szkołami a rynkiem pracy, zapewniając jednocześnie przejrzystość i jasną rozliczalność.

Kryteria wyboru uczelni do restrukturyzacji lub fuzji muszą być również opracowane obiektywnie, otwarcie i transparentnie, wykraczając poza minimalne standardy określone przez Ministerstwo Edukacji i Szkolenia. Ocena powinna być wieloaspektowa i obejmować potencjał akademicki, kadrę dydaktyczną, infrastrukturę, wyniki w zakresie zatrudnienia studentów oraz autonomię finansową.

W szczególności centralnym miernikiem powinien być stopień, w jakim szkolenia zaspokajają potrzeby kadrowe w zakresie rozwoju gospodarczego i innowacji w danej miejscowości i regionie. Jeśli szkolenia nie są powiązane ze strategią rozwoju regionalnego, nawet jeśli spełniają standardy, i tak będą nie na miejscu.

Jasny i przejrzysty zestaw kryteriów nie tylko pomaga w wyborze odpowiednich osób do odbycia stażu, ale także buduje konsensus społeczny, ograniczając negatywne reakcje i niezadowolenie wśród wykładowców i studentów. Przejrzystość procesu i koncentracja na zrównoważonym rozwoju budują zaufanie, zamiast postrzegać go jedynie jako narzuconą decyzję administracyjną.

Dr Le Viet Khuyen – Wiceprezes Stowarzyszenia Wietnamskich Uniwersytetów i Szkół Wyższych: Potrzebny jest silny system uniwersytecki.

W ciągu pierwszych dwóch dekad XXI wieku szkolnictwo wyższe stało się kluczowym elementem strategii rozwoju większości krajów. Z perspektywy globalnej, trzy główne trendy silnie wpływają na funkcjonowanie i reformę szkolnictwa wyższego: uniwersytety multidyscyplinarne, wielosektorowe i wielofunkcyjne; tendencja do centralizacji i restrukturyzacji systemu poprzez fuzje lub alianse; oraz tendencja do zwiększania autonomii połączonej z odpowiedzialnością społeczną.

W Europie Proces Boloński stworzył ujednoliconą przestrzeń szkolnictwa wyższego, zmuszając uniwersytety do dostosowania swoich modeli kształcenia, struktur zarządzania i strategii rozwoju. Wiele krajów, zwłaszcza Francja, Niemcy i Holandia, połączyło małe lub rozproszone uniwersytety, tworząc uniwersytety multidyscyplinarne, zdolne do konkurowania na arenie międzynarodowej.

W Azji, Korea Południowa, Chiny i Singapur również podjęły szeroko zakrojone reformy. Od końca lat 90. XX wieku Chiny przeprowadziły falę fuzji uniwersytetów, tworząc instytucje z dziesiątkami tysięcy studentów, ściśle integrując edukację, badania naukowe i innowacje. Singapur, ze swoim uproszczonym modelem mniejszej liczby uniwersytetów, ale o większym nastawieniu międzynarodowym, również jest efektem restrukturyzacji i fuzji.

Dlatego Wietnam nie może pozostać poza tymi trendami. Rozdrobniony i rozproszony system szkolnictwa wyższego będzie miał trudności z integracją i zdobyciem pozycji w międzynarodowych rankingach. Stoimy przed koniecznością transformacji naszego modelu wzrostu, zmierzając w kierunku gospodarki opartej na wiedzy, nauce, technologii i innowacjach. Aby osiągnąć cel stania się krajem rozwiniętym o wysokich dochodach do 2045 roku, Wietnam potrzebuje silnego systemu uniwersyteckiego, zdolnego do kształcenia wysokiej jakości kadr i generowania nowej wiedzy.

W tym kontekście utrzymywanie rozdrobnionego i nieefektywnego systemu jest nie tylko marnotrawstwem, ale także hamuje rozwój kraju. Połączenie uniwersytetów w celu utworzenia dużych, multidyscyplinarnych uczelni z interdyscyplinarnymi możliwościami badawczymi i szkoleniowymi jest rozwiązaniem strategicznym. To nie tylko wymóg edukacyjny, ale także decyzja polityczna związana z przyszłością kraju.

Aby zapobiec przekształceniu się procesu fuzji w mechaniczną „biurokratyzację”, która prowadzi do zakłóceń i negatywnych reakcji społecznych, oprócz ustalenia podstawowych zasad, fuzja musi opierać się na rygorystycznych, naukowych kryteriach, dzięki którym powstanie zrównoważony, multidyscyplinarny uniwersytet.

Geograficznie: priorytetowo potraktuj szkoły znajdujące się na tym samym obszarze (mieście, województwie), aby wykorzystać wspólną infrastrukturę i ograniczyć koszty zarządzania; unikaj konsolidacji szkół położonych w dużej odległości od siebie, co mogłoby stwarzać trudności dla uczniów i nauczycieli.

Jeśli chodzi o kierunki kształcenia: szkoły z uzupełniającymi się kierunkami studiów po połączeniu stworzą uniwersytety multidyscyplinarne; należy unikać mechanicznego łączenia szkół z pokrywającymi się kierunkami studiów, co łatwo może prowadzić do konfliktów i nadmiaru kadr.

Jeśli chodzi o możliwości badawcze i szkoleniowe: uniwersytety o podobnych misjach, ale różnych atutach (na przykład jedna silna w dziedzinie inżynierii, inna w dziedzinie ekonomii i nauk społecznych) powinny zostać połączone w celu stworzenia uniwersytetów interdyscyplinarnych, co ułatwi udział w badaniach krajowych i międzynarodowych.

Biorąc pod uwagę skalę i efektywność operacyjną: Małe szkoły (poniżej 3000 uczniów) powinny rozważyć fuzję; szkoły o niskiej efektywności i niezadowalającej jakości również powinny zostać uwzględnione w planie fuzji.

W odniesieniu do strategii krajowej: Priorytetem powinno być tworzenie regionalnych i międzynarodowych uniwersytetów badawczych w ośrodkach gospodarczych, politycznych i społecznych (Hanoi, Ho Chi Minh, Hue, Da Nang). Każdy region gospodarczy powinien posiadać co najmniej jeden uniwersytet multidyscyplinarny o odpowiedniej skali, zaspokajający zarówno lokalne potrzeby kadrowe, jak i integrację międzynarodową.

Ponadto każda prowincja powinna mieć co najmniej jeden wielodyscyplinarny, wielopoziomowy uniwersytet typu „uniwersytet społecznościowy” o rozsądnej skali, który zarówno zaspokaja bezpośrednie zapotrzebowanie na siłę roboczą, jak i podnosi ogólny poziom edukacji w danej lokalizacji.

Możliwy model fuzji:

Pełna fuzja: Szkoły zostają wykreślone z listy i połączone w nowy uniwersytet o zupełnie innej nazwie, co skutkuje powstaniem nowego podmiotu i opracowaniem nowoczesnego mechanizmu zarządzania. Wadą jest to, że może to łatwo wywołać opór i doprowadzić do utraty tradycyjnej tożsamości.

Powiązania w stylu konfederacji: szkoły zachowują swoje indywidualne nazwy, ale są członkami większych uniwersytetów (modele uniwersytetów narodowych i regionalnych). Pozwala to zachować tożsamość każdej szkoły i jest bardziej akceptowalne społecznie, ale może prowadzić do lokalizmu i braku jedności w zarządzaniu.

Model hybrydowy: niektóre szkoły łączą się całkowicie, inne tworzą federację; elastyczny, ogranicza zakłócenia, ale zarządzanie może być skomplikowane i nakładające się na siebie.

Grupy szkół: Poszczególne instytucje, które mogą oferować różne poziomy edukacji lub prestiż, zgadzają się na te same „zasady gry”, aby utworzyć grupę. Ministerstwo Edukacji i Szkolenia zaleca to od 1993 r., ale niewiele szkół przyjęło to rozwiązanie.

Jeśli chodzi o mechanizm zarządzania po fuzji, kluczową kwestią jest to, jaki model zarządzania zostanie zastosowany. Należy wyciągnąć wnioski z obecnych niedociągnięć i opracować mechanizm zastępujący Radę Uczelni. Zgodnie z doświadczeniami międzynarodowymi, duże, wielodyscyplinarne uniwersytety potrzebują profesjonalnego mechanizmu zarządzania, w którym Rada Uczelni odgrywa decydującą rolę strategiczną. Jeśli tendencja do znoszenia Rady Uczelni będzie się utrzymywać, państwo musi niezwłocznie wdrożyć nowy mechanizm zarządzania dla uniwersytetów powstałych po fuzji.

Po fuzji rektor musi być akademikiem. Rektor musi posiadać kompetencje w zakresie zarządzania uniwersytetem i wiedzę akademicką, a nie tylko zajmować stanowisko polityczne. Ponadto potrzebna jest jasna struktura hierarchiczna: połączony uniwersytet powinien mieć strukturę hierarchiczną między szczeblem centralnym (uniwersytetem) a jednostkami członkowskimi (szkołami stowarzyszonymi), aby uniknąć „dublowania władzy”. – Dr Le Viet Khuyen

Source: https://giaoducthoidai.vn/tai-cau-truc-truong-dai-hoc-cong-lap-buoc-ngoat-chien-luoc-post753945.html