Familjeföretag övervinner utmaningar vid generationsskiften.

Familjeföretagens framtid ligger i att välja rätt tidpunkt för övergången. Den första generationen (F1) måste ha en strategi för att utbilda och stödja den andra generationen (F2) så tidigt som möjligt.

Att hitta en efterträdare till ett familjeföretag är alltid en utmaning. På bilden: Ms. Vu Le Quyen, den framgångsrika efterträdaren på Biti's, under en personalutbildning.

Efterträdarna som håller i plånboken

Nguyen Doan San, biträdande generaldirektör för San Ha Company – ett företag specialiserat på att producera och leverera säkra livsmedel enligt VietGAP-standarder – har blivit andra generationens arvtagare till familjeföretaget. Liksom många andra andra generationens arvtagare i affärsfamiljer föredrar han att undvika att nämna sin personliga roll; istället fokuserar han på företagets affärsframgångar och vill bekräfta sitt värde.

Han är känd för sina vänner och partners som en framgångsrik efterträdare i ett familjeföretag. Denna framgång härrör från hans tidiga skoldagar, då han bestämde sig för att när han nådde vuxen ålder skulle han axla ansvaret och hjälpa sina föräldrar med deras arbete. År 2016, efter att ha tagit examen i finans i Australien, återvände han till Vietnam och blev heltidsanställd i företaget. För honom var valet att arbeta i ett familjeföretag ett naturligt val. Till att börja med var han tvungen att börja med de mest grundläggande uppgifterna, gå från att vara anställd till olika andra positioner för att förstå varje aspekt av företagets verksamhet.

Enligt EY Vietnam är ett familjeföretag ett privat företag som startar från andra generationen och framåt; om det är i den första generationen måste det finnas två eller fler medlemmar med ledningsrättigheter. För börsnoterade företag måste familjeföretaget inneha mer än 32 % av aktierna.

Enligt en undersökning från Vietnams handelskammare (VCCI) stod familjeföretag för 70 % av de 900 000 företagen i Vietnam år 2023. 58 % av företagarna är över 50 år gamla, och 35 % av dem vill gå i pension tidigt och hitta en efterträdare. Men mer än 40 % av företagen misslyckas med att gå över till en ny generation eftersom de inte kan hitta en lämplig efterträdare; 60 % misslyckas på grund av bristande interaktion mellan viktiga familjemedlemmar.

Familjen delade alltid på ansvaret, vilket skapade gynnsamma förutsättningar för denna andra generationens anställd att snabbt förstå och förstå arbetet. På företaget ansvarar han för tekniska investeringar och utveckling av leveranskedjan, medan hans äldre bror, också vice vd, ansvarar för affärsutveckling och expansion. De diskuterar ständigt arbete och stöttar varandra. Föräldrarna till dessa två vice vd:ar fortsätter att arbeta outtröttligt, vilket ytterligare ger brödernas passion att ärva företaget och leda det till ännu större framgång.

På liknande sätt är Nguyen Van Manh, VD för TNG Investment and Trading Joint Stock Company, äldste son till ordförande Nguyen Van Thoi och innehar för närvarande positionen som VD med ansvar för textil- och klädsegmentet i hela systemet. Samtidigt ansvarar Manhs yngre bror, Nguyen Manh Linh, för att utveckla fastighetssegmentet med TNG Land Joint Stock Company (som har kapitaltillskott från TNG Investment and Trading Joint Stock Company).

Nyligen påbörjade TNG Land byggandet av det sociala bostadsprojektet Dai Thang (stadsområdet Peace Village) i Pho Yen ( Thai Nguyen ). TNG Land strävar också efter långsiktig utveckling, massmarknadstillgång och en börsintroduktion, där aktierna noteras på andrahandsmarknaden.

Som affärskvinna från 80-talsgenerationen återvände Vu Le Quyen – äldsta dotter till Bitis ägare Vu Khai Thanh – till Vietnam 2004 efter att ha studerat i Kanada och tillträdde tjänsten som biträdande generaldirektör för teknologi och affärer på Biti's.

Vu Le Quyen tog officiellt över ledningen av Biti's från sina föräldrar 2018 och påbörjade sin resa mot att leda en ny konsumenttrend, "Stolt över produkter tillverkade i Vietnam", med uppdraget att expandera över hela Asien.

En höjdpunkt under Bitis övergångsperiod som ledarskapschef är den marknadsföringsexpertis som dottern i familjen Vu samlade på sig efter att ha studerat utomlands. Hennes affärsplan syftade till att föra Bitis varumärke ännu närmare kunderna. Efter att ha tagit över företaget från sin far genomförde Vu Le Quyen spektakulära förändringar inom alla aspekter av Bitis.

Först initierade hon en omfattande översyn av Biti's genom sportskomärket Hunter, med sikte på en ung, dynamisk generation. Vu Le Quyens prägel på Bitis omvandling efter nästan 10 års försummelse är tydlig i hennes samarbete med Son Tung M-TP. Detta var första gången Biti's varumärke dök upp i en musikvideo, vilket visade upp djärvheten hos en ung entreprenör med en brinnande ambition att förbättra dynamiken och modevärdena hos en produkt jämfört med sina föregångare.

Efter detta lanserade Biti's projektet "Step Towards the Sun", som riktar sig till kvinnliga kunder genom ett samarbete med Miss H'Hen Niê som varumärkesambassadör.

Vưu Lệ Quyêns djärva drag att ta över företaget skapade ett unikt varumärke som knyter an till unga människor, med fokus på prisvärda skor – ett snabbt växande segment på den inhemska marknaden, i linje med trenden med sportkläder och praktiska egenskaper…

Specifikt för sin barnskolinje samarbetar Biti's djärvt med internationella företag som Disney och DC Comics och köper rättigheterna att införliva karaktärsbilder i sina produkter.

När det gäller försäljningskanaler har Vu Le Quyen, istället för att gå via distributörer som tidigare, byggt upp en butikskedja som specialiserar sig på Bitis produkter över hela landet och introducerat Bitis produkter i stormarknadssystem. Biti's har också diversifierat sina inköpsmetoder via onlineplattformar som Shopee, Lazada och Tiki…

På senare tid har andra generationen (F2) på Song Hong Garment Joint Stock Company, såsom Bui Viet Quang, VD, som representerar ordförande Bui Duc Thinh (Quangs far), dykt upp oftare. På liknande sätt har Dao Huu Duy Anh, VD för Duc Giang Chemical Joint Stock Company (son till Dao Huu Huyen, företagets ordförande), också imponerat på aktieägare och investerare med sina kvalifikationer.

Inom bank- och fastighetssektorn inkluderar nästa generations ledare namn som Do Quang Vinh, vice ordförande i styrelsen och biträdande generaldirektör för SHB Bank (son till Do Quang Hien, ordförande för SHB); Tran Hung Huy, ordförande i styrelsen för ACB Bank (son till Tran Mong Hung, grundare av ACB); Dang Hong Anh, son till Dang Van Thanh (ordförande för Thanh Thanh Cong Group)...

"Flaskhalsen" i generationsövergången.

Hittills har utbildning av efterföljande team i Vietnams familjeföretag blivit en angelägen fråga. I många företag har den äldre generationen ledare gått i pension och lämnat över "heta stolen" till den yngre generationen. Dessa nya namn, dessa ansikten som gradvis sätter sin prägel och etablerar sig i samhället, förväntas skapa momentum och kontinuitet för verksamheten.

De flesta F2:or är diskreta individer som prioriterar arbetseffektivitet, besitter starka kunskaper inom personalledning, är skickliga på diplomati och är särskilt känsliga för nya affärstrender.

Sådana fall av framgångsrikt arv av familjeföretag är dock inte vanliga.

Enligt experter på företagsledning finns det problem med generationsskiften, inte bara i Vietnam utan även i familjeföretag världen över. I Vietnam är det ännu svårare att hitta en efterträdare eftersom generationsskiften inte ägnas mycket uppmärksamhet av många första generationens (F1) företagare.

Pham Dinh Doan, ordförande för Phu Thai Holdings Group och ordförande för Vietnam Family Business Council, berättade att familjeföretag i Vietnam står inför svårigheter eftersom den första generationen (F1) har föråldrad kunskap och är gammal, men de kan inte överföra denna kunskap till nästa generation.

Herr Doan påpekade att vissa familjeföretag fortfarande drivs av mycket äldre entreprenörer. Även om de flesta familjeföretag i Vietnam investerar i sina barns utbildning utomlands och ger dem bästa möjliga utbildning, finns det en konflikt i ledningen mellan den första och andra generationen. Den första generationen tenderar att fatta beslut mer baserat på personliga preferenser, medan den andra generationen leder mer professionellt och integreras bättre i det globala systemet.

"Det finns företagare som är 65 år gamla och inte har någon plan för överlämning. Många av de första generationens (F1) företag jag har träffat driver fortfarande verksamheten baserat på erfarenhet, familjeband och relationer ... så den andra generationen (F2) respekteras inte. Samtidigt inser inte den andra generationen att den första generationens (F1) erfarenhet är betydelsefull", sa Doan och lyfte fram verkligheten.

På liknande sätt anser Tran Dinh Cuong, ordförande för EY Vietnam, att familjeföretag för närvarande är under stor press vad gäller digital och grön omvandling, men varje generation har ett annat perspektiv, en annan strategi och olika lösningar.

Men det finns en annan anledning, som står för 25 % av de misslyckade övergångarna, nämligen att nästa generation (F1) inte är redo att lämna sina platser.

Enligt Mr. Cuong blir framgångsrika entreprenörer ofta förebilder i allmänhetens ögon. De tror att de fortfarande har energi och kan fortsätta arbeta. När de blir utmattade, med ökad arbetsbelastning och större press, överväger de att lämna över verksamheten. Men vid det här laget är den andra generationen (F2) inte redo; de är överväldigade av de enorma utmaningarna och kan inte hantera ansvaret. Det är därför många familjeföretag i Vietnam har genomgått överlämningar men sedan fått lämnas över igen.

"Om verksamheten är i en uppåtgående fas är det okej, men om övergången sker under en nedåtgående cykel intensifieras pressen avsevärt. Vid den tidpunkten kommer efterträdaren bara att se pressen och inte längre potentialen", sa Cuong.

Generationsskiftet visar sig vara mycket svårt, och Pham Dinh Doan är orolig för att om en efterträdare inte kan hittas, kommer familjeföretag att behöva överväga att sälja företaget. Därför bör familjeföretag ha två beredskapsplaner för att hitta en efterträdare. Om en familjemedlem inte tar över måste de ha en plan för att hitta någon utifrån för att fortsätta företagets utveckling.

Ordföranden för EY Vietnam rekommenderade också att familjeföretag bör välja en lämplig tidpunkt för övergången och utbilda och stödja andra generationen (F2) så tidigt som möjligt. Noggrann och gedigen förberedelse av personal och ekonomi är avgörande, i syfte att säkerställa hållbar affärsutveckling.

"Den första generationen (F1) på toppen av sin makt måste acceptera att ta ett steg tillbaka, och observera. Detta är extremt svårt. Därför kommer utmaningen från F1-entreprenörerna själva: hur man ska ingjuta förtroende hos den andra generationen (F2)", delade Cuong.

Enligt Mr. Cuong kan andra generationens entreprenörer ärva sina företag genom olika metoder och verktyg för att uppnå sina mål snabbare och mer effektivt. De kan välja att agera som investerare och övervaka investeringar genom en outsourcad ledningsgrupp. Alternativt kan de välja en börsintroduktion, där de börsnoterar företaget, behåller en del av sina aktier och låter företaget välja sina egna nya chefer, så länge det fortsätter att utvecklas i enlighet med sin etablerade riktning.

Källa: https://baodautu.vn/doanh-nghiep-gia-dinh-hoa-giai-thach-thuc-chuyen-giao-the-he-d227550.html