إعادة هيكلة الجامعات الحكومية: نقطة تحول استراتيجية

إن إعادة هيكلة الجامعات لا تتعلق بإعادة الترتيب فحسب، بل تتعلق أيضًا بتجديد الإدارة وتحسين جودة التدريب والبحث.

من خلال تطبيق استراتيجية ذات رؤية طويلة الأجل، يمكن للتعليم العالي الفيتنامي أن يشهد تحولاً قوياً، وأن يندمج بعمق، وأن يعزز قدرته التنافسية العالمية.

الدكتور لي دونغ فونغ - المدير السابق لمركز أبحاث التعليم العالي ( أكاديمية العلوم التربوية في فيتنام): الحفاظ على القيم القديمة، وخلق قيم جديدة.

الدكتور لي دونغ فونغ.

إن إعادة هيكلة التعليم العالي لا تقتصر على عمليات الدمج المؤسسي فحسب، بل هي في جوهرها إصلاح شامل للعقلية الإدارية والرسالة التعليمية للمؤسسة. من منظور الإدارة الخارجية، هكذا تنظر المستويات الإدارية وأصحاب المصلحة إلى التغييرات الهيكلية داخل النظام. أما بالنسبة للمعنيين، فهي عملية نقل وإعادة ترتيب لوظائف الموظفين وأعضاء هيئة التدريس ضمن الوحدات الجديدة الناتجة عن دمج المؤسسات القديمة.

الأهم من ذلك، ضرورة تعديل عقلية الإدارة والحوكمة في مؤسسات التعليم العالي لتشكيل نموذج تشغيلي مرن يتكيف بشكل أفضل مع التغيير. وهذا يتطلب شجاعة للتغلب على العادات والممارسات القديمة، وهو أمر ليس بالهين على الإطلاق.

علاوة على ذلك، يُعدّ بناء هوية مميزة للمؤسسة التعليمية الجديدة أمراً بالغ الأهمية. ويتجلى ذلك من خلال تنظيم وتكييف البرامج التدريبية بما يتناسب مع احتياجات سوق العمل وتطلعات المتعلمين، مع ضمان إعطاء الأولوية القصوى لحقوق الطلاب وأصحاب المصلحة.

إن دمج مؤسسات التعليم العالي المتعددة في كيان جديد يطرح حتماً تحديات تتعلق بالنماذج التنظيمية وأساليب العمل. يمكن فرض هذا النموذج خارجياً أو تطويره بمبادرة داخلية، ولكن في كلتا الحالتين، ينطوي على احتمال نشوب صراع بين مختلف الجهات المعنية. غالباً ما تُسفر الفترة الانتقالية عن هيكل معقد، مع وجود فائض في عدد الموظفين في معظم الوحدات الأعضاء.

لذا، فإنّ الأهم هو التوصل إلى توافق في الآراء بشأن مسار التنمية، إلى جانب اتخاذ تدابير محددة للتوفيق بين مصالح جميع الأطراف. يجب أن تتم عملية إعادة الهيكلة بروح من التوافق والتضامن، مع إعطاء الأولوية للهدف المشترك على المصالح الفردية. ينبغي دراسة كل خطوة بعناية، مدعومة بتبرير كافٍ، ومناقشتها على مستويات متعددة، مع تجنب عقلية "التنفيذ باندفاع" بشكل قاطع.

قد لا تُحقق إعادة الهيكلة بالضرورة طفرة فورية في التعليم العالي الفيتنامي، إذ لا يمكن لأي مؤسسة تعليمية أن تتطور بشكل مستدام إلا إذا استندت إلى تاريخها وتقاليدها الأكاديمية وعلاقاتها المتينة مع الطلاب والشركاء. وقد يؤدي دمج عدد كبير من المدارس إلى ضياع القيم المتراكمة، دون أن يُسهم بالضرورة في خلق قيم جديدة أفضل.

لتحويل توقعات القادة إلى واقع ملموس، تحتاج المدارس إلى تحديد رسالتها الأساسية ورؤيتها طويلة الأجل بوضوح، لأن هذه الرسالة لا يمكن تكرارها في جميع المدارس. ومن الشروط الأساسية لذلك أن تحدد الإدارات على جميع المستويات ومؤسسات التدريب نقاط قوتها وضعفها، وأن تتاح لها الفرصة لإقناع هيئات الإدارة الحكومية بقيمتها الجوهرية.

بناءً على ذلك، يمكن للدولة وضع خطة إعادة هيكلة شاملة، تُعدّ بمثابة خطة رئيسية جديدة لنظام التعليم العالي في فيتنام، تعكس رؤية المجتمع وقيمه وتطلعاته. وتتطلب هذه الخطة إعادة تنظيم الجامعات للاستفادة من قيمتها الجوهرية، مع إرساء أساس لتكوين قيم جديدة. وعلى وجه الخصوص، ينبغي أن يكون معيار الأولوية هو مستوى مساهمة كل مؤسسة تعليم عالٍ في التنمية الاجتماعية والاقتصادية المحلية، بدلاً من التركيز فقط على الكفاءة الاقتصادية.

على المستوى النظامي، يجب أن تراعي إعادة الهيكلة خصائص كل نوع من أنواع البرامج التدريبية والمؤسسات التعليمية. ينبغي تطوير البرامج التدريبية التطبيقية بشكل أكبر لخدمة التنمية الاجتماعية والاقتصادية؛ بينما يجب ربط البرامج البحثية بالأنشطة العلمية والتكنولوجية للمدرسة والكلية، بهدف خلق معارف علمية جديدة بدلاً من مجرد تدريب المهارات.

لضمان نجاح هذه العملية، يجب ضمان توفر الموارد والحفاظ عليها باستمرار. لا ينبغي خفض الموارد الحالية فجأة، بل يجب تعديلها بشكل مناسب لتجنب أي اضطرابات تشغيلية؛ وفي الوقت نفسه، يجب توفير الموارد الجديدة المحددة في القرار 71 بمستوى كافٍ لتحقيق نتائج ملموسة.

الدكتور هوانغ نغوك فينه - المدير السابق لإدارة التعليم المهني (وزارة التعليم والتدريب): تجنب الوقوع في آلية "الطلب والمنح" والإدارة البيروقراطية المفرطة.

الدكتور هوانغ نغوك فينه.

يخشى الكثيرون أن إعادة هيكلة مؤسسات التعليم العالي ودمجها قد لا يتعدى كونه مجرد "إضافة آلية" للمدارس، في حين تبقى الاختلافات في الثقافة الأكاديمية والتخصصات وآليات العمل جوهرية. وهذا القلق مبرر تماماً. فإذا اقتصر الأمر على مجرد دمج الأسماء والاندماج الآلي، فمن المؤكد أن العملية ستفشل.

يجب أن يستند نجاح إعادة الهيكلة إلى تصنيف مؤسسات التعليم العالي وفقًا لمهمتها وأهدافها: الجامعات البحثية الرائدة التي تركز على العلوم الأساسية، والجامعات التطبيقية المرتبطة ارتباطًا وثيقًا باحتياجات الشركات والمناطق، وكليات تدريب المعلمين المسؤولة عن تدريب الموارد البشرية لقطاع التعليم.

في إطار هذا الهيكل الهرمي، يتعين على كل مدرسة الاستفادة من نقاط قوتها الفريدة مع مشاركة الموارد مع الشركاء. وتتمثل العناصر الأساسية في نموذج حوكمة واضح، ومساءلة عالية، واستثمار كافٍ لإحداث تغيير جوهري، وليس مجرد "تغيير الاسم".

يُعدّ نموذج الحوكمة وآليات الاستقلالية بعد الاندماج أمراً بالغ الأهمية. وفي سياق إلغاء مجلس الجامعة، تتجه بعض المقترحات نحو وضع مؤسسات التعليم العالي تحت إدارة السلطات المحلية. إلا أن الإدارة والعمليات الجامعية مجالان مختلفان تماماً. فمعاملة الجامعة كوحدة إدارية قد تؤدي بسهولة إلى عقلية "الطلب والموافقة"، وإجراءات معقدة، وفقدان الإبداع والاستقلالية.

بدون أساس متين، يسهل طغيان السلطة الإدارية على الاستقلالية، مع غياب آليات محاسبة المدارس على جودة التعليم وكفاءة استخدام الميزانيات. لذا، بدلاً من "توطين" الإدارة، من الضروري إنشاء مجلس أكاديمي مستقل بمشاركة قطاع الأعمال والجهات المعنية. من شأن هذا النموذج الحفاظ على الاستقلالية الأكاديمية وتعزيز الروابط بين المدارس وسوق العمل، مع ضمان الشفافية والمساءلة الواضحة.

يجب أيضاً وضع معايير اختيار الجامعات المراد إعادة هيكلتها أو دمجها بموضوعية وشفافية تامة، بما يتجاوز الحد الأدنى من المعايير التي وضعتها وزارة التعليم والتدريب. وينبغي أن يكون التقييم متعدد الجوانب، يشمل القدرة الأكاديمية، وأعضاء هيئة التدريس، والمرافق، وفرص توظيف الطلاب، والاستقلال المالي.

وعلى وجه الخصوص، ينبغي أن يكون المعيار الأساسي هو مدى تلبية التدريب لاحتياجات الموارد البشرية اللازمة للتنمية الاقتصادية والابتكار في المنطقة والإقليم. فإذا لم يكن التدريب مرتبطًا باستراتيجية التنمية الإقليمية، حتى وإن استوفى المعايير، فسيظل غير مناسب.

إنّ وضع معايير واضحة وشفافة لا يساعد فقط في اختيار الأشخاص المناسبين للتوظيف، بل يُسهم أيضاً في خلق توافق اجتماعي، مما يقلل من ردود الفعل السلبية أو الاستياء بين أعضاء هيئة التدريس والطلاب. إنّ رؤية عملية شفافة وتركيز على التنمية المستدامة من شأنه أن يبني الثقة، بدلاً من اعتبارها مجرد قرار إداري مفروض.

الدكتور لي فييت خويين – نائب رئيس رابطة الجامعات والكليات الفيتنامية: هناك حاجة إلى نظام جامعي قوي.

د. لي فييت خويين.

خلال العقدين الأولين من القرن الحادي والعشرين، أصبح التعليم العالي عنصراً أساسياً في استراتيجيات التنمية لمعظم الدول. ومن منظور عالمي، تؤثر ثلاثة اتجاهات رئيسية بقوة على سير عمل التعليم العالي وإصلاحه: الجامعات متعددة التخصصات والقطاعات والوظائف؛ والتوجه نحو مركزية النظام وإعادة هيكلته من خلال عمليات الدمج أو التحالفات؛ والتوجه نحو زيادة الاستقلالية المقترنة بالمساءلة الاجتماعية.

في أوروبا، أدت عملية بولونيا إلى إنشاء فضاء موحد للتعليم العالي، مما أجبر الجامعات على تعديل نماذج التدريب وهياكل الحوكمة واستراتيجيات التطوير. وقد قامت العديد من الدول، ولا سيما فرنسا وألمانيا وهولندا، بدمج جامعات صغيرة أو متفرقة لتشكيل جامعات متعددة التخصصات قادرة على المنافسة دولياً.

في آسيا، قامت كوريا الجنوبية والصين وسنغافورة أيضاً بإصلاحات واسعة النطاق. فمنذ أواخر التسعينيات، نفذت الصين موجة من عمليات دمج الجامعات، مما أدى إلى إنشاء مؤسسات تضم عشرات الآلاف من الطلاب، ودمج التعليم والبحث والابتكار بشكل وثيق. أما سنغافورة، بنموذجها المبسط الذي يضم عدداً أقل من الجامعات ذات التوجه الدولي الأوسع، فهي أيضاً نتاج لإعادة الهيكلة وعمليات الدمج.

لذا، لا يمكن لفيتنام أن تبقى بمنأى عن هذه التوجهات. فنظام التعليم العالي المجزأ والمشتت سيواجه صعوبة في الاندماج واكتساب مكانة مرموقة في التصنيفات الدولية. نحن أمام ضرورة تحويل نموذج النمو لدينا، والتحول نحو اقتصاد قائم على المعرفة، مدعوم بالعلوم والتكنولوجيا والابتكار. ولتحقيق هدف أن تصبح فيتنام دولة متقدمة ذات دخل مرتفع بحلول عام 2045، فهي بحاجة إلى نظام جامعي قوي قادر على تدريب كوادر بشرية عالية الكفاءة وتوليد معارف جديدة.

في هذا السياق، لا يُعدّ الحفاظ على نظام مجزأ وغير فعّال تبذيراً فحسب، بل يعيق التنمية الوطنية أيضاً. ويُمثّل دمج الجامعات لتشكيل جامعات واسعة النطاق ومتعددة التخصصات، ذات قدرات بحثية وتدريبية متداخلة التخصصات، حلاً استراتيجياً. وهذا ليس مجرد مطلب تعليمي، بل هو أيضاً قرار سياسي مرتبط بمستقبل الأمة.

ولتجنب تحول عملية الاندماج إلى "بيروقراطية" آلية تسبب اضطرابًا وردود فعل سلبية في المجتمع، بالإضافة إلى وضع مبادئ أساسية، يجب أن يستند الاندماج إلى معايير علمية صارمة لتشكيل جامعة متعددة التخصصات مستدامة.

من الناحية الجغرافية: إعطاء الأولوية للمدارس الموجودة داخل نفس المنطقة (المدينة، المحافظة) للاستفادة من البنية التحتية المشتركة وتقليل تكاليف الإدارة؛ تجنب دمج المدارس الموجودة على مسافات بعيدة، الأمر الذي من شأنه أن يخلق صعوبات للطلاب وأعضاء هيئة التدريس.

فيما يتعلق بمجالات التدريب: إن دمج المدارس ذات التخصصات التكميلية سيؤدي إلى إنشاء جامعات متعددة التخصصات؛ تجنب عمليات الدمج الآلية بين المدارس ذات التخصصات المتداخلة، والتي يمكن أن تؤدي بسهولة إلى صراعات وفائض في القوى العاملة.

فيما يتعلق بالقدرات البحثية والتدريبية: ينبغي دمج الجامعات ذات المهام المتشابهة ولكن نقاط القوة المختلفة (على سبيل المثال، جامعة قوية في الهندسة، وأخرى قوية في الاقتصاد والعلوم الاجتماعية) لإنشاء جامعات متعددة التخصصات، مما يسهل المشاركة في البحوث الوطنية والدولية.

فيما يتعلق بالحجم والكفاءة التشغيلية: ينبغي على المدارس الصغيرة (أقل من 3000 طالب) أن تنظر في عمليات الدمج؛ كما ينبغي إدراج المدارس ذات الكفاءة المنخفضة والجودة المتدنية في خطة الدمج.

فيما يتعلق بالاستراتيجية الوطنية: ينبغي إعطاء الأولوية لإنشاء جامعات بحثية إقليمية ودولية المستوى في المراكز الاقتصادية والسياسية والاجتماعية (هانوي، مدينة هو تشي منه، هوي، دا نانغ). يجب أن تضم كل منطقة اقتصادية جامعة واحدة على الأقل متعددة التخصصات ذات حجم كافٍ، تلبي احتياجات القوى العاملة المحلية وتساهم في التكامل الدولي.

بالإضافة إلى ذلك، ينبغي أن يكون لكل مقاطعة جامعة واحدة على الأقل متعددة التخصصات ومتعددة المستويات من نوع "جامعة المجتمع"، ذات حجم معقول، تلبي احتياجات القوى العاملة المباشرة وترفع المستوى العام للتعليم في المنطقة.

نموذج الاندماج المحتمل:

الاندماج الكامل: يتم شطب المدارس ودمجها في جامعة جديدة باسم مختلف تمامًا، مما يؤدي إلى إنشاء كيان جديد وتصميم آلية حوكمة حديثة؛ العيب هو أنه يمكن أن يسبب مقاومة بسهولة ويؤدي إلى فقدان الهوية التقليدية.

الروابط على غرار الاتحادات: تحتفظ المدارس بأسمائها الفردية ولكنها أعضاء في جامعات أكبر (مثل الجامعات الوطنية والإقليمية). يحافظ هذا على هوية كل مدرسة، وهو أكثر قبولاً اجتماعياً، ولكنه قد يؤدي إلى النزعة المحلية وانعدام الوحدة في الإدارة.

النموذج الهجين: تندمج بعض المدارس تمامًا، بينما تشكل مدارس أخرى اتحادًا؛ وهو نموذج مرن، ويقلل من الاضطرابات، لكن الحوكمة قد تكون معقدة ومتداخلة.

التجمعات المدرسية: تتفق المؤسسات الفردية، التي قد تقدم مستويات مختلفة من التعليم أو المكانة، على نفس "قواعد اللعبة" لتشكيل تجمع؛ وقد أوصت وزارة التعليم والتدريب بهذا منذ عام 1993، لكن قلة من المدارس اعتمدته.

فيما يتعلق بآلية الحوكمة بعد الاندماج، تبرز مسألة أساسية تتمثل في تحديد نموذج الحوكمة الذي سيُطبق. لا بد من استخلاص العبر من أوجه القصور الحالية، ووضع آلية بديلة لمجلس الجامعة. ووفقًا للتجارب الدولية، تتطلب الجامعات الكبيرة متعددة التخصصات آلية حوكمة احترافية يضطلع فيها مجلس الجامعة بدور استراتيجي حاسم. وإذا استمر التوجه نحو إلغاء مجلس الجامعة، فعلى الدولة الإسراع في تطبيق آلية حوكمة جديدة للجامعات المُنشأة بعد عمليات الاندماج.

بعد الاندماج، يجب أن يكون رئيس الجامعة أكاديميًا. يجب أن يمتلك الرئيس قدرات إدارية جامعية ومعرفة أكاديمية، وليس مجرد منصب سياسي. علاوة على ذلك، ثمة حاجة إلى هيكل هرمي واضح: ينبغي أن يكون للجامعة المندمجة هيكل هرمي بين المستوى المركزي (الجامعة) ووحداتها الأعضاء (المدارس التابعة لها)، لتجنب "ازدواجية السلطة". - د. لي فييت خويين

المصدر: https://giaoducthoidai.vn/tai-cau-truc-truong-dai-hoc-cong-lap-buoc-ngoat-chien-luoc-post753945.html