إعادة هيكلة الجامعات الحكومية: نقطة تحول استراتيجية

إن إعادة هيكلة الجامعات لا تتعلق بإعادة الترتيب فحسب، بل تتعلق أيضًا بتجديد الإدارة وتحسين جودة التدريب والبحث.

ومن خلال تنفيذ هذه الاستراتيجية، وبرؤية طويلة الأجل، يمكن للتعليم العالي الفيتنامي أن يتحول بقوة ويتكامل بشكل عميق ويحسن القدرة التنافسية العالمية.

الدكتور لي دونج فونج - المدير السابق لمركز أبحاث التعليم العالي (معهد فيتنام للعلوم التربوية): الحفاظ على القيم القديمة، وخلق قيم جديدة

الدكتور لي دونج فونج.

إن إعادة هيكلة التعليم العالي ليست مجرد دمج تنظيمي، بل هي، وبصورة أعمق، إصلاح شامل لمنهجية إدارة الكلية ورسالتها التدريبية. من منظور إداري خارجي، هكذا ينظر المدراء وأصحاب المصلحة إلى التغيير الهيكلي للنظام. أما بالنسبة للمطلعين، فهي عملية تغيير وإعادة ترتيب لمواقع الموظفين والمحاضرين في إطار وحدات جديدة ناتجة عن اندماج المؤسسات القديمة.

والأهم من ذلك، ضرورة تعديل مفاهيم الإدارة والحوكمة في مؤسسات التعليم العالي، بهدف بناء نموذج تشغيلي رشيق أكثر قدرة على التكيف مع التغيرات. وهذا يتطلب شجاعةً للتغلب على العادات والروتين القديم، وهو أمرٌ ليس بالسهل.

علاوةً على ذلك، يُعدّ بناء هوية فريدة للمؤسسة التعليمية الجديدة عاملاً حيوياً. ويتجلى ذلك من خلال تصميم برامج تدريبية وتعديلها بما يتناسب مع احتياجات سوق العمل وتوقعات المتعلمين، مع ضمان وضع مصالح المتعلمين وأصحاب المصلحة في المقام الأول.

يُشكّل اندماج العديد من مؤسسات التعليم العالي في كيان جديد تحدياتٍ حتميةً فيما يتعلق بالنموذج التنظيمي وطريقة العمل. يُمكن فرض هذا النموذج من الخارج أو تشكيله بمبادرة داخلية، ولكن في كلتا الحالتين، هناك خطرٌ مُحتملٌ لتضارب المصالح بين مختلف جماعات المصالح. غالبًا ما تُعقّد فترة الانتقال الجهاز، مع ظهور حالات تسريح للموظفين في معظم الوحدات الأعضاء.

لذلك، فإن الأهم هو التوصل إلى توافق في الآراء بشأن مسار التنمية، إلى جانب اتخاذ تدابير محددة للتوفيق بين مصالح جميع الأطراف. يجب أن تُنفَّذ عملية إعادة الهيكلة بروح من التوافق والتضامن، لأن الهدف المشترك أسمى من المصالح الفردية. يجب دراسة الخطوات بعناية، وتقديم حجج كافية، ومناقشتها على مستويات متعددة، مع تجنب عقلية "افعل ما يحلو لك".

قد لا تُحدث إعادة الهيكلة نقلة نوعية في التعليم العالي الفيتنامي، لأن أي مؤسسة تدريبية لا يمكنها أن تتطور بشكل مستدام إلا إذا استندت إلى التاريخ والتقاليد الأكاديمية والروابط الوثيقة مع المتعلمين والشركاء. قد يُفقِد دمج العديد من المؤسسات التعليمية قيمها المتراكمة، دون أن يُسهم بالضرورة في خلق قيم جديدة أفضل.

لتحويل توقعات القادة إلى واقع ملموس، تحتاج المدارس إلى تحديد رسالتها الأساسية ورؤيتها بعيدة المدى بوضوح، إذ لا يمكن نسخ هذه الرسالة بين المدارس. الشرط الأساسي هو أن يحدد المديرون ومراكز التدريب نقاط قوتهم ونقاط ضعفهم، وأن تتاح لهم في الوقت نفسه فرصة إقناع هيئات الإدارة الحكومية بقيمتهم الجوهرية.

بناءً على ذلك، يُمكن للدولة وضع خطة شاملة لإعادة هيكلة نظام التعليم العالي الفيتنامي، وهي في جوهرها خطة رئيسية جديدة تُجسّد رؤية المجتمع وقيمه وتوقعاته. وفي هذه الخطة، ينبغي تنظيم المدارس بما يُمكّنها من الاستفادة من قيمها الأصيلة، مع تهيئة الظروف المناسبة لتكوين قيم جديدة. ويُعدّ مستوى مساهمة كل مؤسسة تعليم عالٍ في التنمية الاجتماعية والاقتصادية المحلية معيارًا ذا أولوية، بدلًا من التركيز فقط على الكفاءة الاقتصادية.

على مستوى النظام، ينبغي أن تراعي إعادة الهيكلة خصائص كل نوع من برامج التدريب والمؤسسات التعليمية. وينبغي تعزيز تطوير اتجاهات التدريب التطبيقي لخدمة التنمية الاجتماعية والاقتصادية؛ في حين يجب ربط البرامج البحثية بالأنشطة العلمية والتكنولوجية للمدارس والمحاضرين، بهدف خلق معارف علمية جديدة بدلاً من مجرد مهارات التدريب.

لنجاح هذه العملية، يجب ضمان ظروف الموارد والحفاظ عليها باستمرار. لا ينبغي خفض الموارد الحالية فجأةً، بل تعديلها بشكل مناسب لتجنب أي انقطاع في العمليات؛ وفي الوقت نفسه، يجب توفير الموارد الجديدة المحددة في القرار 71 بمستوى كافٍ لتحقيق نتائج ملموسة.

الدكتور هوانغ نغوك فينه - المدير السابق لإدارة التعليم المهني (وزارة التعليم والتدريب): تجنب الوقوع في آلية "الطلب - العطاء"، والإدارة الإدارية الثقيلة

الدكتور هوانغ نغوك فينه.

يخشى الكثيرون من أن يقتصر ترتيب ودمج مؤسسات التعليم العالي على "الدمج الآلي" بين الكليات، في حين أن الاختلافات في الثقافة الأكاديمية والمهن وآليات العمل كبيرة جدًا. هذا القلق مبرر تمامًا. فإذا اقتصر الأمر على مجرد دمج الأسماء والدمج الآلي، فستفشل العملية حتمًا.

إن نجاح إعادة الهيكلة يجب أن يعتمد على تقسيم مؤسسات التعليم العالي وفقا لرسالتها ومهامها: حيث تركز المدارس البحثية الرائدة على العلوم الأساسية، والمدارس التطبيقية المرتبطة بشكل وثيق باحتياجات الشركات والمحليات، وتتولى مدارس تدريب المعلمين دور تدريب الموارد البشرية لقطاع التعليم.

بناءً على هذا الأساس الهرمي، يتعين على كل مدرسة تعزيز نقاط قوتها، مع تقاسم الموارد مع شركائها. ويتمثل العنصر الأساسي في نموذج حوكمة واضح، ومساءلة عالية، مصحوبًا باستثمار قوي كافٍ لإحداث تغيير حقيقي، وليس مجرد "تغيير في الاسم".

يُعدّ نموذج الحوكمة وآلية الاستقلالية بعد الدمج عنصرين أساسيين. في سياق إلغاء مجلس الجامعة، تهدف بعض المقترحات إلى وضع مؤسسات التعليم العالي تحت إدارة السلطات المحلية. ومع ذلك، فإن الإدارة الإدارية وعمليات الجامعة ثقافتان مختلفتان. فإذا اعتبرنا الجامعات وحدات إدارية، فمن السهل الوقوع في فخ "الطلب ثم العطاء"، والإجراءات المعقدة، وفقدان الإبداع والاستقلالية.

عندما لا يكون للاستقلالية أساس، يسهل إخضاعها للسلطة الإدارية، في ظل غياب آلية تُلزم المدارس بتحمل مسؤولية جودة التدريب وكفاءة الميزانية. لذلك، بدلًا من "توطين" الإدارة، من الضروري بناء مجلس أكاديمي مستقل بمشاركة الشركات والأطراف ذات الصلة. يحافظ هذا النموذج على الاستقلالية الأكاديمية ويعزز التواصل بين المدارس وسوق العمل، مع ضمان آلية شفافة ومساءلة واضحة.

يجب أيضًا وضع معايير اختيار المدارس المراد إعادة تنظيمها ودمجها بموضوعية وعلنية وشفافية، بما يتجاوز الحد الأدنى للمعايير التي وضعتها وزارة التعليم والتدريب. وينبغي أن يكون التقييم متعدد الأبعاد، بما في ذلك القدرة الأكاديمية، والهيئة التدريسية، والمرافق، وأداء الطلاب الوظيفي، والاستقلال المالي.

على وجه الخصوص، يجب أن يكون المعيار الرئيسي هو مستوى تلبية احتياجات الموارد البشرية لخدمة التنمية الاقتصادية والابتكار في المنطقة. إذا لم يرتبط التدريب باستراتيجيات التنمية الإقليمية، حتى لو استوفى المعايير، فسيظل في غير محله.

إن وجود معايير واضحة ومعلنة لا يُسهم فقط في اختيار المواد الدراسية المناسبة، بل يُسهم أيضًا في بناء توافق مجتمعي، مما يُقلل من ردود الفعل أو عدم الرضا بين المحاضرين والطلاب. فعندما يرون العملية شفافة ومُوجهة نحو التنمية المستدامة، سيزداد ثقتهم بها، بدلًا من الاعتقاد بأنها مجرد قرار إداري مفروض.

الدكتور لي فيت خوين - نائب رئيس رابطة الجامعات والكليات الفيتنامية: نحن بحاجة إلى نظام جامعي قوي

الدكتور لي فيت خوين.

على مدار العقدين الأولين من القرن الحادي والعشرين، أصبح التعليم العالي ركنًا أساسيًا في استراتيجيات التنمية في معظم البلدان. ​​ومن منظور عالمي، هناك ثلاثة اتجاهات رئيسية تؤثر بقوة على سير العمل وإصلاح التعليم العالي: الجامعات متعددة التخصصات والتخصصات والوظائف؛ والاتجاه نحو المركزية وإعادة هيكلة النظام من خلال عمليات الدمج أو الانتماء؛ والاتجاه نحو تزايد الاستقلالية المصحوبة بالمساءلة الاجتماعية.

في أوروبا، خلقت عملية بولونيا فضاءً موحدًا للتعليم العالي، مما أجبر الجامعات على تعديل نماذجها التدريبية وهياكلها الإدارية واستراتيجياتها التنموية. ودمجت دول عديدة، أبرزها فرنسا وألمانيا وهولندا، جامعات صغيرة أو متفرقة لتشكيل جامعات متعددة التخصصات قادرة على المنافسة دوليًا.

في آسيا، أجرت كوريا الجنوبية والصين وسنغافورة أيضًا إصلاحات واسعة النطاق. نفذت الصين موجة من عمليات دمج الجامعات منذ أواخر التسعينيات، مما أدى إلى إنشاء مؤسسات تضم عشرات الآلاف من الطلاب، وربطت بشكل وثيق بين التدريب والبحث والابتكار. سنغافورة، بنموذجها القائم على عدد قليل من المدارس ولكن مبسط، ومكانتها الدولية، هي أيضًا نتاج عملية إعادة الهيكلة والدمج.

لذلك، لا يمكن لفيتنام أن تقف بمعزل عن هذه التوجهات. سيجد نظام التعليم العالي المُجزأ والمُشتت صعوبة في التكامل، بل وأكثر صعوبة في الوصول إلى مرتبة متقدمة في التصنيفات الدولية. نحن نُواجه مُتطلبات تحويل نموذج النمو نحو اقتصاد قائم على المعرفة، قائم على العلم والتكنولوجيا والابتكار. ولتحقيق هدفنا في أن نُصبح دولة مُتقدمة ذات دخل مرتفع بحلول عام ٢٠٤٥، تحتاج فيتنام إلى نظام جامعي قوي قادر على تأهيل كوادر بشرية عالية الكفاءة وإنتاج معارف جديدة.

في هذا السياق، فإن الحفاظ على نظام لامركزي غير فعال ليس إهدارًا للموارد فحسب، بل يعيق التنمية الوطنية أيضًا. ويُعدّ دمج الجامعات لتشكيل جامعات واسعة النطاق ومتعددة التخصصات ذات قدرات بحثية وتدريبية متعددة التخصصات حلاً استراتيجيًا. وهذا ليس مطلبًا تعليميًا فحسب، بل هو أيضًا قرار سياسي مرتبط بمستقبل الأمة.

ولمنع تحول عملية الاندماج إلى عملية ميكانيكية "إدارية" تسبب اضطرابات وردود فعل سلبية في المجتمع، فبالإضافة إلى إرساء المبادئ الأساسية، يجب أن يرتكز الاندماج على معايير علمية صارمة، تهدف إلى تشكيل جامعة متعددة التخصصات مستدامة.

فيما يتعلق بالجغرافيا: إعطاء الأولوية للمدارس في نفس المنطقة (المدينة، المحافظة) للاستفادة من البنية التحتية المشتركة، وخفض تكاليف الإدارة؛ وتجنب تجميع المدارس بعيدًا عن بعضها البعض، مما يسبب صعوبات للطلاب والمحاضرين.

فيما يتعلق بمجالات التدريب: المدارس ذات التخصصات التكميلية، وعندما يتم دمجها، فإنها ستؤدي إلى إنشاء جامعة متعددة التخصصات؛ وتجنب الدمج الآلي بين المدارس ذات التخصصات المتداخلة، مما قد يؤدي بسهولة إلى الصراعات وفائض الموارد البشرية.

فيما يتعلق بالقدرة على البحث والتدريب: يجب دمج المدارس التي لديها نفس المهمة ولكن نقاط القوة المختلفة (على سبيل المثال، مدرسة قوية في الهندسة، ومدرسة قوية في العلوم الاجتماعية والاقتصادية)، مما يؤدي إلى إنشاء جامعة متعددة التخصصات يمكنها المشاركة بسهولة في الأبحاث الوطنية والدولية.

فيما يتعلق بالحجم والكفاءة التشغيلية: ينبغي للمدارس الصغيرة (أقل من 3000 طالب) أن تفكر في الاندماج؛ وينبغي أيضًا إدراج المدارس ذات الكفاءة المنخفضة والجودة غير المضمونة في عملية الاندماج.

فيما يتعلق بالاستراتيجية الوطنية: إعطاء الأولوية لإنشاء جامعات بحثية إقليمية ودولية في المراكز الاقتصادية والسياسية والاجتماعية (هانوي، مدينة هو تشي منه، هوي، دا نانغ). ينبغي أن تضم كل منطقة اقتصادية جامعة واحدة متعددة التخصصات على الأقل، ذات حجم مناسب، تخدم الموارد البشرية المحلية والتكامل الدولي.

وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي أن يكون لدى كل محافظة جامعة واحدة على الأقل متعددة التخصصات - متعددة المستويات - على غرار "جامعة المجتمع" ذات الحجم المعقول، والتي تلبي احتياجات الموارد البشرية المباشرة وتحسن المستوى الفكري المحلي.

نموذج الاندماج المحتمل:

الاندماج الكامل: يتم حذف المدارس ودمجها في جامعات جديدة بأسماء مختلفة تمامًا، مما يؤدي إلى إنشاء كيانات جديدة وتصميم آليات حوكمة حديثة؛ والعيب هو أنه من السهل إثارة ردود الفعل وفقدان الهوية التقليدية.

اتحاد على غرار الاتحاد: تحتفظ المدارس بأسمائها الخاصة، لكنها عضو في جامعات كبيرة (نموذج الجامعة الوطنية، نموذج الجامعة الإقليمية). يحافظ هذا على هوية كل مدرسة، ويسهل قبوله من قِبَل المجتمع، ولكنه يميل إلى المحلية، ويفتقر إلى الوحدة الإدارية.

النموذج الهجين: بعض المدارس تندمج بشكل كامل، والبعض الآخر يشكل اتحادًا؛ وهو نموذج مرن ويمتص الصدمات ولكن الحوكمة قد تكون معقدة ومتداخلة.

التجمعات المدرسية المرتبطة: تقبل المرافق الفردية، التي قد يكون لديها مستويات أو فصول تدريبية مختلفة، "قواعد اللعبة" لتشكيل مجموعة؛ وقد أوصت وزارة التعليم والتدريب بذلك منذ عام 1993 ولكن القليل من المدارس تطبقها.

فيما يتعلق بآلية حوكمة ما بعد الاندماج، فإن المسألة الرئيسية تكمن في نموذج الحوكمة المُطبق. من الضروري استخلاص الدروس من أوجه القصور الحالية وبناء آلية تحل محل مجلس الجامعة. ووفقًا للتجارب الدولية، تحتاج الجامعات الكبيرة متعددة التخصصات إلى آلية حوكمة مهنية، يلعب فيها مجلس الجامعة دورًا حاسمًا في وضع الاستراتيجية. إذا استمر التوجه نحو إلغاء مجلس الجامعة، فعلى الدولة أن تُطبّق قريبًا آلية حوكمة جديدة للجامعات التي شُكّلت بعد الاندماج.

بعد الاندماج، يجب أن يكون المدير أكاديميًا. يجب أن يتمتع القائد بالقدرة على إدارة الجامعة وخبرة أكاديمية، وليس مجرد منصب سياسي. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون هناك تسلسل هرمي واضح: يجب أن يكون للجامعة بعد الاندماج هيكل هرمي بين الجامعة المركزية والوحدات التابعة (المدارس التابعة)، لتجنب "ازدواجية السلطة". - د. لي فيت خوين

المصدر: https://giaoducthoidai.vn/tai-cau-truc-truong-dai-hoc-cong-lap-buoc-ngoat-chien-luoc-post753945.html