Poprawa kompetencji kadry oświatowej na szczeblu gminnym: Co należy zrobić, aby dobrze wywiązać się z tego zadania?

Standaryzacja i poprawa zdolności urzędników szczebla komunalnego do sprostania wymogom funkcjonowania dwupoziomowych władz, zapewniająca utrzymanie i podniesienie jakości edukacji na poziomie przedszkolnym, podstawowym i średnim, jest ważnym, pilnym i długoterminowym wymogiem, w szczególności dla sektora edukacji, samorządów lokalnych na wszystkich szczeblach i całego systemu politycznego w ogólności.

Mistrz Pham Thai Son – Dyrektor Centrum Rekrutacji i Komunikacji – Uniwersytet Przemysłu i Handlu w Ho Chi Minh City: Transformacja cyfrowa jest kluczem do budowania potencjału

Moim zdaniem, obciążenie administracyjne dokumentami i papierami stanowi poważną przeszkodę, pochłaniając większość czasu i zasobów pracowników oświaty . Dlatego wdrożenie wspólnej platformy cyfrowej w zarządzaniu jest uważane za rozwiązanie „kręgosłupowe”.

Wyobraź sobie system, w którym dane uczniów, profile nauczycieli i raporty okresowe są zdigitalizowane i zarządzane centralnie. Urzędnicy na szczeblu gminy mogą wyszukiwać, aktualizować i agregować dane zaledwie kilkoma kliknięciami, zamiast godzinami ręcznego przetwarzania.

Platforma ta nie tylko pomaga zmniejszyć obciążenie pracą, ale także sprawia, że dane są przejrzyste, umożliwiając intuicyjne i efektywne monitorowanie jakości kształcenia w przedszkolach, szkołach podstawowych i średnich.

Jednak aby technologia była najskuteczniejsza, musi iść w parze z ludźmi. Uważam, że transformacji cyfrowej powinny towarzyszyć regularne szkolenia i programy rozwoju. Urzędnicy państwowi powinni uczestniczyć w praktycznych szkoleniach z zakresu nowoczesnego zarządzania oświatą oraz umiejętności w zakresie technologii informacyjno-komunikacyjnych. Tylko wtedy nabiorą pewności siebie i umiejętności, aby opanować nowe narzędzia, przekształcając technologię w potężnego asystenta.

Ponadto nie można pominąć czynnika motywacyjnego. Konieczne jest stworzenie przejrzystego systemu nagród, uznawania zasług i oceny kompetencji. Wyniki pracy, precyzyjnie mierzone za pomocą platform cyfrowych, muszą być powiązane z możliwościami awansu i traktowania. To stworzy sprawiedliwe środowisko pracy, zachęcające do zaangażowania i ciągłego wysiłku.

Wreszcie, dla zrównoważonych rozwiązań, proponuję zapewnienie udziału urzędników oświatowych na szczeblu gmin w planowaniu i opracowywaniu lokalnej polityki edukacyjnej. Udział ten zapewni płynny, dwukierunkowy przepływ informacji z ministerstwa do szczebla gmin, pomagając w ten sposób, aby wydawane polityki były rzeczywiście zgodne z rzeczywistością i w pełni wykonalne.

Pan Chau Van Hai – Kierownik Działu Kultury i Społeczeństwa (Doc Binh Kieu, Dong Thap): Profesjonalne wsparcie i szkolenia w celu doskonalenia umiejętności zawodowych

Z doświadczenia praktycznego, trwającego ponad dwa miesiące, wynika, że zarządzanie oświatą na poziomie gminy napotyka początkowo pewne trudności. W związku z tym, jeśli chodzi o obsadę kadrową, gmina ma tylko jednego urzędnika odpowiedzialnego za sektor oświaty.

Ten urzędnik nie ma żadnego doświadczenia w zarządzaniu i wdrażaniu pracy oświatowej, ale musi wykonywać zadania związane z zarządzaniem edukacją na wszystkich trzech poziomach: w przedszkolu, szkole podstawowej i średniej, przy czym każdy poziom ma inny model zarządzania.

Aby doradzić Gminnemu Komitetowi Ludowemu w zakresie skutecznego prowadzenia prac edukacyjnych w danej lokalizacji, Departament Kultury i Społeczeństwa początkowo zwrócił się do Departamentu Edukacji i Szkolenia z prośbą o dokonanie przeglądu i ustalenie, które lokalizacje wyznaczyły i wyznaczyły pracowników oświatowych nieposiadających odpowiednich kwalifikacji; następnie zlecono im wyznaczenie urzędników państwowych, którzy wspieraliby daną lokalizację przez ograniczony czas.

Po stronie prowincji powinien istnieć plan szkoleń i doradztwa, który pomoże urzędnikom oświatowym na szczeblu gmin opanować zarządzanie każdym poziomem edukacji. Należy umożliwić gminie mobilizację lokalnych nauczycieli do pracy w Departamencie Kultury i Społeczeństwa odpowiedzialnym za sektor edukacji. W dłuższej perspektywie mam nadzieję, że agencja zarządzająca wyższego szczebla będzie koordynować szkolenia zespołu, aby mógł on zarządzać oświatą na poziomie lokalnym; oraz będzie zwracać uwagę na polityki wspierające urzędników oświatowych na szczeblu gmin.

W obecnej sytuacji promowanie transformacji cyfrowej w edukacji jest pilnie potrzebne. Mamy nadzieję wspierać szeroko zakrojoną organizację programów komunikacyjnych, seminariów i szkoleń, aby całe społeczeństwo, a zwłaszcza nauczyciele, uczniowie i administratorzy, jasno rozumieli rolę i korzyści płynące z transformacji cyfrowej, poprawiającej jakość nauczania i uczenia się. Doradzamy w zakresie inwestowania w nowoczesny sprzęt technologiczny, który spełnia wymagania dydaktyczne.

Kontynuuj wdrażanie synchronicznego systemu baz danych w całym sektorze edukacji, aby uczniowie mogli łatwo wyszukiwać informacje i wspierać pracę kierowniczą, a także wspierać nauczycieli w zarządzaniu planami lekcji, transkryptami i powiązanymi informacjami. Jednocześnie wspieraj wdrażanie sztucznej inteligencji (AI) w edukacji; przekształcaj tradycyjne wykłady teoretyczne w interaktywne, praktyczne lekcje oparte na doświadczeniu, korzystając ze wsparcia technologii…

Pan Le Van Bao – dyrektor szkoły podstawowej Tan Dong (Tan Dong, Tay Ninh): Potrzebny „dyrygent” do edukacji na poziomie gminy

Mając doświadczenie w bezpośrednim zarządzaniu, uważam, że praca ta wymaga kompleksowej wizji, którą może pojąć tylko ktoś, kto był „dyrygentem” w szkole.

W rzeczywistości obecni urzędnicy oświatowi muszą zarządzać trzema poziomami kompetencji: uniwersalizacją, testowaniem, konkurencją, organizacją, inspekcją, transformacją cyfrową, finansami, wyposażeniem bibliotek… Ta objętość jest zbyt obszerna i różnorodna. Tylko dyrektor lub wicedyrektor – ci, którzy bezpośrednio zarządzali wszystkimi działaniami szkoły – mają wystarczające doświadczenie i ogólną wiedzę, aby skutecznie sobie z tym poradzić.

Proponuję zatem podstawowe kryteria doboru personelu na to stanowisko: osoba odpowiedzialna musi posiadać doświadczenie w zarządzaniu szkołą (dyrektor, wicedyrektor). Dodatkowo, dwa inne ważne czynniki to zrozumienie lokalnych uwarunkowań (lokalni mieszkańcy lub osoby z długoletnim stażem pracy w gminie) oraz dobre zaplecze IT, pozwalające sprostać trendowi transformacji cyfrowej.

Jednak głównym wąskim gardłem jest bariera prawna: urzędnicy oświatowi na szczeblu gminnym są „urzędnikami służby cywilnej”, podczas gdy dyrektorzy i wicedyrektorzy są „urzędnikami”. Utrudnia to bezpośrednią mobilizację i mianowanie. W obliczu tego problemu proponuję tymczasowe, ale niezwykle praktyczne rozwiązanie na najbliższy czas: utworzenie „grupy wsparcia i doradztwa oświatowego” na szczeblu gminnym.

Model ten skupia doświadczonych dyrektorów i wicedyrektorów w danym obszarze. Możemy przypisać menedżera do każdego poziomu edukacji (przedszkole, szkoła podstawowa, szkoła średnia), który zapewni kompleksowe wsparcie zawodowe. W obszarach ogólnych, takich jak konkurencja i transformacja cyfrowa, dyrektor może odpowiadać za doradztwo w 2-3 obszarach.

Natychmiastowe rozwiązanie nie tylko rozwiązuje obecny niedobór wyspecjalizowanych urzędników, ale także tworzy solidny, profesjonalny pomost między samorządem gminnym a szkołami. Jednocześnie rozwiązuje pilne problemy, oczekując na długofalowe zmiany w polityce, zapewniając, że zarządzanie oświatą na poziomie lokalnym zawsze będzie sprawowane przez osoby o największej wizji i doświadczeniu praktycznym.

Pan Dang Ngoc Khoa – urzędnik Ministerstwa Kultury i Społeczeństwa (Long Coc, Phu Tho): Elastyczna mobilizacja kadry kierowniczej i kluczowych nauczycieli ze szkół

Wdrażając dwupoziomowy model samorządu terytorialnego, urzędnicy na szczeblu gminnym poważnie wdrożyli podział stanowisk pracy przez komitety partyjne i władze. Każdy urzędnik aktywnie zapoznał się z wytycznymi i instrukcjami dotyczącymi sektora i dziedziny, za którą odpowiada, aby przygotować się mentalnie do pracy w nowym modelu.

Mimo poczynionych przygotowań, zmiany w przepisach dotyczących decentralizacji, delegowania uprawnień i innych towarzyszących im regulacjach spowodowały, że urzędnicy gminni napotkali wiele trudności w dostępie do dokumentów.

Co więcej, niektórzy urzędnicy państwowi są przydzielani do stanowisk, które nie odpowiadają ich wykształceniu zawodowemu, co podwaja trudności. Dotyczy to zwłaszcza urzędników odpowiedzialnych za zarządzanie oświatą w Komitecie Ludowym na szczeblu gminy.

Mamy nadzieję, że w początkowej fazie otrzymamy większe wsparcie ze strony urzędników i specjalistów Departamentu Edukacji i Szkolenia; jednocześnie zintensyfikujemy szkolenia i rozwój, aby mogli oni szybko uzyskiwać dostęp do przypisanych im zadań i skutecznie je wykonywać.

Jeśli chodzi o rozwiązanie, uważam, że w krótkiej perspektywie powinien istnieć elastyczny mechanizm umożliwiający Komitetowi Ludowemu na szczeblu gminnym tymczasową mobilizację doświadczonych menedżerów lub kluczowych nauczycieli ze szkół na tym obszarze w celu wsparcia pracy zawodowej Departamentu Kultury i Społeczeństwa, zwłaszcza w okresach szczytowych, takich jak planowanie na początku roku szkolnego lub finalizowanie rozliczeń rocznych.

Departamenty Edukacji i Szkolenia aktywnie powołały mobilne grupy robocze, udające się bezpośrednio do gmin, aby „wspierać i pokazywać pracę”, kierować i wspierać specjalistów z Departamentu Kultury i Spraw Społecznych w radzeniu sobie z nowymi i złożonymi zadaniami.

Szkolenia i rozwój urzędników na szczeblu komunalnym są niezwykle istotne. W związku z tym krótkoterminowe, formalne szkolenia powinny zostać zastąpione intensywnymi programami szkoleniowo-rozwojowymi, z obowiązkowymi certyfikatami na stanowiskach pracy. Treści szkoleniowe powinny koncentrować się na umiejętnościach praktycznych, metodach rozwiązywania problemów oraz rzeczywistych sytuacjach zarządczych na szczeblu lokalnym.

W szczególności, aby przyciągnąć i zatrzymać kompetentne osoby do pełnienia tej trudnej roli na szczeblu gminy, konieczne jest opracowanie odpowiedniej polityki wynagradzania. Powinny istnieć polityki podobne do tych obowiązujących nauczycieli (dodatki za staż pracy, premie), które zmotywują kierowników i dobrych nauczycieli do podjęcia pracy w wyspecjalizowanych działach na szczeblu gminy.

Kolejnym bardzo ważnym wymogiem jest pilne zbudowanie i wdrożenie wspólnych systemów zarządzania, łączących poziom wojewódzki z gminami i szkołami. Systemy te muszą obejmować obszary zarządzania dokumentacją, zasobami ludzkimi, finansami i branżowymi bazami danych. To znacznie zmniejszy obciążenie związane z ręcznym raportowaniem, zwiększy przejrzystość i efektywność zarządzania, jak zasugerował jeden z urzędników.

W obliczu rosnących wymagań w zakresie zarządzania oświatą na szczeblu lokalnym, zwłaszcza po wydaniu nowych dokumentów, takich jak Okólnik 15/2025/TT-BGDDT, rola urzędników odpowiedzialnych za kulturę i sprawy socjalne na szczeblu gminnym stoi przed niezwykle trudnym wyzwaniem. Jedna osoba musi podjąć się zadań, które wcześniej wymagały zaangażowania całego Departamentu Edukacji i Szkolenia, z wieloma wyspecjalizowanymi działami. – Pan Le Van Bao

Source: https://giaoducthoidai.vn/nang-cao-nang-luc-can-bo-giao-duc-cap-xa-phai-lam-gi-de-hoan-thanh-tot-nhiem-vu-post748232.html