Abschaffung des Schulrats: Ein großer Wechsel in der Leitung öffentlicher Universitäten

Bỏ hội đồng trường: Biến động lớn về lãnh đạo đại học công lập - Ảnh 1. — Die Nichtorganisation von Schulräten an öffentlichen Universitäten ist einer der Inhalte, die die Aufmerksamkeit der Delegierten der kürzlich vom Ministerium für Bildung und Ausbildung organisierten Universitätsbildungskonferenz 2025 auf sich zogen – Foto: MOET

Das Ministerium für Bildung und Ausbildung hat Universitäten und Berufsbildungseinrichtungen soeben aufgefordert, ihre Planungsarbeiten vorübergehend auszusetzen und die Ernennung neuer Schulratsvorsitzender und Schulleiter in Erwägung zu ziehen. Mit dieser Anweisung soll die Resolution 71 des Politbüros umgesetzt werden, die einen wichtigen Inhalt enthält: In öffentlichen Bildungseinrichtungen (mit Ausnahme von Schulen mit internationalen Abkommen) dürfen keine Schulräte eingerichtet werden.

Unzureichend, muss geändert werden

In den letzten Jahren wurde das Universitätsratsmodell als wichtiger Schritt zur Autonomie der Universitäten angesehen. Theoretisch handelt es sich bei diesem Modell um eine fortschrittliche Governance-Struktur, die den Universitäten hilft, Aufsichts- und Betriebsfunktionen klar zu trennen und sich schrittweise internationalen Standards anzunähern. Im praktischen Einsatz hat dieses Modell jedoch zahlreiche Probleme offenbart.

In dem der Regierung übermittelten Bericht über die vorläufige Bewertung der Umsetzung des Gesetzes zur Hochschulbildung für den Zeitraum 2019–2024 erklärte Bildungsminister Nguyen Kim Son, dass bislang 167/171 öffentliche Universitäten (ausgenommen jene, die dem Verteidigungsministerium und dem Ministerium für öffentliche Sicherheit unterstehen) die Einrichtung und Konsolidierung von Universitätsräten abgeschlossen hätten, die Wirksamkeit der Abläufe jedoch noch viele Mängel aufweise.

Berichten von 13 Ministerien, Behörden auf Ministerebene und 24 Kommunen zufolge haben 67 Hochschulen den Parteisekretär als Vorsitzenden des Schulrats und Vorsitzenden des Universitätsrats eingesetzt.

Das Ministerium für Bildung und Ausbildung stellte fest, dass die Schulräte an einigen Universitäten in der Praxis immer noch schwach und formalistisch sind und ihre gesetzlich vorgeschriebenen Befugnisse und Verantwortlichkeiten nicht ordnungsgemäß und vollständig ausüben. Dies hat dazu geführt, dass die Rolle des Schulrats übersehen wird oder es mancherorts zu Konflikten und Widersprüchen zwischen dem Schulrat, dem Schulratsvorsitzenden und dem Schulleiter kommt.

Mit der neuen Richtlinie wird das Schulratsmodell an öffentlichen Universitäten abgeschafft, was im Vergleich zum aktuellen Hochschulgesetz eine wesentliche Änderung darstellt.

So wird es in der neuen Organisationsstruktur der Hochschulen keine Schulräte mehr für öffentliche Schulen geben (mit Ausnahme derjenigen mit internationalen Kooperationselementen). Schulräte gibt es nur noch an privaten Schulen oder Einheiten mit internationalen Abkommen.

Dies stellt einen bedeutenden Wandel in der Leitungsstruktur der Universität dar, nachdem das Modell des Rektors und Vorsitzenden des Universitätsrats einst als Fortschritt in der Autonomie der Universitäten galt.

Parteisekretär und Vorsitzender

Die Abschaffung des Universitätsrats stellt nicht nur eine Änderung der Organisationsstruktur dar, sondern hat auch tiefgreifende Auswirkungen auf die Art und Weise, wie öffentliche Universitäten in Zukunft arbeiten, verwaltet und regiert werden. Diese Entscheidung stellt einen tiefgreifenden Wandel dar: von einem dezentralen Modell zu einem zentralisierten, einheitlichen Modell, bei dem der Vorsitzende des Parteikomitees gleichzeitig die Exekutivrolle übernimmt.

Dabei handelt es sich nicht nur um eine organisatorische Anpassung, sondern auch um eine klare Botschaft zur Stärkung der Führungsrolle der Partei im Bildungssystem, während gleichzeitig höhere Anforderungen an die Kapazität, den Mut und das Managementdenken des Schulleitungsteams gestellt werden.

Wenn es jedoch in der Realität keine Institution wie die Schulbehörde mehr gibt, die als Gegengewicht, Kritiker und Kontrollinstanz fungiert, werden andere Kontroll- und Bewertungsmechanismen erforderlich sein, um zu vermeiden, dass eine Situation eintritt, in der „eine Person alles entscheidet“.

Innovationen in den Governance-Modellen von Universitäten dürfen sich nicht auf die Änderung der Organisationsstruktur beschränken, sondern müssen mit der Schulung des Personals, der Verbesserung des rechtlichen Rahmens und dem Aufbau einer demokratischen akademischen Kultur einhergehen, die Kritik respektiert.

Andernfalls könnte das Problem der Hochschulautonomie wieder zum Ausgangspunkt zurückkehren, wo die Hochschulen vollständig von Vorgesetzten kontrolliert werden, anstatt auf der Grundlage interner Kapazitäten und tatsächlicher akademischer Bedürfnisse betrieben zu werden.

Neue Termine pausieren

Am 12. September verschickte das Ministerium für Bildung und Ausbildung zwei offizielle Schreiben an die angeschlossenen Bildungseinrichtungen und zuständigen Behörden, in denen es um eine vorübergehende Aussetzung der Planung und Besetzung neuer Führungspositionen bat, darunter: Direktor, Schulleiter, stellvertretender Direktor und stellvertretender Schulleiter. Diese Positionen werden erst nach Ablauf ihrer Amtszeit wiederbesetzt, und Neubesetzungen werden bis zur Erteilung weiterer Anweisungen ausgesetzt.

Für den Schulrat gelten die Aufgaben des Vorsitzenden und des stellvertretenden Vorsitzenden, deren Amtszeit endet, bis zur Erteilung neuer Anweisungen. Falls der Vorsitzende nicht mehr volljährig ist, übernimmt der stellvertretende Vorsitzende (sofern vorhanden) die Geschäfte des Schulrats. Falls kein stellvertretender Vorsitzender vorhanden ist, wählt der Schulrat einen Geschäftsführer.

Gemäß der Anweisung des Ministeriums sind Bildungseinrichtungen außerdem verpflichtet, die Planung für die Positionen des Präsidenten und Vizepräsidenten des Schulvorstands (sofern vorhanden) vorübergehend auszusetzen.

Verbesserung der Effektivität der Universitätsverwaltung

Resolution 71 gilt als wichtiger Meilenstein für die Entwicklung des Bildungs- und Ausbildungssystems im ganzen Land. Sie zielt darauf ab, das Denken zu erneuern, den Apparat zu rationalisieren, die Effektivität der Universitätsverwaltung zu verbessern und gleichzeitig die umfassende Führung der Partei an den Bildungseinrichtungen sicherzustellen. Eine der wichtigsten Leitlinien der Resolution 71 ist die Stärkung der direkten und umfassenden Führungsrolle der Parteiorganisation, insbesondere der Rolle des Parteikomiteevorsitzenden an den Bildungseinrichtungen.

Demnach wird das Modell umgesetzt, bei dem der Parteisekretär gleichzeitig Leiter der Bildungseinrichtung ist, anstelle des bisherigen Modells, bei dem der Schulleiter gleichzeitig Vorsitzender des Schulrats ist.

"3 in 1"-Motor

Bỏ hội đồng trường: Biến động lớn về lãnh đạo đại học công lập - Ảnh 2. — Eine Ecke der Tsinghua-Universität, Chinas führender Universität – Foto von der Website der Universität

In der Resolution 71 des Politbüros wird der Parteisekretär, der zugleich Leiter einer Universität ist, als „3-in-1-Maschine“ bezeichnet, die politische, ordnungspolitische und administrative Macht vereint.

Dieses Modell verspricht, der Machtdiffusion entgegenzuwirken, die Entscheidungsfindung zu beschleunigen und die Rechenschaftspflicht zu erhöhen. Doch je stärker die Anreize, desto größer ist das Risiko eines Ungleichgewichts ohne angemessene Aufsicht und wissenschaftliche Beratung.

Erfahrungen aus China zeigen, dass Machtkonzentration sowohl Entwicklungsimpulse setzt als auch Risiken birgt. In China ist der Parteisekretär die „Nummer Eins“ an der Universität, der Präsident ist lediglich der stellvertretende Sekretär, der für die akademischen Angelegenheiten zuständig ist. Alle wichtigen Entscheidungen werden vom Parteikomitee geleitet und genehmigt.

Der Sekretär ist sowohl Entscheidungsträger als auch Manager, Koordinator und politischer Vertreter. Dank dieser Funktion können viele Universitäten Ressourcen vom Staat, von lokalen Behörden und von Unternehmen mobilisieren, die eng mit nationalen Strategien wie „Made in China 2025“ oder Programmen für künstliche Intelligenz und grüne Technologien verknüpft sind.

Allerdings werden viele Sekretärinnen wegen mangelnder akademischer Ausbildung und administrativer Tätigkeit kritisiert, was die Autonomie und Kreativität der Universitäten einschränkt. Dies ist ein Beispiel für Stärke und zugleich eine Warnung.

In Vietnam wird in der Resolution 71 der Parteisekretär zum Leiter der Universität ernannt. Diese Richtlinie trägt dazu bei, die Führung zu vereinheitlichen und die Situation der „drei Köpfe“ (Parteikomitee, Fakultätsrat und Vorstand) zu überwinden.

Zentralisierte Macht verkürzt zudem die Zeit für Personal-, Finanz- und Strategieentscheidungen und gewährleistet die konsequente Umsetzung politischer Vorgaben. Gleichzeitig stellt sie eine neue Anforderung: Die Führungskraft muss einen „doppelten Standard“ erfüllen: politischen Mut und Verständnis für modernes Universitätsmanagement.

Das Modell des Parteisekretärs, der zugleich auch der Anführer ist, lässt sich mit einem Fahrzeug vergleichen, das mit einem „3-in-1-Motor“ ausgestattet ist. Der Sekretär ist sowohl der politische Anführer als auch der Verwalter – Betreiber – und zugleich die administrative Rechtsperson der Universität. Drei Kräfte, die an einer Position zusammenlaufen, bilden einen sehr starken Motor, der dem Fahrzeug hilft, schnell, entschlossen und ohne die frühere Machtstreuung zu fahren.

Doch je leistungsstärker der Motor, desto zuverlässiger müssen die Brems- und Lenksignale sein. Die Bremse ist der Mechanismus der Überwachung, Kontrolle und Transparenz; die Lenksignale sind die richtige politische Orientierung, verbunden mit akademischer Autonomie und gesellschaftlichen Bedürfnissen. Ohne diese beiden Elemente kann das Fahrzeug leicht die Kontrolle verlieren oder aus der Spur geraten.

Auch die Beziehungen zu Unternehmen müssen berücksichtigt werden. Früher waren im Schulrat Wirtschaftsvertreter vertreten, die dabei halfen, Ausbildungsstrategien mit dem Bedarf der Arbeitskräfte in Einklang zu bringen. Dieser Kanal ist heute nicht mehr vorhanden, was die Verbindung zwischen Schulen, Unternehmen und Gesellschaft schwächt. China hat die Erfahrung gemacht, als Ausgleich Beiräte und Kooperationsallianzen einzurichten. Vietnam braucht alternative Mechanismen: Unternehmensbeiräte, strategische Kooperationsvereinbarungen und Rechenschaftsberichte an den Arbeitsmarkt.

Eine diskutierte Option besteht darin, dass der Parteisekretär gleichzeitig als Schulleiter fungiert. Dieses Modell ist äußerst kompakt, vermeidet Kompetenzkonflikte und beschleunigt die Entscheidungsfindung. Die absolute Machtkonzentration und die damit verbundene Arbeitsüberlastung bergen jedoch die Gefahr, die Wissenschaftler zu überfordern.

Diese Option kann auf kleine, anwendungsorientierte Schulen angewendet werden, bei multidisziplinären, forschungsorientierten Universitäten auf nationaler Ebene ist es jedoch notwendig, eine relative Trennung beizubehalten: Der Sekretär kümmert sich um die politische und strategische Ausrichtung, der Rektor um das Studium und die Verwaltung.

Es ist notwendig, die Vorteile dieses Modells zu fördern und seine Grenzen zu überwinden, indem Führungskompetenzen standardisiert, Unternehmen und Gesellschaft vernetzt und ein kreatives akademisches Umfeld gefördert werden. Nur dann wird der „Führer“ wirklich ein professioneller Treiber sein, der vietnamesische Universitäten zu nachhaltiger Integration und Entwicklung führt.